Zarządzanie

(

110590-0442

)

dr Zbigniew Pawlak
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

SPRAWY ORGANIZACYJNE

KONSULTACJE

czwartek, godz. 13

Katedra Teorii Zarządzania
pokój 1102, bud. F

KONTAKT POCZTOWY

e-mail:

zpawlak@zpawlak.com.pl

RAMOWY PROGRAM WYKŁADU

CZ. I Nauka o zarządzaniu

Kierunki w nauce o zarządzaniu
Istota nauki o zarządzaniu

Cz. II Organizacja jako przedmiot zarządzania

Cele
Ludzie
Środki i metody
Struktura
Otoczenie

Cz. III

Funkcje zarządzania

Pojęcie zarządzania
Planowanie
Decydowanie
Organizowanie
Kierowanie
Kontrolowanie

LITERATURA UZUPEŁNIAJĄCA

 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN

Warszawa 2004 i nast.

 Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński, W.

Piotrowski, WN PWN Warszawa 2005 i nast.

 Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, PWE

Warszawa 2002

CZĘŚĆ I

NAUKA O ZARZĄDZANIU

CZĘŚĆ I

NAUKA O ZARZĄDZANIU

1.OKRES PRZEDNAUKOWY

W ZARZĄDZANIU

1.OKRES PRZEDNAUKOWY

W ZARZĄDZANIU

PROBLEMATYKA ZARZĄDZANIA NA TLE DZIEJÓW

Czasy

nowożytne

Średniowiecze

Starożytność

Okres przednaukowy w dziedzinie zarządzania

Nauka

O Z

1 500 000 pne

476

1450

1890 201

WYBRANE OSIĄGNIĘCIA OKRESU PRZEDNAUKOWEGO

W DZIEDZINIE ZARZĄDZANIA

 wielkie budowle:

–

piramidy egipskie

–

Wielki Mur Chiński

 wielkie wyprawy:

–

wojenne (Aleksander Wielki)

–

wyprawy krzyżowe

–

wyprawy geograficzne

 wielkie państwa i organizacje:

–

starożytne miasta-państwa (Uruk, Ur, Ateny, Sparta)

–

cesarstwa - królestwa (Sumer, Egipt, Babilonia, Asyria, Rzym)

–

wielkie organizacje religijne

 wybrane dzieła:

–

Ksenofont „Oikonomikos” (ok. 435-355 pne)

–

Platon „Państwo” (ok. 427-347 pne)

–

Sun Tzu „Sztuka wojny” (ok. 310-230 pne)

–

N. Machiavelli „Książę” (1532)

–

A. Gostomski „Gospodarstwo” (1588)

–

A. Smith „ Badania nad naturą i przyczynami bogacenia się
narodów” (1776)

NAUKA O ZARZĄDZANIU (STRUKTURA)

Praktyka

KST

KSM

KIERUNKI W NAUCE O ZARZĄDZANIU

1) Naukowe Zarządzanie (NZ)

2) Naukowe Administrowanie (NA)

3) Kierunek Stosunków Międzyludzkich (KSM)

4) Kierunek Ilościowy (KI)

5) Kierunek Systemowy (KS)

6) Kierunek Sytuacyjny (KST)

GŁÓWNE KIERUNKI W NAUCE O ZARZĄDZANIU

1939

1890

1914

2010

1945

1970 1989

Kierunek

sytuacyjny

Kierunek systemowy

Kierunek ilościowy

Kierunek stosunków międzynarodowych

Naukowe administrowanie

Naukowe zarządzanie

1900

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij zależności pomiędzy praktyką a teorią zarządzania.

2) Przedstaw dowody na istnienie zarządzania w okresie

przednaukowym.

3) Przedstaw strukturę nauki o zarządzaniu.

2.NAUKOWE ZARZĄDZANIE

GENEZA I ISTOTA NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

 Fazy rozwoju kapitalizmu

 Rewolucja naukowo-techniczna

 Wzrost ekstensywny a wzrost intensywny

 Przedmiot naukowego zarządzania

ADAM SMITH (1723-1790)

 podział pracy głównym motorem rozwoju społecznego i wzrostu

bogactwa narodów

 korzyści z podziału pracy:

1) łatwiej szkolić ludzi

2) możliwość osiągnięcia perfekcji, mistrzostwa

3) oszczędność czasu

4) możliwość konstruowania narzędzi i maszyn

5) efekt finalny – wyższa wydajność

FREDERICK W. TAYLOR (1865-1915)

 Osiągnięcia F.W. Taylora:

1) metoda badań organizacyjnych

2) system funkcjonalny zarządzania

3) zbiór zasad naukowego zarządzania

METODA BADAŃ ORGANIZACYJNYCH

F.W. TAYLORA

 Etapy metody:

1) obserwacja procesu pracy i pomiar czasu (chronometraż)

2) analiza i krytyczna ocena pracy

3) opracowanie najlepszego (wzorcowego) sposobu wykonania

pracy

4) wdrożenie wzorca pracy

SYSTEM LINIOWY ZARZĄDZANIA

KW – kierownik warsztatu
M

, M

– mistrzowie

... R

- robotnicy

SYSTEM FUNKCJONALNY ZARZĄDZANIA

mistrzowie
administracyjni

mistrzowie
produkcyjni

robotnicy

ZASADY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

1) wzorce pracy

2) właściwe warunki techniczne pracy

3) dobór i szkolenie pracowników

4) bodźce materialne

5) dyscyplina

6) nadzór

7) precyzyjne stawianie zadań

HENRY FORD (1863-1947)

 Zasady fordyzmu:

1) daleko posunięty podział pracy

2) masowa skala produkcji

3) typizacja produkcji

4) taśma produkcyjna

5) centralistyczne zarządzanie

FRANK B. GILBRETH (1868-1924)

 Osiągnięcia:

1) klasyfikacja mikroruchów (therbligów)

2) cyklografia

3) chronocyklografia

4) studium zmęczenia

5) podstawy normowania pracy

KAROL ADAMIECKI (1866-1933)

 Osiągnięcia:

1) prawa harmonii

2) harmonogram

EFEKTY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

EFEKTY POZYTYWNE

 ogromny wzrost wydajności

 obniżenie kosztów

 wzrost jakości

 wzrost zysków

 wzrost płac

 rozwój cywilizacyjny

EFEKTY NEGATYWNE

 degradacja człowieka

 wyniszczenie fizyczne

 zmęczenie psychiczne

 wzrost wyzysku

 wzrost bezrobocia

KOMUNIŚCI A NAUKOWE ZARZĄDZANIE

Leninowska krytyka tayloryzmu

Rozwój idei socjalistycznego współzawodnictwa pracy

 komunistyczne subotniki

 przodownicy pracy

 socjalistyczna dyscyplina pracy

 nieprzerwany tydzień pracy

 ruch stachanowski

 metoda inż. Kowalowa

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Geneza i przedmiot naukowego zarządzania.

2) Omów korzyści wynikające ze specjalizacji pracy.

3) Wyjaśnij istotę tayloryzmu.

4) Omów główne cechy fordyzmu.

5) Na czym polegają prawa harmonii K.Adamieckiego?

6) Przedstaw negatywne następstwa naukowego zarządzania.

7) Omów stosunek komunistów do naukowego zarządzania.

3.NAUKOWE ADMINISTROWANIE

GENEZA I ISTOTA NAUKOWEGO ADMINISTROWANIA

 Wzrost rozmiarów przedsiębiorstw i instytucji

 Potrzeba aparatu administracyjnego

 Przedmiot naukowego administrowania

ORGANIZACJA DUŻEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

(W FORMIE KORPORACJI)

SSZ

NSZ

WZA

OBSZARY ZAINTERESOWAŃ NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

I NAUKOWEGO ADMINISTROWANIA

SSZ

NSZ

WZA

Naukowe zarządzanie

Naukowe
administrowanie

HENRI FAYOL (1841-1925)

 Główne osiągnięcia:

1) klasyfikacja funkcji przedsiębiorstwa

2) definicja administrowania (zarządzania)

3) system sztabowo-liniowy zarządzania

4) zestaw narzędzi zarządzania

5) 14 zasad administrowania

KLASYFIKACJA FUNKCJI PRZEDSIĘBIORSTWA

1) Funkcje techniczne

2) Funkcje handlowe

3) Funkcje finansowe

4) Funkcje ubezpieczeniowe

5) Funkcje rachunkowe

6) Funkcje administracyjne

DEFINICJA ADMINISTROWANIA (ZARZĄDZANIA)

Administrowanie to przewidywanie, organizowanie,

koordynacja, rozkazodawstwo, kontrola.

SYSTEM SZTABOWO-LINIOWY ZARZĄDZANIA

S – Sztab

ZESTAW NARZĘDZI ZARZĄDZANIA

1) Plany i programy

2) Sprawozdania

3) Regulaminy organizacyjne

4) Posiedzenia, narady, konferencje

5) Okresowe przeglądy środków i ludzi

14 ZASAD ADMINISTROWANIA

1) podział pracy
2) autorytet i odpowiedzialność
3) dyscyplina
4) jedność rozkazodawstwa
5) jednolitość kierownictwa
6) podporządkowanie interesów osobistych interesowi firmy
7) sprawiedliwe wynagradzanie
8) centralizacja
9) hierarchia organizacyjna (droga służbowa)
10)ład materialny i społeczny
11)ludzki stosunek kadry do personelu
12)stałość kadry i personelu
13)inicjatywa
14)zgranie pracowników

DROGA SŁUŻBOWA

KN – kierownik naczelny
K

, K

– kierownicy szczebli pośrednich

... W

- wykonawcy

Kładka Fayola

Dro

słu

żbo

łu

żb

MAX WEBER (1864-1920)

 Osiągnięcia:

1) Podstawy teorii władzy

2) Teoria biurokracji

DEFINICJA WŁADZY

Władza to prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie

polecenia, pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej

grupie osób.

Władza stanowi możliwość podporządkowania zachowania

innych osób swojej woli.

ŹRÓDŁA WŁADZY

1) Przemoc fizyczna

2) Przymus psychologiczny

3) Pochodzenie człowieka (urodzenie, stan)

4) Posiadanie pieniędzy

5) Posiadanie informacji

6) Przepisy

7) Kwalifikacje

8) Uczucia

IDEALNE TYPY WŁADZY

1) Typ charyzmatyczny

2) Typ tradycyjny

3) Typ racjonalny (legalny)

FORMY WŁADZY

1) Arystokracja

2) Plutokracja

3) Ochlokracja

4) Teokracja

5) Technokracja

6) Demokracja

7) Biurokracja

ELEMENTY TEORII BIUROKRACJI

(zasady budowy i działania biura)

1) ciągłość organizacyjna biura

2) podział kompetencji

3) hierarchia organizacyjna

4) standardowy sposób zarządzania

5) oddzielenie pracy w biurze od prawa własności do biura

6) pisemny sposób porozumiewania się

ELEMENTY TEORII BIUROKRACJI

(zasady członkowstwa)

1) dobór na zasadzie selekcji

2) tryb przyjmowania (umowa o pracę)

3) członek biura osobowo wolny, ale podlega bezosobowym rozkazom

4) wynagrodzenia (zależne od miejsca w hierarchii)

5) możliwość kariery

6) dyscyplina i kontrola

L.F. URWICK (1894-1983)

L.H. GULLICK

 Osiągnięcia:

1) Rozwinięta klasyfikacja funkcji zarządzania

2) Zbiór zasad zarządzania

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

(wg Gullicka i Urwicka)

1) planowanie (planning)

2) organizacja (organizing)

3) kompletowanie załogi (staffing)

4) kierowanie (directing)

5) koordynacja (coordinating)

6) sprawozdawczość (reporting)

7) budżetowanie (budgeting)

POSDCORB

ZASADY ZARZĄDZANIA

(wg Gullicka i Urwicka)

1) podział pracy

2) koordynacja poprzez hierarchię

3) koordynacja poprzez programy, koncepcje

4) koordynacja poprzez zespoły (komisje)

5) decentralizacja

6) jedność rozkazodawstwa

7) sztab i linia

8) delegacja władzy (uprawnień)

9) rozpiętość kierowania

EFEKTY ROZWOJU BIUROKRACJI

EFEKTY POZYTYWNE

 warunki zarządzania wielkimi organizacjami

 odciążenie menedżerów

 racjonalizacja procesów decyzyjnych

EFEKTY NEGATYWNE

 wzrost kosztów zarządzania

 biurokratyzm:

–

ociężałość (biuro = machina urzędnicza)

–

przerosty zatrudnienia

–

mitręga biurowa

–

papierkowa robota

–

bezduszny stosunek urzędnika do petenta

ZASADY ADMINISTROWANIA W KOMUNISTYCZNYM

PAŃSTWIE I PRZEDSIĘBIORSTWIE

Kierownicza rola partii marksistowsko-leninowskiej

Jedność kierownictwa politycznego i gospodarczego

Centralizm demokratyczny

Udział mas w zarządzaniu

Polityka kadrowa partii

Planowanie centralne

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Geneza i przedmiot naukowego administrowania.

2) Omów funkcje przedsiębiorstwa według H.Fayola.

3) Wyjaśnij fayolowskie zasady autorytetu, jedności rozkazodawstwa i

drogi służbowej.

4) Scharakteryzuj weberowskie typy władzy.

5) Wskaż i objaśnij istotę głównych form władzy.

6) Przedstaw weberowski model biurokracji.

7) Omów pozytywne i negatywne skutki rozwoju biurokracji.

8) Na czym polega różnica pomiędzy biurokracją a biurokratyzmem?

9) Omów komunistyczne zasady administrowania państwem i

zarządzania przedsiębiorstwem.

