POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

PRINCE2

PRINCE2 – to metodyka zarządzania projektami oparta na pozytywnych i negatywnych
doświadczeniach uzyskanych przez kierowników projektów z krajów anglosaskich. Zastosować ją
można do zarządzania i sterowania projektami wszelkiego rodzaju i wszelkiej wielkości.

Nazwa jest skrótem ang. słów:

Projects In a Controlled Environment

tzn.

Projekty w sterowanym

środowisku

.

Syntetyczna charakterystyka

Co to jest projekt według PRINCE2

Organizacja powołana na pewien czas w celu wytworzenia - w przyjętym czasie oraz przy
wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów - niepowtarzalnych, a wcześniej określonych
wyników czy rezultatu

.

Czy też

Warunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów natury
biznesowej zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym

.

Właściwości projektu realizowanego według PRINCE2

1.

Określony i skończony czas trwania

2.

Zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe (wyniki projektu)

3.

System działań niezbędnych do budowy produktów biznesowych

4.

Określona pula zasobów

5.

Struktura organizacyjna z zakresem obowiązków każdej z ról niezbędnej do zarządzania
projektem

Rodzaje zasobów w PRINCE2

1.

Pieniądze

2.

Ludzie

3.

Sprzęt (wyposażenie)

Komponenty, procesy a techniki PRINCE2

Stosując różne techniki, każdy proces wykorzystuje i/lub wytwarza komponenty.

Historia

U źródeł metodyki PRINCE2 leży PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning
Technique) metodyka prowadzenia projektów informatycznych opracowana przez firmę prywatną
Simpact Systems Limited w połowie lat 70. Na zamówienie rządowe wzbogacono metodykę o kwestię
zarządzania jakością. Część standardu pod nazwą PROMPT II została w 1983 r. wprowadzona w
jednostkach administracji rządowej Wielkiej Brytanii. Po wykupieniu praw do metodyki PROMPT przez
firmę LBMS, w 1989 r. brytyjska agenda rządowa Central Computer and Telecommunications Agency
(CCTA) opublikowało standard pod nową nazwą – PRINCE (

Projects in Controlled Environments

) i

wskazała jako zbiór najlepszych praktyk zarządzania projektami informatycznymi. Wkrótce jednak
metodyka zaczęła być stosowana także poza obszarem IT.

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

PRINCE2 został opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. jako ogólna metoda zarządzania projektami
niezależna od dziedziny biznesowej zastosowania. PRINCE2 szybko zdobywał popularność i stał się
standardem

de facto

w Wielkiej Brytanii. Zyskuje też coraz szersze uznanie na całym świecie

stanowiąc główną alternatywę (nie wykluczającą) dla metodyki PMBOK instytutu PMI. Ostatnie zmiany
zostały opublikowane w 2005 przez Office for Government Commerce (OGC) – następcę CCTA. W
2009 roku została opublikowana nowa wersja.

Główne przyczyny niepowodzenia projektów

1.

Produkty

1.

Brak rozróżnienia pomiędzy celami a produktami (wynikami) projektu

2.

Wymagania i kryteria akceptacji produktu przez klienta oraz kryteria jakości albo
wcale nieokreślone, albo nie dość precyzyjnie określone, albo określone w sposób
niezrozumiały dla odbiorcy bądź dostawcy produktu

2.

Zarządzanie strategiczne

1.

Uzasadnienie ekonomiczne albo nieobecne, albo niedostateczne

2.

Brak „środowiska klient-dostawca”

3.

Błędy w rozdziale ról w projekcie

4.

Klient zaangażowany w realizację w sposób dorywczy bądź niesystematyczne

5.

Zaangażowanie kierownictwa firm, które realizują projekt, maleje w miarę postępów
projektu

6.

Nadmierny optymizm w planowaniu wykorzystania zasobów

7.

Nadmiar biurokracji

8.

Brak zdrowego rozsądku

9.

Brak rezerw umożliwiających działania awaryjne

10.

Błędy w zarządzaniu punktem styku pomiędzy kierownictwem firm a projektem (np. w
przydziale zasobów)

3.

Zarządzanie bieżące

1.

Brak właściwych instrumentów sterowania projektem i niewłaściwe ich wykorzystanie

2.

Brak systemu zarządzania zmianami

3.

Błędy w planowaniu działań, które złożą się na projekt

Procesy

PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem
procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:

1.

Strategiczne zarządzanie projektem (ZS) –

Directing a project (DP)

2.

Planowanie (PL) –

Planning (PL)

3.

Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu (PP) –

Starting up a project (SU)

4.

Inicjowanie projektu (IP) –

Initiating a project (IP)

5.

Sterowanie Etapem (SE) –

Controlling a stage (CS)

6.

Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) –

Managing product delivery (MP)

7.

Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) –

Managing stage boundaries (SB)

8.