4.KIERUNEK STOSUNKÓW

MIĘDZYLUDZKICH

4.KIERUNEK STOSUNKÓW

MIĘDZYLUDZKICH

GENEZA I ISTOTA KSM

Dwie główne przyczyny powstania nowego kierunku w zarządzaniu:

1) Negatywne skutki naukowego zarządzania i naukowego

administrowania

2) Zainteresowanie nauk społecznych problematyką zarządzania

przedsiębiorstwem

3) Błędy teoretyczne i metodologiczne w badaniach twórców

naukowego zarządzania

HUGO MÜNSTERBERG (1863-1916)

 Osiągnięcia:

1) Zastosowanie pojęć psychologii ogólnej do analizy zachowań

ludzi w produkcji

2) Wykorzystanie metod badań psychologicznych w

przedsiębiorstwie (testy, eksperymenty)

3) Określenie sposobów podnoszenia wydajności pracy

ELTON MAYO (1880-1949)

 Osiągnięcia:

1) Wykrycie czynnika psycho-społecznego wydajności pracy

2) Teoria stosunków międzyludzkich

BADANIA E. MAYO

 miejsce - Western Electric Company w Hawthorne

 cel – badanie czynników wydajności pracy

 metoda – eksperyment

 organizacja – 2 grupy badawcze (eksperymentalna, kontrolna)

 przebieg – 2 fazy badań

 rezultat – wykrycie czynnika psychospołecznego wydajności pracy

(efekt Hawthorne)

TEZY GŁÓWNE TEORII STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

 człowiek ma bogaty świat przeżyć psychicznych (potrzeby

niematerialne)

 praca ludzi jest działalnością grupową, w jej ramach tworzą się grupy

nieformalne (przywódcy, niepisane kodeksy)

 postawy i wydajność pracowników są uwarunkowane wymaganiami

grup nieformalnych (z zakładu pracy i spoza zakładu pracy)

 grupy nieformalne są nakierowane na realizację własnych celów

 oddziaływując na grupy nieformalne można wpływać na wydajność

pracy

TOMASZ BATA (1876-1932)

 Prospołeczny fabrykant (neopaternalizm)

 Zasady systemu T. Baty:

1) dobór i szkolenie

2) wewnętrzny rachunek gospodarczy

3) partycypacja pracowników w zyskach

4) demokratyzm w relacjach służbowych

5) akcja socjalna na rzecz załogi

NOWE ZASADY ZARZĄDZANIA

1) Idea humanizacji pracy:

–

rotacja pracy

–

rozszerzanie zadań

–

wzbogacanie pracy

–

grupy autonomiczne

–

rozwijanie inicjatyw (koła jakości, grupy ekspresji)

–

uelastycznianie czasu pracy

2) Rozwijać akcję socjalną wobec pracowników i ich rodzin
3) Budować w firmie system wewnętrznego komunikowania
4) Współpracować ze związkami zawodowymi (idea partnerstwa

społecznego)

5) Partycypacja w zarządzaniu
6) Partycypacja w zyskach
7) Partycypacja w kapitale (akcjonariat pracowniczy)

EFEKTY KSM

EFEKTY POZYTYWNE

 poprawa warunków pracy

 wzrost poziomu życia pracowników

 dowartościowanie człowieka w procesie pracy

 poprawa nastrojów społecznych

EFEKTY NEGATYWNE

 wzrost kosztów pracy

 eskalacja żądań pracowniczych i postawy roszczeniowe

KOMUNIŚCI A KSM

 1958 r. konferencja partii komunistycznych w Instytucie Gramsciego

w Rzymie

 ocena KSM

–

to nowa, bardziej wyrafinowana (bo zakamuflowana) forma
wyzysku burżuazyjnego

–

pod płaszczykiem dobrych stosunków społecznych odbywa się
wyzysk klasowy

–

KSM służy przeciwdziałaniu strajkom

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij genezę i przedmiot kierunku stosunków międzyludzkich.

2) Co to jest czynnik psychospołeczny wydajności pracy i jak doszło do

jego odkrycia?

3) Omów założenia teorii stosunków międzyludzkich w

przedsiębiorstwie.

4) Scharakteryzuj neopaternalizm T.Baty.

5) Omów nowe zasady zarządzania oparte na stosunkach

międzyludzkich.

6) Przedstaw i oceń stosunek komunistów do kierunku stosunków

międzyludzkich.

5.KIERUNEK ILOŚCIOWY

GENEZA I ISTOTA KIERUNKU ILOŚCIOWEGO

 Początki - okres II wojny światowej

 Geneza - metoda pracy zespołów operacyjnych

PROCEDURA BADAŃ OPERACYJNYCH

Postawienie

problemu

Rozwiązanie

optymalne problemu

Budowa modelu

rozwiązania problemu

Symulacja

modelu

Przetwarzanie

danych

Wprowadzanie

danych

TYPOWE RODZAJE MODELI OPTYMALIZACYJNYCH

 programowanie liniowe (nieliniowe, dynamiczne)

 zagadnienie transportowe

 planowanie sieciowe

 teoria decyzji

 teoria kolejek

 teoria obsługi

 teoria zawodności

 teoria gier

 teoria grafów

PRZYKŁADY ZASTOSOWANIA MODELI OPTYMALIZACYJNYCH

 optymalizacja struktury produkcji

 optymalizacja dróg transportowych

 optymalizacja zapasów magazynowych

 optymalizacja rozmieszczenia stanowisk pracy

 optymalizacja przepływów materiałowych, towarowych

 optymalizacja czasu realizacji przedsięwzięć

 optymalizacja wyboru

 optymalizacja zamówień

 optymalizacja wielkości próby (kontrola jakości)

TWÓRCY METOD ILOŚCIOWYCH

 Andriej A. Markow (1856-1922) – matematyk; procesy stochastyczne

 Leonid W. Kantorowicz (1912-1986) – matematyk, ekonomista;

programowanie liniowe

 John von Neumann (1903-1957) – matematyk; teoria gier

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij genezę i przedmiot kierunku ilościowego w zarządzaniu.

2) Scharakteryzuj metodę badań operacyjnych w zarządzaniu.

3) Przedstaw co najmniej pięć przykładów zastosowań metod

ilościowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

4) Jakie nowe możliwości w dziedzinie zarządzania stworzył rozwój

informatyki i telekomunikacji?

6.KIERUNEK SYSTEMOWY

GENEZA I ISTOTA KIERUNKU SYSTEMOWEGO

 Początki - lata sześćdziesiąte XX wieku

 Geneza - rozwój dwóch nauk: teorii ogólnej systemów i cybernetyki

TEORIA OGÓLNA SYSTEMÓW

 Twórca: Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)

 Istota: nauka o systemach, czyli rzeczach złożonych

 Podstawowe pojęcia:

1) system

2) podsystem

3) relacja systemowa

4) otoczenie

SYSTEM

System to całość złożona z wzajemnie powiązanych elementów

ORGANIZACJA JAKO SYSTEM

podsystem

techniczny

podsyste

społeczny

podsystem

ekonomiczny

podsystem

zarządzania

CYBERNETYKA

 Twórca: Norbert Wiener (1894-1964)

 Istota: nauka o sterowaniu w układach

 Podstawowe pojęcia:

1) układ

2) wejście

3) wyjście

4) transformacja

5) sterowanie

6) sprzężenie zwrotne

7) regulacja

UKŁAD CYBERNETYCZNY

(„czarna skrzynka”)

układ

Układ to obiekt składający się z co najmniej dwóch elementów
powiązanych ze sobą
i tworzących określoną całość.

UKŁAD CYBERNETYCZNY

(„biała skrzynka”)

f(x)

f(y)

STEROWANIE

Sterowanie to oddziaływanie mające na celu zapewnienie zachowania
się obiektu
w żądany sposób.

obiekt

sterowany

obiekt

sterujący

ukła

SPRZĘŻENIE ZWROTNE

Sprzężenie zwrotne to oddziaływanie skutku określonego zjawiska na
jego przyczynę.
S.z. dodatnie - skutek podtrzymuje przyczynę (w procesach rozwoju).
S.z. ujemne - skutek przeciwdziała
przyczynie (w procesach regulacji).

obiekt

sterujący

obiekt

sterowany

ukła

sprzężenie zwrotne

REGULACJA

(sterowanie ze sprzężeniem zwrotnym i normą)

obiekt regulujący

(regulator)

obiekt

regulowany

ukła

sprzężenie zwrotne

wielkość zadana (norma)

ORGANIZACJA JAKO UKŁAD CYBERNETYCZNY

Wejście



energia



materiały,
surowce, towary



środki produkcji



ludzie



środki finansowe



informacja



technologia



normy (przepisy)



naciski



wzory



zachęty



parametry



i inne

Wyjście



wyroby



towary



usługi



środki finansowe



informacja



emisje i
zanieczyszczenia



zachęty



wzory



naciski



i inne

ORGANIZACJA

transformacja

(przekształcanie)

wejść w wyjścia

Sprzężenie zwrotne

OTOCZENIE

CECHY PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO

 Traktowanie badanych obiektów:

–

w sposób całościowy

–

w ich relacjach z otoczeniem

–

w działaniu i rozwoju

 Transfer wiedzy z nauki do nauki

TWÓRCY KIERUNKU SYSTEMOWEGO

 Russell L. Ackoff

 Fremont E. Kast i James E. Rosenzweig

 Daniel Katz i Robert L. Kahn

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij genezę i przedmiot kierunku systemowego w zarządzaniu.

2) Jakie znaczenie dla rozwoju innych nauk, w tym teorii zarządzania,

miała teoria ogólna systemów?

3) Wyjaśnij istotę „czarnej skrzynki” i „białej skrzynki” w cybernetyce

zarządzania.

4) Jakie znaczenie mają pojęcia „sterowanie”, „sprzężenie zwrotne” i

„regulacja” i jaki jest ich związek z zarządzaniem?

5) Scharakteryzuj przedsiębiorstwo jako układ cybernetyczny.

6) Omów cechy podejścia systemowego do organizacji i zarządzania.

7.KIERUNEK SYTUACYJNY

GENEZA I ISTOTA KIERUNKU SYTUACYJNEGO

(nowa fala w zarządzaniu)

 Początki - lata siedemdziesiąte XX wieku

 Geneza - teza, że nie da się zbudować jednej teorii zarządzania

PRZYKŁADY ZMIENNYCH SYTUACYJNYCH ORGANIZACJI

a) zmienne charakteryzujące sytuację wewnętrzną organizacji:

 Przedmiot działania

 Wielkość

 Lokalizacja

 Forma prawna

 Etap rozwoju

 Struktura własności

 Posiadane zasoby

 Poziom techniki i technologii

b) zmienne charakteryzujące sytuację zewnętrzną organizacji

(otoczenie):

 Przepisy prawa

 Koniunktura w branży

 Postęp naukowy i techniczny w branży

 Dostawcy

 Odbiorcy

 Partnerzy

 Konkurenci

PRZYKŁADY ZMIENNYCH SYTUACYJNYCH PROCESU

ZARZĄDZANIA

a) zmienne charakteryzujące osobę kierownika:

 Wiedza kierownika

 Doświadczenie kierownika

 Umiejętności kierownika

 Predyspozycje osobowościowe

b) zmienne charakteryzujące podwładnych:

 Wiedza podwładnych

 Doświadczenie podwładnych

 Umiejętności podwładnych

 Predyspozycje osobowościowe

c) zmienne charakteryzujące otoczenie procesu zarządzania:

 Typ organizacji

 Stan organizacji

 Presja czasu

 Swoboda decydowania

 Styl kierowania zwierzchnika

CECHY PODEJŚCIA SYTUACYJNEGO

1) Relatywizm w formułowaniu twierdzeń

2) Metoda badawcza: case study

3) Postulat budowy wielu teorii zarządzania

TWÓRCY KIERUNKU SYTUACYJNEGO

 Thomas Peters i Robert Waterman

 Joan Woodward

 Paul Lawrence i Jay Lorsch

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij genezę i przedmiot kierunku sytuacyjnego w zarządzaniu.

2) Jaka jest rola zmiennych sytuacyjnych w zarządzaniu?

3) Omów cechy i słabości podejścia sytuacyjnego w zarządzaniu.

8.ISTOTA NAUKI O

ZARZĄDZANIU

8.ISTOTA NAUKI O

ZARZĄDZANIU

DEFINICJA NAUKI

Znaczenie czynnościowe

Nauka to zespół czynności poznawczych zmierzających w

sposób metodyczny, czyli uporządkowany, do osiągnięcia

wiedzy o czymś

Znaczenie rezultatowe

Nauka to uporządkowany zbiór zdań (czasem pytań)

zawierających wiedzę: interesującą, komunikatywną -

sensowną, sprawdzalną

Znaczenie rzeczowe

Nauka to dział kultury, działalność społeczna wraz z

uprawiającymi ją ludźmi, instytucjami i aparaturą

PROCES POZNANIA

Poznanie to proces, uzyskiwanie informacji o czymś, polegający na tym,
że podmiot poznania stara się uchwycić istnienie i własności przedmiotu
poznania.

przedmiot

poznania

podmiot

poznania

wzgląd

(aspekt poznania)

POZNANIE POTOCZNE A NAUKOWE

służy celom praktycznym

służy celom teoretycznym
(uzyskanie wiedzy) a
potem praktycznym

zlepek różnych ujęć,
podejść, punktów
widzenia

systematyczne
rozpatrywanie podmiotu
poznania pod danym
kątem

często umotywowane
czynnikami
emocjonalnymi
(subiektywizm poznania)

uzyskanie wiedzy
obiektywnej

Poznanie

Potoczne

Cechy

Naukowe

cel

istota

(metoda)

motyw

podmiot

każdy człowiek

badacz, znający metody
poznania naukowego

CECHY ISTOTNE NAUKI

 przedmiot - to co jest badane, czym nauka się zajmuje

 aspekt - punkt widzenia, z którego rozpatrywany jest przedmiot

 cel - to, czemu nauka służy

 metody - w jaki sposób nauka stawia pytania i jak szuka na nie

odpowiedzi

KLASYFIKACJA NAUK

(ze względu na przedmiot i aspekt poznania)

Nauki filozoficzne

NAUKA

Nauki niefilozoficzne

Nauki realne

Nauki formalne

Nauki przyrodnicze

Nauki humanistyczne

KLASYFIKACJA NAUK

(ze względu na cel)

Nauki teoretyczne

NAUKA

Nauki praktyczne

(stosowane)

KLASYFIKACJA NAUK

(ze względu na metodę)

Nauki dedukcyjne

NAUKA

Nauki empiryczne

TEORIA ZARZĄDZANIA JAKO NAUKA

 przedmiot

(organizacje)

 aspekt

(struktura i zarządzanie)

 cel

(wskazówki dla praktyki)

 metoda

–

obserwacja

–

ankieta

–

wywiad

–

analiza dokumentów

–

eksperyment

–

case study

nauka niefilozoficzna,
realna,
społeczna

- nauka praktyczna

- nauka empiryczna

ZWIĄZKI TEORII ZARZĄDZANIA Z INNYMI NAUKAMI

Polit

Prak

Praw.

Socjol.

i.in

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij różnice pomiędzy poznaniem potocznym a naukowym.

2) Wskaż miejsce nauki o zarządzaniu w systemie wiedzy naukowej.

3) Omów cechy teorii zarządzania jako nauki.

4) Na czym polega interdyscyplinarny charakter problematyki

zarządzania?

CZĘŚĆ II

ORGANIZACJA JAKO

PRZEDMIOT ZARZĄDZANIA

CZĘŚĆ II

ORGANIZACJA JAKO

PRZEDMIOT ZARZĄDZANIA

9.POJĘCIE I MODEL

ORGANIZACJI

9.POJĘCIE I MODEL

ORGANIZACJI

ORGANIZACJA

(definicja)

Znaczenie rzeczowe

Organizacja to całość złożona z ludzi współdziałających przy

realizacji jakiegoś celu

Znaczenie atrybutowe

Organizacja to struktura rzeczy złożonych i procesów (np.

przedsiębiorstwa, produkcji)

Znaczenie czynnościowe

Organizacja (organizowanie) to tworzenie i zmienianie struktur

rzeczy i procesów (np. przedsiębiorstwa, produkcji)

TRÓJELEMENTOWY MODEL ORGANIZACJI

cele

ludzie

technika

4) struktura

5) otoczenie

CZTEROELEMENTOWY MODEL ORGANIZACJI

(H.J. Leavitt)

Ludzie

Zadania

Technologi

Struktura

otoczenie

PIĘCIOELEMENTOWY MODEL ORGANIZACJI

(L.Krzyżanowski)

STR

G – cele,

SP – system (podsystem) społeczny,

MT – system (podsystem)

materialno-techniczny,

STR

STR – struktura, K- człon kierowniczy,

OT – otoczenie

SIEDMIOELEMENTOWY MODEL ORGANIZACJI

(Model McKinseya – „7S”)

strategia

struktury

style

systemy

pracownic

kwalifikacj

wartości

otoczenie

SYNERGIA – efekt organizacyjny

Synergia to efekt współdziałania, polegający na tym, że podmioty

współdziałające osiągają więcej niż wynosi suma efektów podmiotów
działających osobno.

Synergia nazywana jest efektem organizacyjnym.

 przykład liczbowy

2 + 2 = 4

– łączny efekt podmiotów działających osobno

2 + 2 > 4

– efekt podmiotów współdziałających

TYPOLOGIA ORGANIZACJI

Klasyfikacja

- podział zbioru na podzbiory, przy zachowaniu rozłączności

i zupełności podziału.

Typologia

- przeprowadzenie podziału zbioru na podzbiory nie

spełniające wymogów stawianych klasyfikowaniu.

TYPY ORGANIZACJI (1)

 ze względu na wielkość:

–

małe

–

średnie

–

duże

 ze względu na etap rozwoju:

–

w etapie projektowania

–

w etapie tworzenia

–

nowe

–

ustabilizowane

–

w etapie schyłkowym

 ze względu na nastawienie do zysku:

–

nastawione na zysk

–

nie nastawione na zysk

 ze względu na jawność:

–

jawne

–

tajne

 ze względu na legalność:

–

legalne

–

nielegalne

TYPY ORGANIZACJI (2)

 ze względu na osobowość prawną:

–

posiadające osobowość prawną

–

nie posiadające osobowości prawnej

 ze względu na przedmiot działania:

–

administracyjne

–

gospodarcze

–

społeczne

–

polityczne

–

naukowe

–

edukacyjne

–

militarne i paramilitarne

–

kulturalne

 ze względu na charakter członkostwa:

–

otwarte

–

zamknięte

–

przymusowe

–

dobrowolne

 ze względu na kwalifikacje członków:

–

profesjonalne

–

amatorskie

TYPY ORGANIZACJI GOSPODARCZYCH (1)

 ze względu na przedmiot działalności:

–

produkcyjne

–

usługowe

 ze względu na sektor gospodarki (własność):

–

sektora publicznego

–

sektora prywatnego

 ze względu na sekcję gospodarki (PKD):

–

rolnictwo, łowiectwo i leśnictwo

–

rybołówstwo i rybactwo

–

przetwórstwo przemysłowe

–

wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, parę wodną i
gorącą wodę

–

budownictwo

–

handel hurtowy i detaliczny, naprawy

–

hotele i restauracje

–

transport, gospodarka magazynowa i łączność

–

pośrednictwo finansowe

–

obsługa nieruchomości, wynajem, nauka i usługi związane z
prowadzeniem działalności gospodarczej

–

administracja publiczna i obrona narodowa; obowiązkowe ubezpieczenia
społeczne

–

edukacja

–

ochrona zdrowia i opieka społeczna

–

pozostała działalność usługowa komunalna, społeczna i indywidualna

TYPY ORGANIZACJI GOSPODARCZYCH (2)

 ze względu na formę prawną:

–

indywidualni przedsiębiorcy

–

spółki handlowe:

a) spółki osobowe:

–

spółka jawna

–

spółka partnerska

–

spółka komandytowa

–

spółka komandytowo-akcyjna

b) spółki kapitałowe:

–

spółka z o.o.

–

spółka akcyjna

–

przedsiębiorstwa państwowe

–

spółdzielnie

–

fundacje

–

stowarzyszenia

 ze względu na stosunek do rynku kapitałowego:

–

publiczne

–

nie publiczne

TYPY ORGANIZACJI GOSPODARCZYCH (3)

 ze względu na zależności kapitałowe:

–

niezależne

–

dominujące

–

zależne

–

powiązane

 ze względu na terytorium działania:

–

lokalne

–

krajowe

–

międzynarodowe

–

wielonarodowe

–

transnarodowe

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij różnicę pomiędzy organizacją w sensie rzeczowym,

atrybutowym i czynnościowym

2) Omów wybrane modele organizacji.

3) Wyjaśnij na czym polega efekt synergiczny i podaj co najmniej trzy

przykłady tego efektu.

4) Na czym polega klasyfikacja, a na czym typologia organizacji.

10.ANALOGIE ORGANIZACJI

ISTOTA I PRZYKŁADY ANALOGII ORGANIZACJI

Analogia (metafora) organizacji

- przenoszenie twierdzeń

dotyczących jakiegoś obiektu na organizację na podstawie
zachodzących pomiędzy nim a organizacją podobieństw, w celu
wyjaśnienia pewnych aspektów budowy i funkcjonowania
organizacji.

G.Morgan – odkrywca metafor organizacji

 przykłady metafor organizacji:

–

organizacja  maszyna

–

organizacja



organizm

–

organizacja



gra

ORGANIZACJA



MASZYNA

(założenia)

1) twór sztuczny

2) ma cel - czemuś służy

3) składa się z części (ludzie trybiki)

4) części są wzajemnie dopasowane

5) istnieje hierarchia części (ich wzajemna zależność)

6) istnieje centralna część (centrum)

7) struktura jest stała (statyka)

8) części działają harmonijnie

9) obowiązują stałe procedury, schematy postępowania

10)warunki techniczne i fizjologiczne określają poziom wydajności

ORGANIZACJA



MASZYNA

(zalety i mankamenty modelu)

Zalety

 ład, harmonia

 jasne zasady budowy i funkcjonowania

 niezawodność

 optymalizacja wyników

 łatwość zrozumienia

 łatwość zarządzania

Wady

 brak miejsca na swobodę, inicjatywę, improwizację - schematyzm

 brak miejsca dla działań nieformalnych

 brak miejsca na rozwój

 brak miejsca na konflikt

 brak miejsca na relacje z otoczeniem

ORGANIZACJA



ORGANIZM

(założenia)

1) twór naturalny

2) żyje (rodzi się, rozwija, choruje, umiera)

3) składa się z układów

4) cel nadrzędny - przetrwać i rozwijać się

5) w stanie równowagi wewnętrznej (homeostaza)

6) centrum zarządzające - mózg organizacji

7) konflikt stanem chorobowym

8) struktura jest dynamiczna

9) zmiany są przewidywalne (determinizm)

10)pozostaje w relacji z otoczeniem

11)ma zdolność przystosowawczą (adaptacja)

ORGANIZACJA



ORGANIZM

(zalety i mankamenty modelu)

Zalety

 wyjaśnia dynamikę rozwoju

 zwraca uwagę na relacje z otoczeniem

 adaptacja

 homeostaza

 sterowanie i regulacja

 zwraca uwagę na patologie

Wady

 nadmierne akcentowanie determinizmu

 postrzeganie świata organizacji jako świata harmonii

 akcentowanie celów egzystencjalnych

 podkreślanie negatywnej roli konfliktów

ORGANIZACJA



GRA

(założenia)

1) członkowie organizacji - gracze

2) cele graczy różne

3) gracze rywalizują

4) reguły gry względnie określone

5) stawka w grze (władza, pieniądze, przywileje itp.)

6) gracze realizują swe polityki i strategie

7) gracze zawiązują koalicje

8) konflikt interesów motorem rozwoju organizacji

9) stan organizacji - ryzyko, niepewność

10)gracze popełniają błędy, uczą się

11)kompromis - sposób na zachowanie równowagi

ORGANIZACJA



GRA

(zalety i mankamenty modelu)

Zalety

 zwraca uwagę na rolę konfliktu w procesie zmian

 uwzględnia ryzyko, niepewność

Wady

 przesadne akcentowanie pozytywnej roli konfliktu

 bezwzględność (makiawelizm)

 trudność zrozumienia

 trudność zarządzania

ROLA METAFOR ORGANIZACYJNYCH

Pozytywna

 pomagają opisać organizację

 pomagają zrozumieć organizację

 pomagają działać w organizacji

Negatywna

 prowadzą do nadmiernych uproszczeń

 prowadzą do błędnych wniosków i błędnych posunięć

 prowadzą do sporów merytorycznych

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Które kierunki w nauce zarządzania operowały analogiami

organizacji, jakimi?

2) Czy analogie organizacji są przydatne w teorii i praktyce? Uzasadnij

odpowiedź.

3) Podaj przykłady trzech metafor organizacji różnych od

prezentowanych na wykładzie. Opisz jeden z nich.

11.CELE ORGANIZACYJNE

DEFINICJA CELU

Celem jest pożądany stan rzeczy.

Organizacje to całości realizujące cele przekraczające możliwości
jednego człowieka.

RODZAJE CELÓW ORGANIZACJI

Cele

organizacji

Cele

egzystencjalne

Cele

menedżerskie

Cele

statutowe

CELE STATUTOWE

1) określają założyciele organizacji

2) tożsame z przedmiotem działania organizacji

3) zawarte w dokumencie założycielskim organizacji (statucie)

4) sformułowane ogólnie, nie mają horyzontu czasowego ani wymiaru

CELE MENEDŻERSKIE

1) określają zrządzający organizacją

2) uzależnione od sytuacji i etapu rozwoju organizacji

3) zawarte w planach i programach działania organizacji

4) sformułowane szczegółowo, mają określony horyzont czasowy i

wymiar

CELE EGZYSTENCJALNE

1) związane z bytem organizacji

2) nigdzie nie sformalizowane

TYPOLOGIA CELÓW ORGANIZACYJNYCH

1) ze względu na szczebel zarządzania:



cele całej organizacji



cele jednostek organizacyjnych



cele pionów organizacyjnych



cele komórek organizacyjnych



cele stanowisk organizacyjnych

2) ze względu na realność:



cele realne (osiągalne)



cele nierealne (nie osiągalne)

3) ze względu na stopień trudności:



cele łatwe



cele trudne

4) ze względu na wymierność:



cele wymierne (mierzalne) - ilościowe



cele nie wymierne - jakościowe

5) ze względu na powtarzalność:



cele powtarzalne (realizowane stale)



cele niepowtarzalne (realizowane doraźnie)



cele okresowe (realizowane co jakiś czas)

6) ze względu na ważność:



cele główne



cele drugorzędne



cele trzeciorzędne



itd.

FUNKCJE CELÓW ORGANIZACYJNYCH

1) funkcja planistyczna - cele służą planowaniu

2) funkcja organizacyjna - cele ukierunkowują poczynania ludzi

3) funkcja motywacyjna - cele umożliwiają motywowanie i

konstruowanie efektywnych systemów motywowania

4) funkcja kontrolna - cele umożliwiają ocenę i rozliczanie ludzi

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów rodzaje celów organizacji i podaj po trzy przykłady?

2) Jakie błędy są najczęściej popełniane przy formułowaniu celów?

12.ZACHOWANIA NIEFORMALNE

SFERY ORGANIZACJI

Sfery

organizacji

Sfera nieformalna

Sfera

formalna

•struktura nieformalna

•zachowania nieformalne

•struktura formalna

•zachowania formalne

GRUPA FORMALNA A GRUPA NIEFORMALNA

realizacja jakiejś funkcji
organizacji

towarzyskie, koleżeńskie itp.

służbowa

społeczna

oficjalne, formalne

nieoficjalne

Grupa formalna

Cecha

Grupa nieformalna

cele

hierarchia

kanały

informacyjn

przynależno

ść

sformalizowana (umowa o
pracę, kontrakt)

niesformalizowana

podporząd-

kowanie

członków

dyscyplina służbowa

konformizm grupowy

normy

zachowań

pisane (regulaminy,
instrukcje)

niepisane kodeksy
postępowania

sankcje

służbowe

koleżeńskie, towarzyskie

PRZYKŁAD STRUKTURY NIEFORMALNEJ

KOMÓRKI ORGANIZACYJNEJ (SOCJOGRAM)

– kobieta

– mężczyzna

– wybór

dwustronn
y

– wybór

jednostron
ny

– odrzucenie

dwustronn
e

– odrzucenie

jednostron
ne

TYPOLOGIA GRUP NIEFORMALNYCH

 ze względu na cel:

–

ofensywne (atak) i defensywne (obrona)

–

postępowe (nowatorskie) i konserwatywne

 ze względu na skład:

–

pionowe

–

poziome

–

mieszane

 ze względu na stosunek do organizacji:

–

symbiotyczne (wspierające organizację)

–

pasożytnicze (żerujące na organizacji i jej członkach):

–

kliki

–

gangi

RODZAJE ZACHOWAŃ NIEFORMALNYCH

Zachowania

nieformalne

Ze względu

na podmiot

Ze względu

na cele organizacji

Ze względu na

charakter

• sprzeczne z przepisami

• nie ujęte w przepisach

• grupowe

• indywidualne

• negatywne

• pozytywne

GŁÓWNE ŹRÓDŁA ZACHOWAŃ NIEFORMALNYCH

1) potrzeby ludzi

2) niezgodność celów organizacji i jej członków

3) techniczny brak możliwości sformalizowania wszystkich zachowań

ludzi

4) konflikt ról społecznych i organizacyjnych

KONFLIKT RÓL SPOŁECZNYCH I ORGANIZACYJNYCH

Partia
polityczna

Rodzina

Koledzy

Zakład

pracy

Pracownik

pozycja

rola

ZACHOWANIA NIEFORMALNE INDYWIDUALNE (1)

PF00

Max

oś
wkładów

PF00

- poziom formalnych oczekiwań organizacji

- zero wkładów

Max - maksimum wkładów

ZACHOWANIA NIEFORMALNE INDYWIDUALNE (2)

PF00=

Max

- zachowania formalne

ZNNK - zachowania nieformalne nie karane
ZNK

- zachowania nieformalne karane

GTO

- granica tolerancji organizacji

- początek kar

GTO

ZNK

ZNN

obszar

tolerancji

względnej

obszar

tolerancji

bezwzględne

oś
wkładów

tendencja do minimalizacji wkładów

ZACHOWANIA NIEFORMALNE INDYWIDUALNE (3)

Max

- początek nagród

ZNNN - zachowania nieformalne nie nagradzane
ZNN

- zachowania nieformalne nagradzane

PF00=

ZNN

bez nagród

nagrody

oś
wkładów

tendencja do maksymalizacji wkładów

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów formalną i nieformalną sferę istnienia i funkcjonowania

organizacji.

2) Wyjaśnij istotę, rodzaje i źródła zachowań nieformalnych.

3) Przedstaw mechanizmy zachowań nieformalnych indywidualnych.

4) Przedstaw cechy grupy nieformalnej i podaj typy grup nieformalnych

występujących w organizacjach.

5) Jakie działania powinien podejmować menedżer wobec zachowań

nieformalnych w firmie?

13.KULTURA ORGANIZACYJNA

POJĘCIE KULTURY

Kultura to ogół wytworów materialnych i niematerialnych

człowieka.

 poziomy analizy kultury:



kultura jednostki



kultura grupy



kultura organizacji



kultura narodowa



kultura masowa

 organizacja stanowi amalgamat kulturowy - częściowe zmieszanie i

wzajemne przenikanie różnych kultur w firmie:



kultura robotnicza, kultura urzędnicza, kultura menedżerska



kultura kobieca, kultura męska



itd.

MODEL KULTURY ORGANIZACYJNEJ

(E. Schein)

ARTEFAKTY

(widoczne i uświadamiane,

ale wymagające interpretacji)

NORMY i WARTOŚCI

(częściowo widoczne,

częściowo uświadamiane)

ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE

(niewidoczne, nieuświadamiane)

ARTEFAKTY FIZYCZNE



produkty



architektura budynków



architektura i wyposażenie wnętrz



maszyny i urządzenia



druki firmowe



foldery



uniformy



gazeta zakładowa



gadżety reklamowe

ARTEFAKTY SYMBOLICZNE



znaki



symbole



język



maksymy



anegdoty



legendy



tematy tabu

ARTEFAKTY BEHAWIORALNE



tradycje



zwyczaje



obyczaje



ceremonie



rytuały



obrzędy

NORMY KULTUROWE

Normy to obowiązujące w organizacji nakazy i zakazy dotyczące

zachowań. Złamanie normy naraża sprawcę na różne sankcje

(nieprzyjemności).