Zamykanie Projektu (ZP) –

Closing a project (CP)

Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej 2 etapy zarządcze:

•

Inicjowanie projektu

•

Realizacja projektu

Faza realizacji projektu może być rozbita na etapy realizacyjne.

Procesy

Przygotowanie Założeń Projektu

,

Inicjowanie projektu

i

Zamykanie projektu

to jednocześnie

określone fazy cyklu życia projektu. W fazę realizacji projektu wdrożone są procesy

Sterowanie

Etapem

,

Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów

i

Zarządzanie Zakresem Etapu

. Proces

Strategiczne

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

Zarządzanie Projektem

obejmuje cały cykl życia projektu, podczas gdy

Planowanie

jest aktywny we

wszystkich fazach z wyjątkiem ostatniego –

Zamykanie projektu

.

Przygotowanie założeń projektu/Uruchamianie projektu

(Starting up a project)

Celem tego procesu jest przygotowanie projektu do uruchomienia. Jest to proces poprzedzający
projekt. Ma on zapewnić, że projekt będzie wart ponoszonych kosztów i że da się go zrealizować.
Informacją wejściową dla procesu jest Zlecenie Przygotowania Projektu (Project Mandate). W proces
zaangażowane jest wyższe kierownictwo organizacji, które ustanawia i wybiera Komitet Sterujący
(Project Board), który nadzoruje projekt i wybiera Kierownika Projektu. Uzasadnienie projektu jest
zarysowane w Podstawowych Założeniach Projektu. W zależności od specyfiki projektu wybierana jest
formuła realizacyjna. Wykonany jest także plan etapu inicjowania projektu.

Przygotowanie założeń projektu obejmuje następujące podprocesy:

•

PP1. Mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu

(SU1.

Appointing a Project Executive and a Project Manager)

•

PP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem

(SU2. Designing a Project Management

Team)

•

PP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem

(SU3. Appointing a Project Management

Team)

•

PP4. Przygotowanie podstawowych założeń projektu

(SU4. Preparing a Project Brief)

•

PP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/Definiowanie

(SU5. Defining Project Approach)

•

PP6. Planowanie etapu inicjowania

(SU6. Planning Initiation Stage)

Grupy działań

•

Utworzyć zespół zarządzający projektem

•

Określić cele projektu

•

Zdefiniować w jaki sposób zbudowane będzie rozwiązanie (metoda)

•

Zastanowić się nad zasadnością ekonomiczną i ryzykiem

•

Zaplanować prace planistyczne nad projektem, określić elementy sterowania i uzyskać zgodę
na inicjowanie

Zarządzanie strategiczne projektem

(Directing a project)

Proces ten realizuje funkcje, za które odpowiedzialny jest Komitet Sterujący. Kierownik Projektu
informuje Komitet Sterujący w raportach okresowych o stanie projektu. Bieżące zarządzanie
pozostawione jest w wyłącznej kompetencji Kierownika Projektu. Komitet Sterujący angażuje się tylko
na granicach etapów zarządczych, gdzie decyduje, czy należy kontynuować prace przechodząc do
następnego etapu. Fundamentalną zasadą PRINCE2 jest zarządzanie poprzez wyjątki (

management by

exception

), co oznacza, że jedyną dodatkową sytuacją, kiedy Komitet Sterujący angażuje się w

podejmowanie decyzji projektowych jest moment, gdy uzyska informacje, że projekt jest zagrożony
wyjściem poza zakres tolerancji.

Zarządzanie Strategiczne Projektem obejmuje następujące podprocesy:

•

ZS1. Zezwolenie na inicjowanie projektu

(DP1. Authorising Initiation)

•

ZS2. Zezwolenie na realizację projektu

(DP2. Authorising a Project)

•

ZS3. Zezwolenie na realizację etapu lub planu awaryjnego

(DP3. Authorising a Stage or

Exception Plan)

•

ZS4. Podejmowanie decyzji doraźnych

(DP4. Giving Ad Hoc Direction)

•

ZS5. Zatwierdzenie zamknięcia projektu

(DP5. Confirming Project Closure)

Planowanie

(Planning)

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

Planowanie jest procesem trwającym przez cały cykl życia projektu.

Planowanie obejmuje następujące podprocesy:

•

PL1. Projektowanie planu

(PL1. Designing a Plan)

•

PL2. Definiowanie i analizowanie produktów

(PL2. Defining and Analysing Products)

•

PL3. Określanie działań i zależności

(PL3. Identifying Activities and Dependencies)

•

PL4. Szacowanie

(PL4. Estimating)

•

PL5. Harmonogramowanie

(PL5. Scheduling)

•

PL6. Analizowanie ryzyka

(PL6. Analysing Risks)

•

PL7. Kompletowanie planu

(PL7. Completing a Plan)

Kroki

1.

Dokonać wyboru narzędzi i metod planistycznych

2.

Przeprowadzić identyfikację produktów projektu

3.

Przeprowadzić sekwencjonowanie produktów projektu

4.

Zdefiniować działania, których podjęcia będzie wymagało przeprowadzenie projektu

5.

Oszacować pracochłonność działań

6.

Zbudować harmonogram

7.

Dokonać oceny ryzyka

8.

Zredagować plan opisowy

Inicjowanie projektu

(Initiating a project)

Aby projekt uzyskał akceptację musi być starannie zaplanowany w sposób wystarczająco precyzyjny,
żeby było zrozumiałe jak mają być zrealizowane jego cele. Wymaga to szczegółowego szacowania
pracochłonności i kosztów. Wszystkie te parametry stanowią podstawę do zdefiniowania głównego
dokumentu procesu, tj. Dokumentu Inicjującego Projekt, który musi zostać zaakceptowany przez
Komitet Sterujący zanim etap realizacji zostanie uruchomiony.

Inicjowanie projektu obejmuje następujące podprocesy:

•

IP1. Planowanie jakości

(IP1. Planning Quality)

•

IP2. Planowanie projektu

(IP2. Planning a Project)

•

IP3. Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego i Ryzyka

(IP3. Refining the Business Case

and Risks)

•

IP4. Ustanowienie elementów sterowania

(IP4. Setting Up Project Controls)

•

IP5. Ustanowienie dokumentacji projektowej

(IP5. Setting Up Project Files)

•

IP6. Zestawienie Dokumentu Inicjującego Projekt

(IP6. Assembling a Project Initiation

Document)

Sterowanie etapem

(Controlling a stage)

Projekty realizowane wg metodyki PRINCE2 są podzielone na etapy zarządcze. Dokładna ilość etapów
nie jest określona, zależy ona od wielkości projektów, poziomu ryzyka i ilości planowanych punktów
decyzyjnych, w których następowałaby decyzja, czy projekt jest nadal uzasadniony biznesowo i czy
należy kontynuować prace. W tym procesie realizowane jest bieżące zarządzanie projektem
Kierownika Projektu.

Sterowanie etapem obejmuje następujące podprocesy:

•

SE1. Zgoda na wykonanie grupy zadań

(CS1. Authorising Work Package)

•

SE2. Ocena postępów

(CS2. Assessing Progress)

•

SE3. Rejestrowanie zagadnień projektowych

(CS3. Capturing Project Issues)

•

SE4. Analizowanie zagadnień projektowych

(CS4. Examining Project Issues)

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

•

SE5. Przeglądanie stanu etapu

(CS5. Reviewing Stage Status)

•

SE6. Raportowanie o ważnych zdarzeniach

(CS6. Reporting Highlights)

•

SE7. Podejmowanie działań korekcyjnych

(CS7. Taking Corrective Action)

•

SE8. Eskalowanie zagadnień projektowych

(CS8. Escalating Project Issues)

•

SE9. Odbieranie wykonanej grupy zadań

(CS9. Receiving Completed Work Package)

Kroki

1.

Zebrać dane o pracach wykonanych w bieżącym etapie

2.

Opracować plan kolejnego etapu lub plan wyjątkowy oraz zaktualizować plan projektu

3.

Sprawdzić, czy zaszły zmiany w uzasadnieniu biznesowym i ryzyku

4.

Przygotować raport dla Komitetu Sterującego

Zarządzanie wytwarzaniem produktów

(Managing product delivery)

PRINCE2 to metodyka oparta na produktach. Produktem może być rzecz materialna np. książka. Może
nim być też rzecz bardziej niematerialna np. poziom usług serwisowych. W zasadzie wszystko, co
zostało wytworzone przez projekt zgodny z PRINCE2, włączając w to dokumenty jest produktem.
Produkt może być wytworzony przez kogokolwiek, także przez zewnętrznego dostawcę. W tym
procesie wytwarza produkty specjalistyczne projektu, dla których został on uruchomiony i w tym
procesie użytkowana jest zdecydowana większość zasobów.

Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów obejmuje następujące podprocesy:

•

WP1. Przyjęcie grupy zadań do realizacji

(MP1. Accepting a Work Package)

•

WP2. Wytwarzanie grupy zadań

(MP2. Executing a Work Package)

•

WP3. Dostarczanie grupy zadań

(MP3. Delivering a Work Package)

Kroki

1.

Ustalić zakres prac z kierownikiem projektu

2.

Zaplanować prace zespołu

3.

Nadzorować prace zespołu

4.

Składać raporty z jakości produktów i postępów prac

5.

Uzyskać zatwierdzenie wykonanych produktów

Zarządzanie zakresem etapu

(Managing stage boundaries)

Zgodnie z PRINCE2 każdy etap musi być ukończony i zaakceptowany zanim Komitet Sterujący
autoryzuje przejście do następnego etapu. W tym procesie weryfikowane jest, czy etap dostarczył
wszystkie wymagane produkty i czy pierwotne parametry biznesowe nie uległy zmianie. Planowany
jest też w tym kontekście uszczegółowiony plan następnego etapu.