Rodzaje norm:

a) ze względu na kierunek:

 nakaz - wymóg określonego zachowania się

 zakaz - wymóg powstrzymania się od określonego zachowania

b) ze względu na sposób upowszechnienia:

 normy pisane

 normy nie pisane

c) ze względu na charakter sankcji:

 normy prawne

 normy obyczajowe

WZORY KULTUROWE

Wzór kulturowy to zespół cech i zachowań ocenianych przez

daną społeczność pozytywnie, wartych naśladowania.

Etos – charakterystyczny dla danej grupy zespół reguł

obyczajowo-moralnych, całościowy wzór stylu życia.

WARTOŚCI KULTUROWE

Wartością kulturową jest wszystko to, co jest korzystne i

pożądane przez ludzi.

 system wartości – układ wartości charakterystycznych dla jednostki

lub grupy

 hierarchia wartości – układ wartości ze względu na stopień

pożądania

 rodzaje wartości:



wartości indywidualne, wartości grupowe



wartości akceptowane, wartości deklarowane, wartości
przestrzegane

ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE

(dominujące poglądy, przekonania światopoglądowe

członków organizacji na pewne sprawy)

 założenia dotyczące otoczenia organizacji

 założenia dotyczące natury człowieka

 założenia dotyczące stosunków międzyludzkich

 inne

TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH (1)

 ze względu na wyrazistość:



kultura silna



kultura słaba

 ze względu na stosunek do tradycji, postępu, zmian:



kultura konserwatywna (zachowawcza)



kultura postępowa (nowatorska)

 ze względu na stosunek do otoczenia:



kultura introwertyczna (zamknięta)



kultura ekstrawertyczna (otwarta)

 ze względu na typ działalności:



kultura urzędnicza



kultura przemysłowa

TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH (2)

 ze względu na dominujące cechy:



kultura męska (agresywna, z tendencją do dominacji, rywalizacji)



kultura kobieca (łagodna, uległa, z tendencją do współpracy)

 ze względu na skład członków:



kultura elitarna



kultura egalitarna

 ze względu na orientację na wartości:



kultura pracy



kultura pieniądza



kultura władzy



kultura zhumanizowana

TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH (3)

 ze względu na preferowany sposób działania ludzi (praca, decyzje,

odpowiedzialność):



kultura indywidualistyczna (jednostka, rywalizacja)



kultura kolektywistyczna (zespół, współpraca)

 ze względu na stosowane metody oddziaływania na ludzi:



kultura strachu (kary, zagrożenie, niepewność)



kultura spokoju (nagrody, pewność)

 ze względu na oceny ludzi:



kultura pozytywna (akceptowana)



kultura negatywna (nie akceptowana)

FUNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Funkcje wewnętrzne – wpływ kultury na funkcjonowanie organizacji



funkcja integrująca



funkcja informacyjna



funkcja wychowawcza



funkcja produkcyjna

Funkcje zewnętrzne – wpływ kultury na relacje organizacji z otoczeniem



funkcja identyfikująca



funkcja marketingowa



funkcja społeczna

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Scharakteryzuj model kultury organizacyjnej E.Scheina.

2) Omów kulturę organizacyjną wybranej organizacji.

3) Jakie znaczenie ma kultura dla organizacji?

14.TECHNIKA

TECHNIKA

Technika stanowi całokształt środków i czynności wchodzących

w skład działania ludzi.

ŚRODKI DZIAŁANIA

Środki działania obejmują:

 przedmioty pracy

 środki pracy

GENERACJE TECHNIKI

1) technika ręczna

2) technika maszynowa

3) technika automatyczna

4) technika zrobotyzowana

5) technika informatyczna

METODY DZIAŁANIA

Metodą działania jest świadomie i konsekwentnie

(systematycznie) stosowany sposób postępowania dla

osiągnięcia określonego celu.

Metody działania obejmują:

 zasady

 reguły

 sposoby

 schematy

 procedury

 algorytmy

CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO

(H. Le Chatelier)

Oceń realizację celu

Sformułuj cel

Zaplanuj realizację

celu

Zrealizuj cel

Przygotuj realizację

celu

tp początek

działania

tk koniec

działania

UNIWERSALNE ZASADY DZIAŁANIA (1)

 Etap formułowania celu:



zasada dostępności celu



zasada koniecznej ogólności i szczegółowości celu



zasada zrozumiałości celu



zasada wyodrębnienia celu głównego i celów ubocznych

 Etap planowania realizacji celu:



zasada rozpoznania stosowanych w praktyce sposobów realizacji
danego celu



zasada określania warunków, środków i wykonawców celu



zasada określania czynności cząstkowych i etapowych realizacji
celów



zasada budowy harmonogramu realizacji celu

 Etap przygotowania realizacji celu:



zasada pozyskania formalnego i faktycznego środków



zasada pozyskania formalnego i faktycznego ludzi



zasada stworzenia struktury organizacyjnej do realizacji celu

UNIWERSALNE ZASADY DZIAŁANIA (2)

 Etap realizacji celu:



zasada postępowania zgodnie z planem



zasada stałego dostosowywania planu do przebiegu realizacji
celu



zasada bieżącej oceny postępów realizacji celu



zasada podtrzymywania gotowości ludzi i środków

 Etap oceny realizacji celu:



zasada porównania wyniku końcowego z zamierzonym



zasada poszukiwania przyczyny niesprawności

POJĘCIE DZIAŁANIA I SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA

Działanie to celowe zachowanie się człowieka (ludzi).

Działanie jest sprawne, jeżeli odznacza się szeregiem cech pozytywnie

ocenianych, tj. walorów sprawnościowych.

 Sprawność w sensie syntetycznym

 Sprawność w sensie uniwersalnym

GŁÓWNE WALORY SPRAWNEGO DZIAŁANIA

 skuteczność – miara stopnia realizacji celu



działania skuteczne



działania częściowo skuteczne



działania nieskuteczne



działania przeciwskuteczne



działania nadskuteczne

 korzystność – różnica pomiędzy wynikiem (

) z działania a kosztami

na jego realizację (

)

W – K > 0  korzystne
W – K = 0  obojętne
W – K < 0  niekorzystne

 ekonomiczność – stosunek pomiędzy wynikiem (W) z działania a

kosztami na jego realizację (K)

ekonomiczne

obojętne

nieekonomiczne







INNE WALORY SPRAWNEGO DZIAŁANIA



prostota



energiczność



czystość



udatność



dokładność



niezawodność

GŁÓWNE WYTYCZNE SPRAWNEGO DZIAŁANIA



Specjalizacja



Uniwersalizacja



Aktywizacja



Ograniczanie działania:



potencjalizacja



machinalizacja



instrumentalizacja



inwigilacja czysta



Kunktacja



Antycypacja

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij pojęcie techniki i metody.

2) Scharakteryzuj generacje techniki i omów ich wpływ na działanie

ludzi oraz struktury organizacyjne.

3) Przedstaw przykład działania racjonalnego posługując się modelem

cyklu działania zorganizowanego H.Le Chatelier’a.

4) Wymień i objaśnij główne walory sprawnego działania.

5) Wymień i objaśnij główne wytyczne sprawnego działania.

15.STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

15.STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

DEFINICJA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Struktura (w sensie ogólnym) to układ elementów w jakiejś

całości. Obejmuje ona elementy tej całości i powiązania

pomiędzy nimi.

Struktura organizacyjna obejmuje elementy składowe

organizacji i powiązania pomiędzy nimi.

ELEMENTY SKŁADOWE ORGANIZACJI

 stanowisko organizacyjne:



kierownicze, sztabowe, wykonawcze



jednoosobowe a wieloosobowe

 komórka organizacyjna

 jednostka organizacyjna

WIĘZI ORGANIZACYJNE

Więzi organizacyjne to relacje (powiązania, zależności)

pomiędzy elementami organizacji (stanowiskami, komórkami

i jednostkami organizacyjnymi).

Typowe więzi w organizacji

1) więzi hierarchiczne

2) więzi funkcjonalne

3) więzi sztabowe

4) więzi kooperacyjne (technologiczne)

5) więzi informacyjne

WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

1) Konfiguracja

2) Specjalizacja

3) Centralizacja

4) Standaryzacja

5) Formalizacja

KONFIGURACJA

Konfiguracja to stopień rozbudowy struktury organizacyjnej w

pionie i poziomie.

KONFIGURACJA PIONOWA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

(Spiętrzenie kierownictwa)

KIEROWNIK ODDZIAŁU

OBRABIAREK

NUMERYCZNYCH

DYREKTOR NACZELNY

Z-ca DYREKTORA ds.

PRODUKCJI

KIEROWNIK ZAKŁADU „A”

KIEROWNIK WYDZIAŁU

MECHANICZNEGO

SZEF PRODUKCJI

MISTRZ

BRYGADZISTA

Szczeble
zarządzania

KONFIGURACJA POZIOMA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

(spłaszczenie struktury organizacyjnej)

Z-ca Dyrektora

ds. Produkcji

Z-ca Dyrektora

ds. Technicznych

Z-ca Dyrektora

ds. Handlowych

Z-ca Dyrektora

ds. Finansowych

Z-ca Dyrektora

ds. Personalnych

DYREKTOR NACZELNY

ROZPIĘTOŚĆ I ZASIĘG KIEROWANIA



Rozpiętość kierowania

– liczba podwładnych bezpośrednio

podległych kierownikowi



Zasięg kierowania

– liczba podwładnych podległych kierownikowi

bezpośrednio i pośrednio

2
9

5
5

2
2

4
4

2
2

3
3

5
5

DEPARTAMENTACJA A DYWIZJONALIZACJA

DEPARTAMENTACJA = proces grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych w większe całości według kryterium funkcji

DYWIZJONALIZACJA = proces grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych w większe całości według innych kryteriów

Typowe kryteria dywizjonalizacji:

 wyrób

 rynek geograficzny

 etap procesu

 rodzaj klientów

DEPARTAMENTACJA

Z-ca Dyrektora

ds. Produkcji

Z-ca Dyrektora

ds. Technicznych

Z-ca Dyrektora

ds. Handlowych

Z-ca Dyrektora

ds. Finansowych

Z-ca Dyrektora

ds. Personalnych

DYREKTOR NACZELNY

STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

(dywizjonalizacja według wyrobu)

Z-ca Dyrektora ds.

Produkcji Pieczywa

Z-ca Dyrektora ds.

Produkcji Wędlin

Z-ca Dyrektora ds.

Produkcji Sałatek

DYREKTOR NACZELNY

STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

(dywizjonalizacja według rynku geograficznego)

Z-ca Dyrektora

na Polskę Centralną

Z-ca Dyrektora

na Polskę Płn.

i Zachodnią

Z-ca Dyrektora

na Polskę Płd.

i Wschodnią

DYREKTOR NACZELNY

STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

(dywizjonalizacja według etapu procesu technologicznego)

Z-ca Dyrektora

ds. Produkcji

Roślinnej

Z-ca Dyrektora

ds. Produkcji

Zwierzęcej

Z-ca Dyrektora

ds. Produkcji

Mięsa i Wędlin

DYREKTOR NACZELNY

STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

(dywizjonalizacja według rodzaju klientów)

Z-ca Dyrektora

ds. Klientów

Indywidualnych

Z-ca Dyrektora

ds. Klientów

Instytucjonalnych

Z-ca Dyrektora

ds. Klientów

Zagranicznych

DYREKTOR NACZELNY

SPECJALIZACJA

Specjalizacja to stopień złożoności i zakres różnorodności zadań

realizowanych przez poszczególne elementy składowe

organizacji (stanowiska, komórki itd.).

CENTRALIZACJA

Centralizacja to stopień skupienia władzy na najwyższym

szczeblu.

STANDARYZACJA

Standaryzacja to stopień typowości działań, procedur,

rozwiązań organizacyjnych.

FORMALIZACJA

Formalizacja to stopień ujęcia struktury organizacyjnej w ramy

przepisów.

DETERMINANTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

determinanty wewnętrzne:

 przedmiot działania

 etap rozwoju organizacji

 technika i technologia

 liczba i kwalifikacje ludzi

 działania nieformalne

determinanty zewnętrzne:

 koniunktura gospodarcza

 pozycja na rynku (siła konkurencji)

 odległość od źródeł zaopatrzenia

 odległość od rynku docelowego

 zakres kooperacji biernej i czynnej

 przepisy prawa

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów elementy składowe organizacji.

2) Wyjaśnij pojęcie więzi organizacyjnych i podaj ich przykłady.

3) Czy się różni konfiguracja pionowa od poziomej konfiguracji

struktury organizacyjnej?

4) Podaj miary centralizacji, specjalizacji, standaryzacji i formalizacji.

5) Scharakteryzuj determinanty wewnętrzne dowolnej struktury

organizacyjnej.

6) Scharakteryzuj determinanty zewnętrzne dowolnej struktury

organizacyjnej.

16.OTOCZENIE ORGANIZACJI

ORGANIZACJA A OTOCZENIE

Otoczenie to wszystko, co nie należy do organizacji, a pozostaje z nią w

jakichś relacjach.

OTOCZENIE

ORGANIZACJA

STRUKTURA OTOCZENIA ORGANIZACJI



otoczenie „bliższe” (mikrootoczenie) – inne organizacje



otoczenie „dalsze” (makrootoczenie) – uwarunkowania natury
ogólnej

OTOCZENIE

‘’

DALSZE’’

OTOCZENIE „BLIŻSZE”

ORGANIZACJA

 oddziaływania

wzajemne
(relacje)

ELEMENTY OTOCZENIA BLIŻSZEGO

 dostawcy

 odbiorcy

 konkurenci

 partnerzy

 społeczność lokalna

 inne: urzędy publiczne, aparat kontroli, aparat skarbowy, sądowy

itp.)