Zarządzanie Zakresem Etapu obejmuje następujące podprocesy:

•

ZE1. Planowanie etapu

(SB1. Planning a Stage)

•

ZE2. Uaktualnienia planu projektu

(SB2. Updating a Project Plan)

•

ZE3. Uaktualnienie uzasadnienia biznesowego projektu

(SB3. Updating a Project Business

Case)

•

ZE4. Uaktualnienie rejestru ryzyka

(SB4. Updating the Risk Log)

•

ZE5. Raportowanie końca etapu

(SB5. Reporting Stage End)

•

ZE6. Opracowanie planu naprawczego

(SB6. Producing an Exception Plan)

Zamykanie projektu

(Closing a project)

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

Według metodyki PRINCE2 projekty muszą być zamykane w sposób uporządkowany i kontrolowany.
Wszystkie doświadczenia zdobyte w trakcie prowadzenia projektu są rejestrowane, tworzony jest
dokument przekazania i planowany jest przegląd powdrożeniowy. Po zakończeniu projektu w
zaplanowanym momencie pozwalającym na należytą ocenę skutków biznesowych projektu
przeprowadzany jest przegląd poprojektowy.

Zamykanie projektu ma następujące podprocesy:

•

ZP1. Przygotowanie projektu do zamknięcia

(CP1. Decommissioning a Project)

•

ZP2. Określanie działań następczych

(CP2. Identifying Follow-on Actions)

•

ZP3. Przegląd oceniający projekt

(CP3. Project Evaluation Review)

Kroki

1.

Sprawdzić, czy wszystkie produkty zostały dostarczone odbiorcy i przez niego zaakceptowane

2.

Sporządzić listę wszystkich działań, jakie będą musiały być podjęte przez służby eksploatacji i
utrzymania

3.

Zaplanować, jak i kiedy będzie można ocenić, czy dostarczone produkty przynoszą oczekiwane
korzyści

4.

Złożyć raport z dokonań projektu

Komponenty

Komponent to grupa produktów zarządczych wytwarzana i/lub wykorzystywana w procesie, jaki toczy
się w projekcie.

Metodyka PRINCE2 obejmuje osiem komponentów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem:

1.

Uzasadnienie biznesowe

2.

Organizacja

3.

Plany

4.

Elementy sterowania

5.

Zarządzanie ryzykiem

6.

Jakość w środowisku projektu

7.

Zarządzanie konfiguracją

8.

Sterowanie zmianami

Uzasadnienie biznesowe

Przeznaczeniem Uzasadnienia Biznesowego jest określenie mierzalnych celów uzasadniających
zaangażowanie zasobów w projekcie. Uzasadnienie biznesowe musi być aktualizowane przez cały cykl
życia projektu. Właścicielem uzasadnienia biznesowego jest Przewodniczący Komitetu Sterującego.

Uzasadnienie biznesowe zawiera:

1.

Przesłanki przemawiające za podjęciem projektu

2.

Możliwe warianty realizacji

3.

Oczekiwane korzyści z projektu

4.

Zestawienie głównych zagrożeń ciążących nad projektem

5.

Koszty realizacji projektu

6.

Terminy realizacji części projektu

7.

Ocenę opłacalności inwestycji, jaką jest projekt

Organizacja

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

Struktura organizacyjna definiuje role i odpowiedzialności osób zarządzających i realizujących projekt.

•

Kierownik Projektu występuje w roli pracownika najemnego, biorącego na siebie obowiązek
wytworzenia produktów projektu.

•

Projekt na zewnątrz reprezentuje Komitet Sterujący.

•

W skład Komitetu Sterującego powinny wchodzić wyłącznie osoby, które mają władzę
przydzielania zasobów do projektu.

•

PRINCE2 opiera się na kontraktach co sprawia, że w tej metodyce brak poleceń służbowych.

•

Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na każdego członka Komitetu Sterującego.

•

Przewodniczący Komitetu Sterującego jednoosobowo odpowiada za powodzenie projektu.

•

Przewodniczący Komitetu Sterującego powinien być właścicielem uzasadnienia biznesowego.

•

Zakaz kumulowania ról: Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu; Kierownika Projektu i
Kontrolera Jakości; Kierownika Projektu i Nadzoru projektu.

Role

•

Komitet Sterujący

(Project Board)

o

Przewodniczący Komitetu Sterującego

(Executive)

o

Główny Użytkownik

(Senior User)

o

Główny Dostawca

(Senior Supplier)

•

Kierownik projektu

(Project Manager)

•

Nadzór projektu

(Project Assurance)

•

Kierownik Zespołu – rola opcjonalna

(Team Manager)

•

Wsparcie Projektu – rola opcjonalna

(Project Support)

•

Właściciel ryzyka

•

Interesariusz

Zakresy obowiązków

1.

Zakres obowiązków Komitetu Sterującego

1.

Strategiczne zarządzanie projektem (przydział zasobów niezbędnych do utrzymania
cyklu życia projektu).

2.

Strategiczne sterowanie projektem (podejmowanie decyzji stanowiących o cyklu życia
projektu).

3.

Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na każdego członka Komitetu Sterującego

4.

Komitet sterujący jest jedynym ciałem upoważnionym do oficjalnego reprezentowania
projektu przed Zarządem. Komunikacja Komitetu Sterującego z otoczeniem projektu:

1.

Zawiadomienie o rozpoczęciu inicjowania projektu

2.

Zawiadomienie o rozpoczęciu realizacji projektu

3.

Informacje zwrotne

4.

Zawiadomienie o rozpoczęciu zamykania projektu

5.

Zawiadomienie o zamknięciu projektu

2.

Zakres obowiązków Głównego użytkownika produktu

1.

Reprezentuje interesy przyszłych użytkowników produktu

2.

Przydziela i zwalnia konieczne zasoby

3.

Nadaje priorytet zagadnieniom projektowym, które dotykają użytkowników, których
reprezentuje

4.

Dokonuje cząstkowej i końcowej akceptacji produktów

5.

Odpowiada za spełnienie przez produkty przyjętych wymagań funkcjonalnych i
jakościowych

6.

Odpowiada za to, aby produkty przyniosły w przyszłości spodziewane korzyści

7.

Sprawuje nadzór nad projektem

3.

Zakres obowiązków Głównego dostawcy produktu

1.

Reprezentuje interesy jednostek, których zadaniem jest budowa produktów

2.

Przydziela i zwalnia konieczne zasoby

3.

Referuje zagadnienia projektowe, które dotykają jego zadań (główne specjalistyczne)

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

4.

Odpowiada za spójność planowanych działań specjalistycznych z ich zarządzaniem na
pozio-mie specjalistycznym

5.

Sprawuje specjalistyczny nadzór nad projektem oraz nadzór nad przyszłą eksploatacją
i utrzymaniem produktu

4.

Zakres obowiązków Przewodniczącego Komitetu Sterującego

1.

Reprezentuje interesy, które łączą dostawcę i odbiorcę produktów projektu

2.

Odgrywa rolę arbitrażową – rozwiązuje konflikty pomiędzy przyszłymi użytkownikami
a do-stawcami produktu

3.

W ewentualnych konfliktach zwraca szczególną uwagę na interesy odbiorcy produktu

4.

Przewodniczy posiedzeniom Komitetu Sterującego

5.

Przewodzi projektowi, którego jest główną siłą napędową

5.

Zakres obowiązków Kierownika Projektu

1.

Ponosi odpowiedzialność za bieżące planowanie, zarządzanie i sterowanie

2.

Odpowiada za dostarczenie produktów

3.

Odpowiada za opracowanie i aktualizację wszelkich planów w projekcie

4.

Udziela pracownikom specjalistycznym na wykonanie grupy zadań

5.

Dokonuje odbioru grupy zadań

6.

Prowadzi dokumentację projektu

7.

Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych

8.

Aktualizuje plany

9.

Analizuje skutki wprowadzanych zmian

10.

Składa raporty Komitetowi Sterującemu ze stanu zaawansowania i postępów projektu

11.

Pełni rolę przywódcy: dostarcza motywacji dla pracowników specjalistycznych

6.

Zakres obowiązków Kierownika Zespołu Specjalistycznego

1.

Odpowiada za opracowanie planów

2.

Odpowiada za sterowanie pracami specjalistycznymi projektu

3.

Składa kierownikowi projektu raporty z punktów kontrolnych

7.

Zakres obowiązków Członka Zespołu Specjalistycznego

1.

Dysponuje wiedzą i umiejętnościami specjalistycznymi niezbędnymi do wytworzenia
specjalistycznych produktów

2.

Wytwarza specjalistyczne produkty cząstkowe i końcowe

3.

Odpowiada za przygotowanie produktów do przeglądów jakości

4.

Odpowiada za adekwatność zakładanej i rzeczywistej jakości produktów

8.

Zakres obowiązków Biura projektów

1.

Udziela wsparcia administracyjnego uczestnikom projektu

2.

Czuwa nad standardami zarządzania projektem

3.

Czuwa nad standardami zarządzania jakością

4.

Prowadzi dokumentację projektu

5.

Odpowiada za operacyjne zarządzanie konfiguracją

6.

Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych

7.

Aktualizuje plany i analizuje skutki wprowadzanych zmian

8.

Sporządza projekty dokumentów (raportów, notatek, itp.)

9.

Sporządza protokoły z narad komitetów sterujących

10.