INTERESARIUSZE

Interesariusze (stakeholders)

- osoby i grupy z organizacji i jej

otoczenia zainteresowane bezpośrednio i pośrednio działalnością
organizacji

a) interesariusze wewnętrzni:



właściciele



pracownicy

b) interesariusze zewnętrzni:



dostawcy



odbiorcy



konkurenci



partnerzy



inni

ELEMENTY OTOCZENIA DALSZEGO

 uwarunkowania ekonomiczne

 uwarunkowania demograficzne

 uwarunkowania prawne

 uwarunkowania polityczne

 uwarunkowania techniczne

 uwarunkowania kulturowe

 uwarunkowania środowiskowe

RODZAJE OTOCZENIA ORGANIZACJI

 otoczenie proste a otoczenie złożone

 otoczenie stabilne (statyczne) a otoczenie burzliwe (dynamiczne)

 otoczenie zmienne w sposób przewidywalny a otoczenie zmienne w

sposób nieprzewidywalny

 otoczenie przyjazne (więcej szans) a otoczenie wrogie (więcej

zagrożeń)

MEGATRENDY

Megatrendy – trendy ogólnoświatowe

 Megatrendy gospodarcze

 Megatrendy polityczne

 Megatrendy społeczne

 Megatrendy w nauce i technice

 Megatrendy w ekosystemie

MEGATRENDY POLITYCZNE

 upadek systemu dwubiegunowego (kapitalizm – komunizm)

 globalizacja a regionalizacja

 podział polityczny świata

 liczne lokalne konflikty

 zagrożenie terroryzmem międzynarodowym

MEGATRENDY GOSPODARCZE

 globalizacja a regionalizacja

 podział gospodarczy świata

 rozwój wielkich korporacji międzynarodowych

 dynamiczny rozwój sfery usług

 niskie tempo rozwoju przemysłu

 nadprodukcja w rolnictwie krajów rozwiniętych

MEGATRENDY SPOŁECZNE

 umiędzynarodowienie kultury, nauki, sztuki

 przenikanie kultur

 wzrost poziomu życia, wykształcenia, poprawa stanu zdrowia,

wydłużenie życia

 szybki wzrost ludności w krajach ubogich (bomba demograficzna)

 ujemny przyrost naturalny w krajach rozwiniętych

 migracje i rozwój turystyki międzynarodowej

 dłuższy czas wolny

 załamanie systemu wartości (nihilizm)

 rozwój patologii społecznych

MEGATRENDY W NAUCE I TECHNICE

 rozwój informatyzacji

 rozwój telekomunikacji

 rozwój biotechnologii (genetyka)

 nowe materiały, nowe źródła energii, nowe technologie

MEGATRENDY W EKOSYSTEMIE

 wzrost zanieczyszczenia (bomba ekologiczna)

 wymieranie gatunków zwierząt i roślin

 wyczerpywanie się złóż i zasobów przyrody (surowce, woda)

 inne zagrożenia: dziura ozonowa, ocieplenie klimatu

GLOBALIZACJA

Globalizacja to żywiołowy proces polegający na

umiędzynarodawianiu się stosunków politycznych,

gospodarczych i społecznych.

Przejawy globalizacji gospodarczej:

 umiędzynarodowienie rynków

 umiędzynarodowienie firm (rozwój korporacji międzynarodowych i

ponadnarodowych)

 umiędzynarodowienie czynników produkcji (kapitał, technologia, siła

robocza, zasoby naturalne)

 umiędzynarodowienie metod organizacji i zarządzania

 rozwój instytucji gospodarki światowej

 rozwój globalnych produktów (napoje, kosmetyki, szybkie dania itp.)

 rozwój międzynarodowej integracji gospodarczej

KORZYŚCI Z GLOBALIZACJI

 dla korporacji międzynarodowych:



nieograniczone możliwości ekspansji

 dla bogatych państw:



przyspieszenie wzrostu gospodarczego



nowe rynki zbytu



nowe miejsca taniej produkcji

 dla biednych państw:



przyspieszenie rozwoju gospodarczego (zmniejszenie dystansu
do krajów rozwiniętych)



możliwość korzystania z najnowszych rozwiązań
technologicznych i organizacyjnych



podniesienie stopy życiowej ludności

ZAGROŻENIA WYNIKAJĄCE Z GLOBALIZACJI

 dla bogatych państw:



osłabienie władzy państwowej na rzecz kapitałowych centrów
decyzyjnych



odpływ miejsc pracy do krajów słabo rozwiniętych



groźba bezrobocia



obniżenie wpływów budżetowych z podatków

 dla biednych państw:



uzależnienie od grup kapitałowych i korporacji (nowy
kolonializm)



rabunkowa eksploatacja zasobów naturalnych



zanieczyszczenie środowiska



groźba bezrobocia

CZYNNIKI SPRZYJAJĄCE GLOBALIZACJI W GOSPODARCE

 znoszenie ograniczeń przestrzennych, narodowych, kulturowych,

prawnych dla działalności gospodarczej w skali światowej

 zanik barier politycznych

 rozwój telekomunikacji

 rozwój informatyzacji (internet)

 rozwój mediów transportu

 rozwój bezpośrednich inwestycji zagranicznych

 wzrost potęgi korporacji międzynarodowych – koncentracja kapitału

 liberalizacja:



handlu



przepływów kapitałowych



transferu technologii



transferu siły roboczej

CZYNNIKI UTRUDNIAJĄCE GLOBALIZACJĘ W GOSPODARCE

 bariery kulturowe

 protekcjonizm państwowy

 izolacjonizm państwowy

 restrykcyjna polityka imigracyjna

 działania przeciwników (antyglobalistów):



związki zawodowe (zagrożenie miejsc pracy, bezrobocie)



organizacje ekologiczne (rabunkowa eksploatacja zasobów
naturalnych, zanieczyszczenie środowiska)



organizacje obrony praw człowieka (globalizacja = nowy
kolonializm)



organizacje ochrony konsumentów (walka z monopolami)



drobni rolnicy i farmerzy (utrata dochodów, subwencji
państwowych)



izolacjoniści (ortodoksyjni komuniści, fundamentaliści religijni) –
chęć zmiany lub utrzymania stosunków społecznych



religijna prawica (globalizacja niszczy rodzinę, kulturę, laicyzuje
społeczeństwo)

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów strukturę otoczenia organizacji.

2) Scharakteryzuj otoczenie wybranej organizacji.

3) Przedstaw przykłady relacji zachodzących pomiędzy organizacją a jej

otoczeniem.

4) Przedstaw ważniejsze współczesne megatrendy.

5) Wyjaśnij istotę i omów przejawy procesu globalizacji.

6) Jakie są przyczyny i skutki globalizacji?

7) Co sprzyja, a co utrudnia globalizację w gospodarce?

CZĘŚĆ III

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

CZĘŚĆ III

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

17.ISTOTA ZARZĄDZANIA

DEFINICJE ZARZĄDZANIA

R.W.Griffin

- zarządzanie to „...zestaw działań (obejmujący planowanie i

podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie
ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji
(ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z
zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i
skuteczny”.

J.A.F.Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert

- zarządzanie to „...proces

planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy
członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych
zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów”.

R.L.Bittel

- „zarządzanie jest procesem uzyskiwania, rozmieszczania i

stosowania wielu różnorodnych istotnych zasobów dla osiągania
celów organizacji”.

red. A.Koźmiński, W.Piotrowski

- zarządzanie to

„...1) swego rodzaju „wędrówka przez chaos”, której istotą jest
panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego
konfliktu we współpracę;
2) konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu
elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji
formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń,
budynków, materiałów, wyrobów gotowych itp. i pieniężnych, a także
praw do dysponowania nimi”.

ZASOBY ORGANIZACJI

Grunty, budynki, budowle, maszyny,
urządzenia, środki transportu,
wyposażenie, materiały, surowce

Ludzie wraz z ich kompetencjami do
realizacji zadań

Pieniądze i ekwiwalenty pieniędzy

Zasoby

Określenie

Zasoby rzeczowe

Zasoby ludzkie

Zasoby finansowe

Zasoby informacyjne

Informacja, wiedza, technologia

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Formułowanie celów i określanie
sposobów ich realizacji

Dokonywanie wyboru celów,
sposobów i środków działania

Tworzenie i zmienianie struktur
organizacyjnych

Funkcja zarządzania

Definicja

Planowanie

Decydowanie

Organizowanie

Kierowanie

Oddziaływanie na ludzi, pobudzanie
ich do działania

Kontrolowanie

Badanie i ocena działania ludzi i
przebiegu procesów

ZARZĄDZANIE A ZASOBY ORGANIZACJI

Decydowanie

Zasoby rzeczowe

Zasoby ludzkie

Zasoby finansowe

Zasoby informacyjne

Organizowani

Kierowanie

(utrzymanie

gotowości)

Kontrolowanie

Zasoby

Funkcje

zarządzania

Planowanie

PROCES ZARZĄDZANIA

zasoby rzeczowe

zasoby ludzkie

zasoby finansowe

zasoby informacyjne

Zarządzanie:

 planowanie

 decydowanie

 organizowanie

 kierowanie

 kontrolowanie

Cele organizacji

Zarządzanie to proces racjonalnego stosowania zasobów do

realizacji celów organizacji

MENEDŻER

Menedżer (kierownik) - osoba zarządzająca organizacją lub jej

częścią

Cechy menedżera:

1) dysponuje zasobami

2) wykonuje funkcje zarządzania

3) zarządza osobiście w imieniu właściciela organizacji

4) jest pracownikiem najemnym

5) jest profesjonalistą

POTRZEBA PROFESJONALNEGO ZARZĄDZANIA

1) nie wszyscy właściciele organizacji mogą zarządzać

2) nie wszyscy właściciele organizacji potrafią zarządzać

3) nie wszyscy właściciele organizacji chcą zarządzać

REWOLUCJA MENEDŻERÓW

 „rewolucja menedżerów” (termin wprowadził w 1947 r. J.Burnham) -

koncepcja, według której menedżerowie to nowa klasa społeczna o
dużej władzy

 przesłanki:



świat zdominowały wielkie spółki akcyjne (korporacje)



korporacjami zarządzają profesjonalni menedżerowie



właściciele kreują (wybierają) i nadzorują działanie menedżerów



menedżerowie korporacji są dysponentami ogromnych środków
(kapitałów) i podejmują decyzje o kluczowym znaczeniu dla
świata

KLASYFIKACJA MENEDŻERÓW

1) według przedmiotu zarządzania:



menedżerowie od organizacji



menedżerowie od przedsięwzięć

2) według specjalności:



menedżerowie ogólni



menedżerowie specjaliści

•

menedżerowie od funkcji sztabowych

•

menedżerowie od funkcji podstawowych

•

menedżerowie od funkcji pomocniczych

3) według miejsca w hierarchii:



menedżerowie naczelni



menedżerowie średnich szczebli zarządzania



menedżerowie niższych szczebli zarządzania

MENEDŻEROWIE WEDŁUG MIEJSCA W HIERARCHII

menedżer naczelny

111

112

121

122

211

212

221

222

menedżerowie średnich
szczebli zarządzania

menedżerowie niższych
szczebli zarządzania (liniowi)

personel wykonawczy

FUNKCJE ZARZĄDZANIA A SZCZEBEL ZARZĄDZANIA

menedżer naczelny

menedżerowie średnich
szczebli zarządzania

menedżerowie niższych
szczebli zarządzania

planowanie

organizowanie

kontrolowanie

decydowanie

kierowanie

Kierownictwo
naczelne

Średni
szczebel

Kierownictwo
liniowe

KWALIFIKACJE MENEDŻERÓW A SZCZEBEL ZARZĄDZANIA

 kwalifikacje koncepcyjne (K) – wiedza i zdolność planowania,

przewidywania, koordynacji, formułowania celów i interesów,
umiejętność abstrakcyjnego myślenia, analizy, syntezy

 kwalifikacje humanistyczne (H) – wiedza i umiejętność

komunikowania, motywowania, kierowania ludźmi, wyjaśniania,
przekazywania, negocjacji

 kwalifikacje techniczne (T) – wiedza i umiejętność stosowania

technologii, technik, procedur, narzędzi

ROLE ZAWODOWE MENEDŻERA

(według H.Mintzberga)

Rola

Kategoria

Treść roli

Reprezentant

Interpersonalna

reprezentowanie firmy na zewnątrz

Przywódca

zachęcanie ludzi do działania

Łącznik

koordynacja działań ludzi

Obserwator

nadzorowanie działania ludzi i przebiegu
procesów

Propagator

upowszechnianie informacji, koncepcji
wewnątrz firmy

Rzecznik

przekazywanie informacji na zewnątrz

Przedsiębiorca

dbanie o wyniki, podejmowanie inicjatyw

Przeciwdziałający
zakłóceniom

rozwiązywanie nagle pojawiających się
problemów (strajk, awaria, wypadek)

Dysponent
zasobów

gromadzenie, dokonywanie przeglądów i
rozdzielanie zasobów

Negocjator

negocjowanie porozumień z dostawcami,
odbiorcami, związkami zawodowymi itp.

Informacyjna

Decyzyjna

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij istotę zarządzania.

2) Jakie funkcje składają się na zarządzanie?

3) Scharakteryzuj główne cechy menedżera i uzasadnij potrzebę

profesjonalnego zarządzania organizacjami.

4) Wyjaśnij termin „rewolucja menedżerów”.

5) Na czym polegają różnice w treści pracy menedżerów na różnych

szczeblach zarządzania?

6) Czy istnieje zależność pomiędzy kwalifikacjami menedżera a

szczeblem zarządzania? Uzasadnij odpowiedź.

7) W jakich rolach występuje menedżer?

18.PLANOWANIE

DEFINICJA PLANOWANIA

(zaniedbywana funkcja zarządzania)

Planowanie to formułowanie celów i określanie sposobów ich

realizacji.

PROCES PLANOWANIA

Analiza i ocena obecnej

sytuacji

(stan obecny)

Sformułowanie celu

(stan pożądany)

Określenie odchylenia

pomiędzy stanem

istniejącym

a pożądanym

Zbadanie warunków

realizacji celu

Budowa planu

Cele

Zadania

Terminy

Zasoby

Warunki

wewnętrzne

Warunki

zewnętrzne

UWARUNKOWANIA BUDOWY PLANU

uwarunkowania wewnętrzne:

 wiedza na temat sposobów realizacji celu

 doświadczenie

 posiadane zasoby do realizacji celu

uwarunkowania zewnętrzne:

 uwarunkowania techniczne

 uwarunkowania ekonomiczne

 uwarunkowania społeczno-organizacyjne

 uwarunkowania polityczne

 uwarunkowania prawne

CECHY DOBREGO PLANU

1) kompletny

2) zgodny wewnętrznie

3) operacyjny

4) elastyczny

5) zrozumiały

6) realny

7) poufny

8) sformalizowany

ZNACZENIE DOBREGO PLANU

1) umożliwia realizację dalekosiężnych celów

2) ułatwia decydowanie

3) ułatwia przygotowanie działania

4) wprowadza porządek, ogranicza chaos

5) ogranicza rozrzutność i marnotrawstwo

6) ułatwia realizację działania

7) ułatwia kontrolę i ocenę

TRUDNOŚCI W PLANOWANIU

 ciągłe zmiany w otoczeniu, niepewność

 pewność siebie (brak konkurencji, stabilność)

 brak wiary w przyszłość

 brak czasu na pracę koncepcyjną

 krótkoterminowe wynagradzanie menedżerów

 zbyt częste zmiany na stanowiskach kierowniczych

TYPOLOGIA PLANÓW

plany organizacji, plany przedsięwzięć

plany pojedynczych organizacji, plany grup organizacji (plany
jednostek macierzystych, plany firm zależnych)

Poznanie

Kryterium

Przedmiot

planowania

plan całej organizacji, plany jednostek organizacyjnych, plany komórek
organizacyjnych, plany stanowisk organizacyjnych

Podmiot planowania

plany „odgórne”, plany „oddolne”, plany ustalane iteracyjnie

Podejście

metodyczne

plany ciągnione, plany per analogia, plany życzeniowe

Sposób

wyprowadzania

projekcji

plany opisowe, plany ilościowe, plany wartościowe

Sposób ujęcia stanów

planowanych

plany ostrożne, plany umiarkowanie ostrożne, plany ryzykanckie

Stopień ostrożności

planowania

plany ramowe, plany średnio szczegółowe, plany szczegółowe

Stopień

szczegółowości

plany krótkoterminowe, plany średnioterminowe, plany
długoterminowe

Horyzont czasowy

plany operatywne, plany taktyczne, plany strategiczne

Ranga planu

plany marketingowe, plany produkcyjne, plany zaopatrzenia, plany
inwestycyjne,
plany zatrudnienia, plany finansowe itp.