Sporządza notatki z przeglądów jakości

Plany

Plany zgodnie z PRINCE2 muszą być zatwierdzone zanim zostaną przekazane do realizacji. Wyróżnia
się 3 poziomy planu:

•

Plan projektu

(Project Plans)

•

Plan etapu

(Stage Plans)

•

Plan pracy zespołu

(Team Plans)

Ponadto czwartym typem planu jest plan naprawczy

(Exception plan)

, który zastępuje plan etapu w

wypadku pojawienia się zagrożenia istotnymi odchyleniami przekraczającymi tolerancję.

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

Elementy sterowania

Elementy sterowania mają zapewnić, że projekt jest prowadzony zgodnie z planem i uzasadnieniem
biznesowym. PRINCE2 stosuje metodę zwaną 'management by exception', która angażuje Komitet
Sterujący tylko wtedy kiedy pojawia się odchylenie wskazujące na możliwość wykroczenia projektu
poza ramy określone tolerancją i uzasadnieniem biznesowym. Cała odpowiedzialność za bieżące
zarządzanie projektem oraz podejmowanie decyzji zmierzających do realizacji zadań projektowych
zgodnie z planem spoczywa na Kierowniku Projektu.

Podstawowymi elementami sterowania są:

•

Inicjowanie projektu

(Project Initiation)

•

Raporty o ważnych wydarzeniach

(Highlight report)

•

Raporty o istotnych odchyleniach

(Exception report)

•

Ocena nadzwyczajna

(Exception assessment)

•

Ocena końcowa etapu

(End stage assessment)

•

Zamknięcie projektu

(Project closure)

•

Tolerancja

(Tolerance)

Tolerancja to dopuszczalne odchylenie od planu, które nie wymaga poinformowania o nim wyższego
szczebla zarządzania projektem. Kierownik projektu musi informować komitet sterujący o wszelkich
prognozowanych i istotnych odchyleniach od zatwierdzonego planu. Parametry tolerancji:

1.

Czas

2.

Koszty

3.

Korzyści

4.

Ryzyko

5.

Jakość

6.

Zakres

Zarządzanie ryzykiem

Każdy projekt z uwagi na niepowtarzalność parametrów realizacyjnych oraz zmiany w otoczeniu
biznesowym musi brać pod uwagę możliwość wystąpienia zdarzeń nieplanowanych mogących mieć
istotny wpływ na sposób jego realizacji. Ryzyko to niepewność wyniku. Zarządzanie ryzykiem polega
na utrzymywaniu ryzyka w akceptowalnych granicach w sposób efektywny i racjonalny kosztowo.

Zarządzanie ryzykiem opiera się na 3 zasadach:

•

Tolerancji na ryzyko

(Risk Tolerance)

•

Odpowiedzialności za ryzyko

(Risk Responsibility)

•

Własności (przynależność) ryzyka

(Risk Ownership)

Parametry ryzyka w PRINCE2

1.

Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka

2.

Oddziaływanie na projekt

3.

Bliskość czasowa ewentualnego wystąpienia

Kroki sterowania ryzykiem

1.

Identyfikowanie ryzyka

2.

Kategoryzowanie

3.

Wyznaczanie właściciela

4.

Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

5.

Ocena oddziaływania na projekt

6.

Ocena oddalenia w czasie

7.

Ocena ryzyka (iloczyn)

8.

Wyznaczenie obszaru ryzyka - linii tolerancji

9.

Określenie opcji działań

1.

Prewencja (zapobieganie)

2.

Redukcja (ograniczenie)

3.

Przeniesienie (transfer)

4.

Akceptacja

5.

Tworzenie rezerw (działanie awaryjne)

10.

Zalecanie działania najwłaściwszego

11.

Wyważenie kosztów ewentualnych działań wiążących ryzyko z kosztami zmaterializowania się
ryzyka

Jakość w środowisku projektowym

Celem projektu jest wytworzenie produktów, zgodnych z ich przeznaczeniem, zaspokajających
potrzeby oraz oczekiwania jakościowe klienta. Oczekiwania jakościowe są określone w Zleceniu
Projektu

(Project Mandate)

, Założeniach Projektu

(Project Brief)

oraz Dokumencie Inicjującym Projekt

(Project Initiation Document)

.

Zarządzanie jakością opiera się na 4 składnikach:

•

Systemie Zarządzania Jakością

(Quality Management System)

•

Funkcji zapewniania jakości

(Quality Assurance Function)

•

Planowaniu jakości

(Quality Planning)

•

Kontroli jakości

(Quality Control)

Jakość produktów, jakie powstają w projekcie PRINCE2, osiągnięta musi być poprzez podwójną -
obiektywną - kontrolę. Obiektywizm tej kontroli polega na wykluczeniu z jej przebiegu zarówno
Kierownika Projektu jak wytwórców produktów. Sprawowana jest przez strukturę niezależnych
testerów oraz przez nadzór projektu.

Zarządzanie konfiguracją

Zarządzanie konfiguracją zajmuje się kontrolowaniem wszystkich produktów projektu. Konfiguracja to
zbiór logicznie powiązanych produktów, które muszą być traktowane i zarządzane jako złożona całość
uwzględniająca zależności pomiędzy wersjami części składowych i ich statusami.

Zarządzanie konfiguracją składa się z 5 elementów:

•

Planowanie

(Planning)

•

Identyfikacja

(Identification)

•

Kontrola

(Control)

•

Charakteryzowanie statusu

(Status accounting)

•

Weryfikacja

(Verification)

Zarządzanie konfiguracją musi zapewnić:

1.

Mechanizmy zarządzania, śledzenia i utrzymywania kontroli nad wszystkimi produktami
projektu.

2.

Pewne i bezpieczne przechowywanie każdego produktu.

3.

Możliwość wyboru składników, które zawierać będzie ukończony, funkcjonujący produkt.
Zakłada to oddanie gotowego produktu wraz z jego uaktualnieniami.

4.

System rejestrowania, śledzenia i dokumentowania wszystkich zagadnień projektowych.

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

Sterowanie zmianami [edytuj]

Sterowanie zmianami opiera się na technice sterowania zmianami.

Rodzaje zmian

1.

wniosek o wprowadzenie zmiany (koszt pokrywa klient)

2.

odstępstwo (koszt naprawy pokrywa dostawca)

3.

ustępstwo (brak działań korygujących)

Techniki

Technika to instrukcja postępowania krok po kroku, przy użyciu której w poszczególnych procesach
wytwarzane lub wykorzystywane są produkty specjalistyczne i zarządcze.

PRINCE2 definiuje trzy techniki projektowe:

•

Planowanie oparte na produktach

•

Sterowanie zmianami

•

Przeglądy jakości

Planowanie oparte na produktach

PRINCE2 stosuje planowanie oparte na produktach nie zaś oparte na działaniach. Polega to na tym, że
PRINCE2 planuje i mierzy postęp projektu realizacją poszczególnych precyzyjnie zdefiniowanych
produktów a nie subiektywnie mierzonych działań.

Planowanie oparte na produktach stosuje następujące produkty:

•

Struktura produktowa

(Product Breakdown Structure)

•

Opisy produktów

(Product Description)

•

Diagram następstwa produktów

(Product Flow Diagram)

Sterowanie zmianami

W PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako

zagadnienia projektowe

:

•

wnioski o zmianę

(Request for change)

– dotyczące zmiany w wymaganiach albo produkcie.

•

odstępstwo

(Off specification)

– rejestrowane kiedy produkt nie spełnia wymagań.

•

sugestie

(suggestions)

•

zapytania

(queries)

•

zagadnienia ogólne

(general issue)

Obsługa wszystkich zagadnień projektowych jest w gestii Kierownika Projektu. Ich zgłoszenia muszą
być udokumentowane w Rejestrze zagadnień (

Issue Log

). Wnioski o zmianę muszą być

zaakceptowane przez Komitet Sterujący lub Komitet ds. zmian (

Change Authority

). Przed akceptacją

zmiany musi być wykonana analiza wpływu zmiany. Odstępstwa (

Off specification

) mogą być

załatwiane w ramach działań korygujących przez Kierownika Projektu o ile nie wykraczają one poza
określone dla projektu granice tolerancji. Komitet Sterujący może zaakceptować odstępstwa bez
uruchamiania działań korygujących definiując je jako ustępstwo.

Przeglądy jakości

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

PRINCE2 wymaga aby produkty podlegały przeglądowi jakości. Zadaniem przeglądów jakości jest
określenie czy produkt spełnia kryteria jakości określone w Opisie Produktu tzn. czy nie zawiera
błędów, braków lub innych niezgodności.

Dokumentacja PRINCE2

1.

Dokumentacja inicjująca projekt

1.

Kontekst projektu

2.

Instrumenty sterowania

3.

Definicja projektu

1.

Cele projektu

2.

Metody osiągania celów

3.

Spodziewane wyniki (produktu)

4.

Formula realizacji projektu

5.

Ograniczenia, wyłączenia

6.

Powiązania projektu

4.

Uzasadnienie ekonomiczne

5.

Struktura organizacyjna

6.

Plan projektu

1.

Produkty

2.

Działania

3.

Zasoby

7.

Plan komunikacji

8.

Rejestr ryzyka

9.

Tolerancje w projekcie

2.

Rejestry

1.

Rejestr ryzyka

2.

Rejestr zagadnień

3.

Rejestr jakości

4.

Rejestr doświadczeń

5.

Rejestr dzienny

6.

Rejestr zarządzania konfiguracją

3.

Raporty

1.

Raport okresowy

2.

Raport końcowy etapu zarządczego

3.

Raport końcowy projektu

4.

Raport o odchyleniach

5.

Raport z punktu kontrolnego

6.

Raport z wykorzystania zasobów

7.

Raport doświadczeń z projektu

4.

Plany

1.

Plan etapu inicjowania projektu

2.