Dziedzina planowania

plany wycinkowe, plany kompleksowe

Zakres przedmiotowy

plany projekty, plany dyrektywy

Moc obowiązująca

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (1)



podejście centralistyczne

(„z góry do dołu”)

1) istota – założenia do planu

spływają z góry i niżej są
konkretyzowane

2) zalety – szybkość, prostota

3) wady – ryzyko błędu,

trudności w realizacji

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (2)



podejście demokratyczne

(„z dołu do góry”)

1) istota – założenia do planu

powstają na dole, są potem
agregowane i przekazywane
wyżej

2) zalety – mniejsze ryzyko

błędu, łatwiejsza realizacja

3) wady – ukrywanie rezerw

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (3)



podejście iteracyjne

(procedura czółenka)

1) istota – założenia planu są

uzgadniane pomiędzy
średnimi szczeblami w
kolejnych krokach (iteracje)

2) zalety – spójność planu,

demokratyzm

3) wady – bardzo długi czas

wyższy szczebel zarządzania

niższy szczebel zarządzania

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (4)



podejście wielopoziomowe

1) istota – założenia planu

powstają jednocześnie na
wszystkich szczeblach a
potem są uzgadniane

2) zalety – czas krótszy niż w

podejściu iteracyjnym

3) wady – mimo wszystko długi

czas

wyższy szczebel zarządzania

niższy szczebel zarządzania

19.DECYDOWANIE

DEFINICJA DECYDOWANIA

(odpowiedzialna funkcja zarządzania)

Decydowanie to dokonywanie wyboru celów, sposobów i

środków działania.



Decydowanie to dokonywanie świadomego wyboru jednego z

rozpoznanych i dostępnych wariantów działania.

STRUKTURA PROCESU DECYZYJNEGO

zbieranie

informacji o

problemie

decyzyjnym

opracowanie

listy

wariantów

rozwiązania

problemu

decyzyjnego

ocena

wariantów

rozwiązania

problemu

decyzyjnego

wybór

akceptacja

wyboru i

realizacja

decyzji

KRYTERIA OCENY WARIANTÓW W DECYDOWANIU

 Finansowe:



maksymalizacja zysku (ceny, obrotu, oszczędności)



minimalizacja straty (kosztów, nakładów)

 Pozafinansowe:



minimalizacja czasu (wysiłku, ryzyka)



maksymalizacja zadowolenia (bezpieczeństwa, pewności)

RODZAJE WYBORU



wybór optymalny

(wybór wariantu najlepszego z najlepszych), gdy:



ograniczona liczba wariantów rozwiązania problemu



ograniczona liczba informacji



rozwiązania są wyrażone w liczbach lub wielkościach
porównywalnych



wybór zadowalający

(wybór pierwszego wariantu zadowalającego),

gdy przynajmniej jeden z warunków wyboru optymalnego nie jest
spełniony

POSTĘP W DECYDOWANIU



postęp techniczny

- nasycanie procesu decyzyjnego środkami

technicznym:



środki komunikowania



środki do gromadzenia informacji, przetwarzania, obliczania,
oceny i wyboru rozwiązań



postęp metodyczny

- stosowanie coraz nowszych metod i technik:



zbierania i przetwarzania informacji



poszukiwania i projektowania rozwiązań



oceny i wyboru rozwiązań



postęp społeczny

- wprowadzenie do procesu decyzyjnego coraz

szerszych rzesz ludzi (partycypacja w decydowaniu):



wnioskowanie



opiniowanie, konsultowanie



przygotowanie decyzji i projektowanie rozwiązań



wybieranie (głosowanie)



akceptowanie

FORMY ORGANIZACYJNE DECYDOWANIA

Decydowanie

(formy org.)

Decydowanie

grupowe

Decydowanie

jednoosobowe

Decydowanie

kolektywne

Decydowanie

kolegialne

FORMY ORGANIZACYJNE DECYDOWANIA



decydowanie jednoosobowe

1) istota:



kierownik sam dokonuje wyboru

2) zalety:



duża szybkość



jasność kto odpowiada za decyzję

3) wady:



ryzyko błędu



ryzyko braku obiektywizmu, partykularyzmu



ryzyko trudności z realizacją

FORMY ORGANIZACYJNE DECYDOWANIA



decydowanie kolegialne

1) istota:



kolegium to organ sformalizowany



decyzja podejmowana określoną liczbą głosów

2) zalety:



mniejsze ryzyko błędu niż w jednoosobowym



mniejsze ryzyko subiektywizmu i partykularyzmu



łatwiejsza realizacja



możliwość utajnienia wyboru

3) wady:



długi czas decydowania



sztywność, formalizm



rozmycie odpowiedzialności

FORMY ORGANIZACYJNE DECYDOWANIA



decydowanie kolektywne

1) istota:



kolektyw to organ nie sformalizowany



często brak głosowania, decyzja zapada prze aklamację

2) plusy:



szybkość decydowania



brak formalizmu

3) minusy:



rozmycie odpowiedzialności



podatność na manipulację

TYPOLOGIA DECYZJI

 ze względu na podmiot:



decyzje kierownictwa naczelnego



decyzje średniego szczebla zarządzania



decyzje kierownictwa liniowego

 ze względu na przedmiot:



decyzje dotyczące sprzedaży



decyzje dotyczące zaopatrzenia



decyzje inwestycyjne



decyzje finansowe



decyzje personalne



itd.

 ze względu na horyzont czasowy:



decyzje strategiczne



decyzje taktyczne



decyzje operacyjne

 ze względu na stopień pewności sytuacji:



decyzje w warunkach pewności



decyzje w warunkach ryzyka



decyzje w warunkach niepewności

NIEPOWODZENIA W DECYDOWANIU

 Niepowodzenia w decydowaniu:



zła decyzja



brak decyzji



niemożność realizacji decyzji

 Przyczyny niepowodzeń w decydowaniu:



bariera poznawcza



bariera psychologiczna



bariera czasowa



bariera zasobowa



bariera informacyjna



bariera społeczna



bariera biurokratyczna

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów strukturę procesu decyzyjnego.

2) Jakie kryteria stosuje się w ocenie wariantów decyzyjnych?

3) Wyjaśnij różnicę pomiędzy wyborem optymalnym a zadowalającym.

4) Na czym polega postęp decyzyjny?

5) Omów znane formy organizacyjne decydowania, w tym ich zalety i

wady.

6) Wyjaśnij na czym polega decydowanie w warunkach pewności,

ryzyka i niepewności.

7) Omów główne przyczyny niepowodzeń w decydowaniu.

20.ORGANIZOWANIE

DEFINICJA ORGANIZOWANIA

(najlepiej oprzyrządowana funkcja zarządzania)

Organizowanie to tworzenie i zmienianie struktur

organizacyjnych.

PROCES ORGANIZOWANIA

Organizowanie

Tworzenie struktury

organizacyjnej

Zmienianie

struktury

organizacyjnej

Diagnoza

organizacyjna

Projektowanie organizacyjne

Realizacja projektu organizacyjnego

20.1.Modele struktur

organizacyjnych

20.1.Modele struktur

organizacyjnych

TYPOLOGIA MODELI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

1) ze względu na rodzaj dominujących więzi:

 struktura liniowa

 struktura funkcjonalna

 struktura sztabowa

 struktura techniczna

2) ze względu na stosunek do praktyki:

 struktura teoretyczna

 struktura rzeczywista

3) ze względu na stopień złożoności:

 struktura prosta

 struktura rozwinięta

4) ze względu na trwałość powiązań:

 struktura biurokratyczna (mechanicystyczna)

 struktura elastyczna (organiczna)

5) ze względu na rozpiętość kierowania:

 struktura smukła

 struktura płaska

6) ze względu na poziom określoności:

 struktura określona

 struktura wirtualna

STRUKTURA LINIOWA

KN – kierownik naczelny
K

, K

– kierownicy szczebli pośrednich

... W

- wykonawcy

STRUKTURA FUNKCJONALNA

STRUKTURA SZTABOWA

(sztabowo-liniowa)

S – Sztab

STRUKTURA TECHNICZNA

STRUKTURA KONCERNOWA (POZIOMA)

KN – kierownik „centrali
KT – kierownik „terenu”
P1 ... P5 – zakłady (odziały)

„centrala”

„teren”

STRUKTURA KOMBINATOWA (PIONOWA)

Etap I

Etap II

Etap III

P1 ... P3 – zakłady

STRUKTURA Z ZESPOŁAMI ZADANIOWYMI

część stała

część zmienna

Zespół I

Zespół II

 członek zespołu

 kierownik
zespołu

STRUKTURA MACIERZOWA

Zadanie

III

itd.

WSPÓŁCZESNE TENDENCJE W STRUKTURACH

ORGANIZACYJNYCH

1) Spłaszczanie struktur organizacyjnych

2) Odchudzanie struktur organizacyjnych

3) Rozmywanie się struktur organizacyjnych

STRUKTURA SMUKŁA I PŁASKA

SMUKŁA

PŁASKA

OUTSOURCING

Outsourcing oznacza wydzielanie ze struktury organizacyjnej

firmy pewnych funkcji i przekazywanie ich do realizacji innym

organizacjom.



Formy outsourcingu:



outsourcing kapitałowy



outsourcing kontraktowy



Funkcje najczęściej wydzielane na zewnątrz:



obsługa księgowo-finansowa



sprawy pracownicze



obsługa informatyczna



zarządzanie nieruchomościami



obsługa prawna i organizacyjna



bhp



prowadzenie archiwum zakładowego



remonty i konserwacje



ochrona mienia



utrzymanie czystości



logistyka



marketing

KORZYŚCI I RYZYKA OUTSOURCINGU



Korzyści z outsourcingu:



uproszczenie struktury organizacyjnej



obniżenie kosztów



poprawa wyników firmy



skrócenie czasu realizacji funkcji



podniesienie jakości realizacji funkcji



możliwość koncentracji na funkcji podstawowej



uzyskanie know-how z zewnątrz



uzyskanie większej elastyczności



Ryzyka i wady outsourcingu:



redukcja kosztów może być pozorna



trudności w kontroli usługodawcy



ograniczone możliwości wpływania na usługodawcę



trudność w ochronie informacji, technologii



ryzyko uzależnienia



ryzyko powstawania układów nieformalnych



ryzyko podkradania personelu

ORGANIZACJA WIRTUALNA

Organizacja wirtualna to firma o bliżej nie określonej strukturze

organizacyjnej (wielość form elementów i powiązań pomiędzy

nimi, nietrwałość elementów i powiązań, wielość centrów

władzy itp.).



Czynniki sprzyjające wirtualizacji struktur organizacyjnych:



informatyka (Internet)



telekomunikacja



rozwój form współpracy kapitałowej (grupy kapitałowe,
franchising, konsorcja itp.)



kontraktowy system angażowania do pracy



odchudzanie struktur organizacyjnych ( w tym outsourcing)

ZAŁOŻENIA ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

 organizacja jest siecią powiązanych ze sobą autonomicznych

podmiotów (firm)

 podmioty składowe są wyspecjalizowane

 podmioty działają na własne ryzyko, ponoszą koszty i uzyskują

dochód

 podmioty mają niewielkie rozmiary

 podmioty są dla siebie wzajemnie dostawcami i odbiorcami

 heterarchia

 komunikacja w czasie rzeczywistym (Internet, telekomunikacja)

 wirtualne produkty i usługi

 wirtualni pracownicy

 wirtualne biura

ZALETY I WADY ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

Zalety:

 duża adaptacyjność

 niski koszt

 duża kreatywność, innowacyjność

 możliwość uzyskania efektu synergii

 demokratyzm w relacjach biznesowych

Wady:

 mała wiarygodność

 niejasność powiązań kapitałowych i kooperacyjnych

 mała trwałość

 brak pewności zatrudnienia

 dehumanizacja stosunków międzyludzkich

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij różnicę pomiędzy strukturą organizacyjną liniową a

funkcjonalną.

2) Wyjaśnij różnicę pomiędzy strukturą organizacyjną liniową a

sztabowo-liniową.

3) Omów budowę, zalety i wady struktury poziomej.

4) Omów budowę, zalety i wady struktury pionowej.

5) Scharakteryzuj znane ci elastyczne modele struktur organizacyjnych.

6) Omów istotę, zalety i wady struktury smukłej i płaskiej.

7) Omów istotę, zalety i wady outsourcingu.

8) Omów istotę, zalety i wady organizacji wirtualnej.

20.2.Formalizacja

POJĘCIE INSTYTUCJONALIZACJI

Instytucjonalizacja to proces tworzenia i utrwalania wzorców

działań (zachowań) ludzi w organizacji.

 Wzorce działania

– normy, zasady, przepisy

 Modelowa struktura wzorca działania – przepisu

1) Hipoteza – określenie sytuacji, w jakiej może się znaleźć, czy

znajduje się, członek organizacji

2) Dyspozycja – określenie sposobu działania (zachowania) w danej

sytuacji

3) Sankcja – środki pobudzania (pozytywne czy negatywne),

których może użyć organizacja, gdy dyspozycja zostaje lub nie
zostaje wykonana

RODZAJE WZORCÓW DZIAŁANIA

(ze względu na sposób utrwalania)

 Wzorce pamięciowe

– zarejestrowane w pamięci ludzi (nawyki,

przyzwyczajenia, zwyczaje, obyczaje, tradycja)

 Wzorce zapisane

– zarejestrowane za pomocą:



liter, słów, zdań



liczb



figur geometrycznych, symboli



zapisu na taśmie magnetofonowej, filmie, dyskietce itp.

POJĘCIE FORMALIZACJI

Formalizacja to taki przypadek instytucjonalizacji, w którym

wzorce działań (zachowań) ludzi są rejestrowane poza

pamięcią na różnych nośnikach materialnych.