Plan jakości projektu

3.

Plan projektu

4.

Plan zarządzania konfiguracją

5.

Plan etapu zarządczego

6.

Plan jakości etapu zarządczego

7.

Plan awaryjny (rezerwowy)

8.

Plan wyjątkowy (naprawczy)

9.

Plan wykorzystania budżetu zmian

10.

Plan tekstowy

11.

Plan pracy zespołu specjalistycznego

12.

Plan przeglądu poprojektowego

13.

Plan bazowy (stan odniesienia)

Mocne i słabe strony PRINCE2

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

Mocne strony

•

Stosowanie tej metodyki zapewnia wysoką standaryzację i powtarzalność projektów o
wspólnym podejściu, terminologii i dokumentacji. Zapewnia to możliwość doskonalenia
kompetencji.

•

Metodyka w sposób racjonalny opiera się na najlepszych praktykach w zarządzaniu
projektami.

•

Wprowadza management by exception jako podstawową zasadę, która zapewnia
Kierownikowi Projektów swobodę działania bez zbędnej ingerencji, zapewniając jednocześnie
zaangażowanie wyższego kierownictwa, wtedy kiedy projekt jest zagrożony wykroczeniem
poza granice tolerancji lub przestaje realizować uzasadnienie biznesowe.

•

Sprawuje kontrolę nad startem, realizacją i końcem projektu.

•

Każdy z dokumentów wymaganych przez PRINCE2 jest dostarczony jako szablon zawierający
wymagane metrykę, rozdziały i pola informacyjne co zapewnia przejrzystość, standaryzację i
kompletność dokumentacji.

•

Przewiduje możliwość adaptacji do specjalnych potrzeb organizacji, programu lub projektu.

•

Jej stosowanie nie wymaga opłat autorskich.

•

Materiały PRINCE2 są opublikowane i szeroko dostępne co ogranicza prace nad
wypracowywaniem własnych standardów i przygotowaniem materiałów szkoleniowych.

Słabości

•

Dużo organizacji cierpi na syndrom PINO (

Prince In Name Only

tzn. PRINCE2 tylko z nazwy),

wybierając bez głębszej analizy tylko niektóre składniki metodyki nie zwracając uwagi na
podstawowe zasady. (Podobnie jak kilka poniższych zarzutów jest to problem nie metodyki
lecz jej stosowania.)

•

PRINCE2 kładzie duży nacisk na dokumentowanie jako narzędzie sprawnej kontroli sposobu
realizacji projektu. W niektórych organizacjach dokumenty stają się jednak celem samym w
sobie, a rzeczywiste projekty kończą się niepowodzeniem. Z tego powodu PRINCE2 oskarżany
jest czasem o nadmierną biurokratyzację procesu zarządzania.

•

Podobnie uwaga jaką zwraca PRINCE2 na potrzebę dobrej organizacji i regularną wymianę
informacji pomiędzy interesariuszami odbierana jest niesłusznie jako zachęta do ciągłych
bezproduktywnych spotkań zabierających czas niezbędny na rzeczywistą pracę.

•

PRINCE2 nie definiuje wprost analizy wymagań. Jako metodyka wdrożeniowa może prowadzić
do niepowodzenia projektu z uwagi na przyjęcie fałszywych założeń (Z drugiej strony jasno
jest określone, kto ponosi odpowiedzialność za przyjęcie złych założeń i akceptację
nietrafnego uzasadnienia biznesowego a przesłanki tych decyzji są udokumentowane i mogą
stanowić nauczkę na przyszłość).

•

Zbyt ścisłe przestrzeganie PRINCE2 bez odpowiedniej adaptacji do realiów biznesowych może
być zbyt pracochłonne w zastosowaniu do małych projektów.

•

Niezbyt "zwinna".

Szkolenia PRINCE2

Szkolenia z zakresu zarządzania projektami wg metodyki PRINCE2™ mogą być prowadzone przez
jednostki (lub osoby) nieakredytowane oraz akredytowane przez APMGroup (są to wtedy jednostki
ATO - Accredited Training Organization).

Materiały po polsku

•

PRINCE2. Wprowadzenie do zarządzania projektem

•

PRINCE2. Skuteczne Zarządzanie Projektami w portalu GoldenLine

Materiały po angielsku

•

Oficjalna strona PRINCE2

POKSINSKI.COM Negocjacje / Doradztwo Biznesowe, Adres: Białostocka 24, 03-741, Warszawa, PL; Tel.: [phone],

E-mail: [e-mail]

;

Web: http://www.poksinski.com

ERP FREELANCER’S SOCIETY

•

Oficjalna informacja o PRINCE2 na stronach OGC

•

Grupa użytkowników OGC

•

Oficjalna strona APMG poświęcona PRINCE2

•

Strona użytkowników PRINCE2 w Holandii

Źródło „http://pl.wikipedia.org/wiki/PRINCE2”