 Argumenty za formalizacją. Zapis na nośnikach materialnych

1) jest trwalszy niż pamięć (zwyczaj, obyczaj)
2) jest wierny, trudno go zniekształcić
3) może być rozpowszechniany – przez kopiowanie, fotografowanie
4) ułatwia pociąganie ludzi do odpowiedzialności
5) może być stosowany w celach dowodowych

RÓŻNY STOPIEŃ FORMALIZACJI

1) organizacje bardzo sformalizowane

– armia, instytucje finansowe,

urzędy państwowe

2) organizacje średnio sformalizowane

– przedsiębiorstwa

3) organizacje słabo sformalizowane

– organizacje społeczne,

polityczne, kluby sportowe, młodzieżowe

MIARY STOPNIA FORMALIZACJI

1) liczba przepisów

2) szczegółowość przepisów

3) rygorystyczność przepisów

WYNIKI FORMALIZACJI – PRZEPISY

 Prawo zewnętrzne:



prawo państwowe (ustawy, uchwały, rozporządzenia,
zarządzenia)



prawo branżowe



prawo lokalne

 Prawo wewnętrzne:



zarządzenia, decyzje, polecenia



akt założycielski



regulaminy



instrukcje

RODZAJE WEWNĘTRZNYCH AKTÓW PRAWNYCH ORGANIZACJI

 akt założycielski

– akt prawny stanowiący podstawę formalną

powołania organizacji do życia (najczęściej statut)

 regulamin

– akt prawny regulujący szczegółowo zasady budowy i

funkcjonowania całej organizacji, jej części (organu, komórki, służby
– grupy komórek wykonujących jakąś funkcję) lub przebiegu procesu



regulamin organizacyjny



regulamin kontroli wewnętrznej



regulamin wynagradzania



regulamin pracy

 instrukcja

– akt prawny regulujący szczegółowo zasady

postępowania w danej sprawie



instrukcja obiegu dokumentów



instrukcja kancelaryjna



instrukcja obsługi maszyny



instrukcja kasowa

 zarządzenie (decyzja)

– akt prawny, na mocy którego kierownictwo

organizacji wprowadza określone zasady postępowania, normy,
regulaminy, instrukcje (ma stałą moc obowiązującą)

 polecenie -

akt prawny, na mocy którego kierownictwo organizacji

wydaje dyspozycje do wykonania (ma niestałą moc obowiązującą,
wydawany jednorazowo)

 pismo okólne

– akt prawny o charakterze informacyjnym

STATUT ORGANIZACJI

(akt założycielski)

 nazwa

 siedziba

 przedmiot działalności

 terytorium działania

 imiona i nazwiska założycieli

 zasady członkostwa

 prawa i obowiązki członków

 organa zarządzające (kompetencje, skład, sposób powoływania osób

do tych organów)

 zasady gospodarki finansowej

 sposób rozwiązania organizacji

REGULAMIN ORGANIZACYJNY

(zbiór przepisów dotyczących zasad budowy organizacji

oraz zarządzania organizacją)

 części składowe:

a) część ogólna:



zasady budowy struktury organizacyjnej (nazwy części
organizacji)



zasady zarządzania (np. droga służbowa, ciągłość
zarządzania, rozstrzyganie sporów kompetencyjnych)

b) schemat organizacyjny – ukazuje wzajemne podporządkowanie

części organizacji w układzie graficznym

c) księgi służb:



schematy organizacyjne służb



zakresy zadań służb

 dokumenty organizacyjne powiązane z regulaminem organizacyjnym:

a) teczki organizacyjne komórek:



schemat organizacyjny



zakresy zadań stanowisk organizacyjnych

b) karty organizacyjne stanowisk:



zakres zadań



zakres obowiązków



zakres uprawnień



zakres odpowiedzialności

INSTRUKCJA KANCELARYJNA

(zbiór przepisów dotyczących zasad postępowania

z korespondencją wewnętrzną i zewnętrzną)

 korespondencja wewnętrzna

– pomiędzy stanowiskami i komórkami

organizacyjnymi

 korespondencja zewnętrzna

– pomiędzy organizacją a otoczeniem

 treść instrukcji kancelaryjnej:



zasady przyjmowania korespondencji przychodzącej



zasady postępowania z korespondencją wychodzącą



zasady postępowania z dokumentacją w trakcie załatwiania
spraw



zasady rejestrowania akt



zasady segregowania akt



zasady przechowywania akt

FORMALIZACJA A SPRAWNOŚĆ ORGANIZACJI

P – optimum formalizacji

Stopień formalizacji

niedoformali-
zowanie

przeformali-
zowanie

BŁĘDY FORMALIZACJI I ICH SKUTKI

1) niedoformalizowanie

skutki:

 zbyt luźne zachowanie (dowolność)

 brak orientacji co wolno, a czego nie

 brak możliwości oceny

 przeciążenie kadry wydawaniem poleceń

2) przeformalizowanie

skutki:

 zbyt sztywne zachowania

 biurokratyzm – powolność, ociężałość działania, przewlekłość

procedur, negatywne załatwianie spraw

3) techniczne błędy formalizacji

skutki:

 błędy w działaniu

 nieporozumienia, konflikty

 brak decyzji

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij budowę przepisu i podaj 3 przykłady poprawnie

skonstruowanych przepisów.

2) Na czym polega wyższość pisanych wzorców działania nad

pamięciowymi?

3) Przedstaw główne rodzaje wewnętrznych aktów prawnych

organizacji.

4) Omów typowe błędy formalizacji i ich skutki.

21.KIEROWANIE

21.1.Istota kierowania

DEFINICJA KIEROWANIA

(najtrudniejsza funkcja zarządzania)

Kierowanie to oddziaływanie na ludzi zmierzające do uzyskania

określonego celu.

PROCES KIEROWANIA

K - podmiot kierujący – kierownik
P - przedmiot kierowania – podwładny
C - cel kierowania
O - otoczenie

Układ kierowniczy

WARUNKI SPRAWNEGO KIEROWANIA

(po stronie K)

 móc kierować

 umieć kierować

 chcieć kierować

WARUNKI SPRAWNEGO KIEROWANIA

(po stronie P)

 móc realizować cel

 umieć realizować cel

 chcieć realizować cel

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Na czym polega kierowanie ludźmi?

2) Omów warunki sprawnego kierowania po stronie kierownika.

3) Omów warunki sprawnego kierowania po stronie podwładnego.

21.2.Władza i przywództwo

POJĘCIE WŁADZY

Władza to zdolność wpływania na zachowania innych ludzi.

 Formy władzy kierowniczej

–

władza formalna (autorytet formalny)

–

władza osobista (autorytet osobisty)

 Płaszczyzny władzy kierowniczej

–

władza wymuszania

–

władza nagradzania

–

władza karania

–

władza odniesienia

–

władza ekspercka

KORZYŚCI Z UŻYCIA WŁADZY

1) wprowadza ład organizacyjny
2) gwarantuje bezpieczeństwo ludzi
3) gwarantuje sprawiedliwość:

 w podziale dóbr

 w rozstrzyganiu konfliktów

4) gwarantuje poszanowanie prawa
5) umożliwia skuteczność działania
6) kreuje jakość życia

KOSZTY UŻYCIA WŁADZY

1) koszty ekonomiczne
2) ryzyko nadużycia władzy
3) koszty nadzoru
4) sztywność i niechęć do zmian
5) nieosiągalność ludzi władzy
6) ograniczanie swobód i wolności
7) ryzyko niekompetencji

PRZYWÓDZTWO

Przywództwo jest procesem i właściwością.

Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu na

zachowania grupy ludzi.

Jako właściwość przywództwo jest zestawem cech

przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako

przywódcy.

POGLĄDY NA TEMAT SKUTECZNOŚCI PRZEWODZENIA

skuteczność przywódcy zależy od jego cech – teorie cech

skuteczność przewodzenia zależy od właściwego zachowania

się przywódcy (właściwego stylu kierowania) – teorie

behawioralne

skuteczność przewodzenia zależy od właściwego zachowania

się przywódcy (właściwego stylu kierowania) w danej

sytuacji – teorie sytuacyjne

TEORIE CECH PRZYWÓDCZYCH



przywódcy różnią się pewnymi cechami od ludzi nie będących

przywódcami



skuteczni przywódcy mają szczególne cechy fizyczne i

osobowe



zdolności przywódcze w dużej mierze są wrodzone



można kreować skutecznych przywódców

WYBRANE CECHY PRZYWÓDCY

 odpowiedni wygląd

 siła fizyczna

 wiedza

 Intelekt

 elokwencja

 pewność siebie

 motywacja

 nastawienie na rezultaty

 zdolności koncepcyjne, kreatywność

 inicjatywa

 szybkość decydowania

 otwartość na ludzi

 komunikatywność

 umiejętność oceny ludzi

 życzliwość

 uczciwość

 odporność

 elastyczność

 rozwaga, roztropność

 talent organizacyjny

 i in.

KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA OPARTEGO NA CECHACH

KIEROWNIKA

1) koncepcja przywództwa charyzmatycznego

2) koncepcja przywództwa transakcyjnego

3) koncepcja społecznego uczenia się (modyfikacji zachowań)

4) koncepcja przywództwa transformacyjnego

MANKAMENTY TEORII CECH PRZYWÓDCZYCH

 nie jest potwierdzona empirycznie - powodzenie w kierowaniu

osiągają ludzie posiadający pożądane cechy przywódcze, jak też nie
posiadający ich

 jest oderwana od życia - przedstawia ideał a nie kierownika „z krwi i

kości”

 zakłada niezmienność cech – podczas gdy kierować należy

elastycznie (dostosowywać sposób kierowania do sytuacji)

 jest niespójna - pewne cechy wykluczają się (np. szybkość decyzji a

rozwaga, dystans do ludzi a otwartość na ludzi itp.)

 nierealna - nie ma idealnych kierowników i nie będzie

 może prowadzić do dyskryminacji różnych grup

BEHAWIORALNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA



skuteczny przywódca zachowuje się w charakterystyczny

sposób (stosuje określony styl kierowania)



jakie zachowania cechują skutecznego przywódcę (w

decydowaniu, w wydawaniu poleceń, w nadzorowaniu ludzi)?

POJĘCIE STYLU KIEROWANIA

Styl kierowania jest to sposób oddziaływania kierownika na

podległych mu podwładnych w celu nakłonienia ich do

realizacji postawionych zadań.

PROSTE KONCEPCJE STYLÓW KIEROWANIA

 koncepcja J.A.C. Browna – sposób decydowania:



styl autokratyczny



styl demokratyczny



kierownik „atrapa” (uchylający się od decyzji)

 koncepcja R.Likerta – sposób zachowania się kierownika:



zachowanie skoncentrowane na zadaniach



zachowanie skoncentrowane na ludziach

 koncepcja S. Kwiatkowskiego – sposób stawiania zadań:



styl zadaniowy



styl instruktażowy

KONCEPCJA STYLÓW PRZYWÓDZTWA

R. TANNENBAUM’A i W.H. SCHMIDT’A

Sprawowanie władzy
przez kierownika

Obszar swobody

podwładnych

Przywództwo zorientowane

na podwładnych

Przywództwo zorientowane

na szefa

Kierownik
podejmuje
decyzję i
ogłasza ją

Kierownik
namawia do
akceptacji
decyzji

Kierownik
przedstawia
pomysł i
zachęca do
pytań

Kierownik
przedstawia
projekt
decyzji,
który może
ulec zmianie

Kierownik
przedstawia
problem,
uzyskuje
propozycje i
podejmuje
decyzję

Kierownik
określa
granice
kompetencji
, pyta grupę
o decyzję

Kierownik
pozwala
podwładny
m na
działanie w
granicach
ustalonych
przez jego
przełożoneg
o

TEORIA X i Y D. McGREGORA

1) ludzie nie lubią pracować i unikają

pracy

2) ludzie mają małe ambicje, unikają

odpowiedzialności i wolą być
kierowani

3) ludzie pragną spokoju

Teoria X

Teoria Y

1) praca jest naturalną potrzebą

człowieka

2) ludzie akceptują odpowiedzialność,

szukają odpowiedzialnych zajęć

3) ludzie preferują samokierowanie i

samokontrolę

4) ludzie są aktywni i kreatywni

1) ludzi trzeba zmuszać do pracy
2) ludzi trzeba instruować
3) ludzi trzeba nadzorować
4) ludzi trzeba karać, aby ich skłonić do

pracy

1) ludzi należy zachęcać do pracy
2) ludziom trzeba dawać swobodę

działania

3) ludziom trzeba ufać
4) ludzi trzeba nagradzać

SIATKA KIEROWNICZA R.R. BLAKE’A I J.S. MOUTON

ła

stopień nastawienia K na pracę

T - kierownik towarzyski
S - kierownik separujący się
P - kierownik poświęcający się
N - kierownik nijaki
Z - kierownik zintegrowany (ideał)

TRÓJWYMIAROWA KONCEPCJA J.W. REDDINA

ŻA

M - misjonarz
D - dezerter
A - autokrata
K - kompromista

R - rozwojowiec
B - biurokrata
ŻA

- życzliwy autokrata

- administrator (ideał)

nastawienie na ludzi

nastawienie na
pracę

K. LIPPIT i R. WHITE

(badacze stylów kierowania)

Eksperymenty z grupami młodzieży

 3 style kierowania:



autokratyczny



demokratyczny



liberalny

Wyniki eksperymentów

 zespół kierowany autokratycznie:



najwyższa wydajność (ale na krótką metę)



niski poziom identyfikacji, integracji



konflikty, skłonność do odejścia z grupy

 zespół kierowany demokratycznie:



nieco niższa wydajność (ale poziom stały)



wysoki poziom identyfikacji, integracji



brak konfliktów, dobra atmosfera

 zespół kierowany liberalnie:



niska wydajność



dezintegracja



rozpad grupy

MANKAMENTY TEORII BEHAWIORALNYCH

 zachowania kierowników skuteczne w jednych sytuacjach okazywały

się nieskuteczne w innych

 zależność pomiędzy stylem kierowania a efektami pracy zespołu nie

jest oczywista

 nie ma idealnego, uniwersalnego stylu kierowania

SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA



skuteczność przywództwa zależy od szeregu zmiennych: cech

kierownika, jego stylu kierowania i sytuacji, w której działa

kierownik



kierownik powinien dobierać styl kierowania adekwatny do

sytuacji

SYTUACYJNA KONCEPCJA F. FIEDLERA (1)

 2 style przywództwa:

1) zorientowany na zadania
2) zorientowany na stosunki międzyludzkie

 3 parametry sytuacyjne:

1) stosunki przywódcy z członkami grupy (dobre, złe)
2) konstrukcja zadania (dobra, zła)
3) władza przywódcy (silna, słaba)

 korzystność sytuacji przywódcy (jaka kombinacja cech sytuacji):

1) bardzo korzystna
2) umiarkowanie korzystna
3) bardzo niekorzystna

SYTUACYJNA KONCEPCJA F. FIEDLERA (2)

silna

słaba

silna

słaba

silna

słaba

silna

słaba

dobra

zła

dobra

zła

dobre

złe

Sytuacje

Czynniki

warunkujące

stosunki przywódcy z
członkami grupy

konstrukcja zadania

pozycja władcza

bardzo

korzystna

zorientowanie

na zadania

umiarkowanie

korzystna

zorientowanie

na stosunki

międzyludzkie

bardzo

niekorzystna

zorientowanie

na zadania

korzystność
sytuacji

odpowiedni
styl
przywództwa

TEORIA ŚCIEŻKI DO CELU (1)

(M. Evans, R. House)

 są 4 rodzaje zachowań przywódczych:

1) nakazowe – podaje cel i instrukcję
2) wspierające – udziela pomocy, prowadzi za rękę
3) partycypacyjne – zasięga rad podwładnych
4) zorientowane na osiągnięcia – wyznacza cele, zachęca, daje

swobodę

 2 grupy czynników sytuacyjnych:

1) cechy osobowe podwładnych



postrzeganie swoich zdolności (wysokie, niskie)



poczucie umiejscowienia kontroli (wewnętrzne, zewnętrzne)

2) cechy otoczenia



konstrukcja zadań (dobra, zła)



uprawnienia władcze szefa (duże, małe)



stosunki w grupie (dobre, złe)

TEORIA ŚCIEŻKI DO CELU (2)

(M. Evans, R. House)

Cechy osobowe
podwładnych:

 postrzeganie swoich

zdolności

 poczucie

umiejscowienia
kontroli

Zachowania przywódcze:

 nakazowe

 wspierające

 partycypacyjne

 zorientowane na

osiągnięcia

Cechy otoczenia:

 konstrukcja zadań

 uprawnienia władcze

 stosunki w grupie

Motywacja podwładnych do realizacji celów

SYTUACYJNA KONCEPCJA P. HERSEY’A i H. BLANCHARDA (1)

 2 style przywództwa:

1) zorientowany na zadania
2) zorientowany na stosunki międzyludzkie

 główny parametr sytuacyjny – „dojrzałość” podwładnych

 4 fazy rozwoju dojrzałości podwładnych – 4 style przywództwa:

1) Faza I – podwładni nie mają wiedzy i doświadczenia
2) Faza II – podwładni nauczyli się już zadań
3) Faza III – wzrosły umiejętności personelu i rośnie doświadczenie
4) Faza IV – duże umiejętności i duże doświadczenie

Faza III

Faza II

Faza I

Faza IV

SYTUACYJNA KONCEPCJA P. HERSEY’A i H. BLANCHARDA (2)

b. duża

duża

średnia

mała

orientacja na

zadania

orientacja

stosunki

poziom dojrzałości podwładnych

KONCEPCJA SUBSTYTUTÓW PRZYWÓDZTWA

 Są sytuacje, w których przywództwo w ogóle jest zbędne; a

przywódcę zastępują:

1) cechy podwładnych
2) cechy zadania
3) cechy organizacji

DETERMINANTY STYLU KIEROWANIA

1) cechy kierownika

2) cechy podwładnych

3) cechy organizacji

4) cechy zadania

5) władza kierownika

6) stosunki kierownika z podwładnymi

7) styl kierowania zwierzchnika

STYL ZWIERZCHNIKA A STYL KIEROWNIKA

A - styl autokratyczny

D - styl demokratyczny

Z - zwierzchnik
K - kierownik
P - podwładny

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów formy i płaszczyzny władzy kierowniczej.

2) Jakie są korzyści oraz koszty stosowania władzy?

3) Omów i oceń teorię cech przywódczych?

4) Przedstaw

oceń

trzy

wybrane

koncepcje

behawioralne

przywództwa.

5) Przedstaw i skomentuj wyniki badań nad stylami kierowania

K.Lippit’a i R.White’a.

6) Przedstaw i oceń dwie wybrane koncepcje sytuacyjne przywództwa.

7) Omów główne determinanty stylu kierowania stosowanego przez

kierownika.

21.3.Motywowanie

DETERMINANTY WYNIKÓW PRACY

Wyniki pracy

 wydajność

 jakość

 terminowość

 oszczędność

wiedza

doświadczenie

umiejętności

motywacja

zarządzanie

technika

po stronie organizacji

po stronie

pracownika

POJĘCIE MOTYWACJI

 Różne ujęcia definicyjne:

1) motywacja jako przyczyna aktywności człowieka (siła

wewnętrzna lub zewnętrzna)

2) cecha osobowości, własność człowieka – wola działania
3) stan gotowości człowieka do działania

WPŁYW MOTYWACJI NA DZIAŁANIE

1) inicjuje podjęcie działania
2) ukierunkowuje działanie
3) decyduje o szybkości działania
4) decyduje o intensywności działania

KONCEPCJE PSYCHOLOGICZNE CZŁOWIEKA

A PROBLEM MOTYWACJI

1) Koncepcja behawioralna
2) Koncepcja psychodynamiczna
3) Koncepcja poznawcza

KONCEPCJA BEHAWIORALNA

 zachowanie człowieka uzależnione jest głównie od czynników

zewnętrznych tzw. bodźców

 otoczenie oddziałuje na człowieka, zachowania człowieka są

reakcjami na bodźce

 bodźce są dwojakiego rodzaju: nagrody i kary

 zachowania nagradzane ulegają utrwaleniu

 zachowania karane ulegają osłabieniu i eliminacji

KONCEPCJA PSYCHODYNAMICZNA

 zachowania człowieka uzależnione są głównie od wewnętrznych

(psychicznych) mechanizmów, głównie potrzeb

 potrzeba to brak czegoś, bez czego człowiek nie może normalnie

funkcjonować

 istnienie potrzeby wywołuje stan napięcia, które musi być

rozładowane, gdyż w przeciwnym wypadku człowiek przeżywa
przykre uczucia (frustracja)

 motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby

niezaspokojone

KONCEPCJA POZNAWCZA

 zachowania człowieka uzależnione są głównie od posiadanych

informacji o rzeczywistości (ich treści i struktury)

 człowiek jest istotą aktywną, odbiera informacje, przetwarza je,

selekcjonuje, gromadzi oraz poszukuje informacji

 ważniejsze źródła informacji: rodzice, szkoła, rówieśnicy, kościół,

zakład pracy, radio, telewizja, prasa itp.

 informacje zawierają: fakty, oceny, opinie, zasady postępowania

 człowiek dobrze poinformowany lepiej rozumie świat i swoje w

nim miejsce

 człowiek niedoinformowany lub źle poinformowany ma błędny

lub niepełny obraz świata, źle pojmuje swoją rolę w świecie.

TEORIE MOTYWACJI

1) Teorie cech
2) Teorie wzmocnienia
3) Teorie treści
4) Teorie procesu
5) Teorie zintegrowane

TEORIA CECH

ludzie z natury są dobrzy lub źli, zdyscyplinowani lub

niezdyscyplinowani, aktywni lub leniwi

2) efekt pracy ludzi zależy od nich samych

ZARZUTY WOBEC TEORII CECH

1) cechy ludzi są w części zmienne
2) dlaczego człowiek leniwy w pewnych sytuacjach potrafi się

uaktywnić?

3) stosowanie koncepcji zwalnia kadrę z odpowiedzialności za

motywację

MECHANIZMY MOTYWACJI W TEORII WZMOCNIENIA

(B.F. Skinner)

Bodziec

Reakcja

Skutek

Reakcja w

przyszłości

SPOSOBY MODYFIKACJI ZACHOWAŃ

Zachowanie A

Wzmocnienie
pozytywne

Zachowanie A

Wzmocnienie
negatywne

Zachowanie A
(brak kary)

Zachowanie A

Kara

Brak
zachowania A

Zachowanie A

Ignorowanie

Brak
zachowania A

ZARZUTY WOBEC TEORII WZMOCNIENIA

1) nadmiernie akcentuje zewnętrzny charakter wzmocnienia, pomija

wzmocnienie wewnętrzne

2) przenosi na ludzi wnioski z badań laboratoryjnych
3) prowadzi do manipulacji ludźmi
4) trudność w stosowaniu – menedżer nie może posiadać pełnej wiedzy

o dotychczasowych doświadczeniach swoich podwładnych

HIERARCHIA POTRZEB

(A. Maslow)

Potrzeba

samorealizacji

Potrzeba

szacunku

Potrzeba

przynależności

Potrzeba

bezpieczeństwa

Potrzeby

fizjologiczne

Potrzeby
wyższego
rzędu

Potrzeby
podstawowe

MECHANIZM MOTYWACJI W TEORII HIERARCHII POTRZEB

Potrzeba

Dyskomfort

(napięcie)

Zachowanie

Zaspokojeni

e potrzeby

Rozładowani

napięcia

ZARZUTY WOBEC TEORII HIERARCHII POTRZEB

1) hierarchia potrzeb i struktura potrzeb nie mają charakteru

uniwersalnego, są różne u różnych ludzi

2) brak dowodów na to, że zaspokojenie potrzeby niższej powoduje

przejście na wyższy poziom potrzeb

3) człowiek może odczuwać jednocześnie różne potrzeby (teoria tego

nie uwzględnia)

4) ludzie podejmują różne działania nakierowane na zaspokojenie tej

samej potrzeby

5) trudność w stosowaniu:



jak poznać potrzeby pracownika?



małe możliwości kreowania potrzeb pracownika

DWUCZYNNIKOWA TEORIA ZADOWOLENIA I MOTYWACJI

(F. Herzberg)

a) Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy

b) Spojrzenie F. Herzberga na satysfakcję z pracy

dyssatysfakcja

brak

dyssatysfakcji

satysfakcja

brak

satysfakcji

dyssatysfakcja

satysfakcja

CZYNNIKI SYTUACYJNE W ZAKŁADZIE PRACY

(wg F. Herzberga)

Czynniki wewnętrzne (motywatory)

Czynniki zewnętrzne (czynniki higieny)

1) osiągnięcia
2) uznanie
3) sama praca
4) odpowiedzialność
5) awanse
6) możliwość rozwoju

1) warunki pracy
2) stosunki z przełożonymi
3) stosunki z podwładnymi
4) stosunki ze

współpracownikami

5) zarobki
6) bezpieczeństwo
7) polityka i zarządzanie w

firmie

8) życie osobiste
9) status
10)kierownictwo

ZARZUTY WOBEC TEORII DWUCZYNNIKOWEJ

1) wątpliwa teza o prostej relacji: zadowolenie



wykonanie



zadowolenie



wykonanie



zadowolenie



wykonanie



zadowolenie



wykonanie

2) arbitralność kwalifikowania czynników sytuacyjnych do jednej z grup

TEORIA WARTOŚCI OCZEKIWANEJ

(V. Vroom)

Proces motywacji odbywa się w trzech etapach:

1) subiektywna ocena wartości relacji: wysiłek



wykonanie

2) subiektywna ocena wartości relacji: wykonanie



nagroda

3) subiektywna ocena wartości relacji: nagroda



zaspokojenie

potrzeb

MECHANIZM MOTYWACJI W TEORII WARTOŚCI OCZEKIWANEJ

Potrzeba 1

Potrzeba 2

Wysiłek

Wykonanie

Nagroda A

Nagroda B

Potrzeba 3

Potrzeba 4

Oczekiwanie

(postrzegane
prawdopodobieńst
wo wykonania
zadania przy
danym wysiłku)

Instrumentalność

(postrzegane
prawdopodobieńst
wo uzyskania
nagród po
wykonaniu
zadania)

Walencja

(postrzegany
stopień
zaspokojenia
potrzeb przez
uzyskanie nagrody)

ZARZUTY WOBEC TEORII WARTOŚCI OCZEKIWANEJ

1) pracownicy nie mają pełnej wiedzy na temat systemu

motywacyjnego firmy

2) ludzie wybierając wariant zachowań nie zawsze kierują się wartością

oczekiwaną, instrumentalnością i walencją – ale często postępują
irracjonalnie (kierując się emocjami)

3) najlepsze wyniki w stosowaniu teorii wartości oczekiwań uzyskuje

się w motywowaniu kadry kierowniczej (najbardziej świadoma)

ZINTEGROWANE PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA

poziom

motywac

ocena

nakładu

pracy

praca

gratyfikacje

i nagrody

poczucie

sprawiedliw

oceny

cele

organizacji

nakład

pracy

ocena pracy

człowieka

potrzeby i

cele

pracownika

ZARZUTY WOBEC PODEJŚCIA ZINTEGROWANEGO

1) trudność zrozumienia
2) trudność stosowania
3) problematyczna skuteczność

MOTYWOWANIE

Motywowanie to aktywne pobudzanie ludzi do realizacji celów i

zadań organizacji.

Bodźce

odbiorca

źródło

pochodzenia

forma

sposób

oddziaływania

kierunek

oddziaływania

–indywidualne

–grupowe

–wewnętrzne

–zewnętrzne

–materialne

–niematerialne

–przymusu

–zachęty

–perswazji

–pozytywne

–negatywne

TYPOLOGIA ŚRODKÓW MOTYWACYJNYCH (BODŹCÓW)

NAGRODY I KARY JAKO BODŹCE

a) nagrody:

 wywołują pozytywne emocje (sprawiają przyjemność)

 nagroda niesłuszna powoduje odczucie zakłopotania,

dyskomfortu

 brak nagrody za dobrą pracę wywołuje niechęć do pracy,

niezadowolenie

 nagrody wpływają integrująco, wyzwalają inicjatywy, kształtują

klimat współpracy, kształtują właściwe postawy

b) kary:

 wywołują negatywne emocje (sprawiają przykrość)

 kara niesłuszna rodzi sprzeciw, powoduje frustrację,

zniechęcenie

 brak kary powoduje utrwalenie niepożądanych zachowań,

lekceważenie kadry i przepisów

 kary wpływają dezintegrująco, obniżają poziom inicjatywy,

kształtują zły klimat

WARUNKI SKUTECZNEGO MOTYWOWANIA

1) Powiązanie nagród i kar z celami organizacji
2) Rozpoznanie potrzeb i celów członków organizacji
3) Zróżnicowany repertuar nagród i kar
4) Znajomość zasad nagradzania i karania przez członków organizacji
5) Akceptacja zasad nagradzania i karania przez członków organizacji
6) Odpowiednie rozmiary nagród i kar
7) Sprawiedliwość i obiektywizm w podziale nagród i kar
8) Szybkość w udzielaniu
9) Konsekwencja w stosowaniu
10)Właściwy sposób udzielania
11)Właściwe proporcje
12)Informacja zwrotna

OPEROWANIE KARĄ JAKO ŚRODKIEM MOTYWUJĄCYM

(ZASADA „GORĄCEGO PIECA”)

1) Gorący piec promieniuje ciepłem, ostrzega że można się oparzyć

(ostrzeganie)

2) Gorący piec parzy natychmiast po dotknięciu, nie zwlekać z

udzieleniem kary, konieczny związek wykroczenia i kary (szybkość)

3) Gorący piec parzy każdego „sprawiedliwie” bez względu na jego

stosunki, pozycję, koligacje (sprawiedliwość)

4) Gorący piec parzy zawsze (nie może być wyjątków, taryf ulgowych)

POZIOM MOTYWACJI A EFEKTYWNOŚĆ

 słaba motywacja  brak chęci do pracy, niskie efekty

 duża motywacja  chęć do pracy, brak napięcia, stresu, najwyższe efekty

 bardzo duża motywacja  zbyt silne napięcie emocjonalne, dekoncentracja,

usztywnienie, niskie efekty

motywacja

słaba

duża

bardzo duża

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij istotę motywacji oraz scharakteryzuj jej wpływ na działanie

człowieka.

2) Przedstaw założenia psychologicznych koncepcji człowieka.

3) Porównaj teorię cech i teorię wzmocnienia i wskaż ich słabe strony.

4) Omów teorię hierarchii potrzeb i wskaż jej słabe strony.

5) Omów teorię dwuczynnikową zadowolenia i wskaż jej słabe strony.

6) Omów teorię wartości oczekiwanej i wskaż jej słabe strony.

7) Jakie są warunki skutecznego motywowania?

8) Wyjaśnij zależność pomiędzy poziomem motywacji a efektami

działania.

22.KONTROLA

DEFINICJA KONTROLI

(nie lubiana funkcja zarządzania)

Kontrola to badanie i ocena działania ludzi oraz przebiegu

procesów.

FUNKCJE KONTROLI

1) funkcja sygnalizacyjno - informacyjna

2) funkcja profilaktyczna
3) funkcja motywacyjna
4) funkcja korygująca
5) funkcja instruktażowo - doradcza
6) funkcja wychowawcza

PROCES KONTROLI

Brak odchyleń

Odchylenia

Zbadanie przyczyn

Stwierdzenie zgodności lub odchyleń

Określenie stanu pożądanego

Ustalenie stanu faktycznego

Porównanie stanu faktycznego z pożądanym

Wskazanie dróg

usprawnienia

RODZAJE KONTROLI

przedmiot

podmiot

źródło

informacji

zakres

tryb

–techniczna

–finansowa

–jakości

–magazynowa

–sanitarna

–itd.

–funkcjonalna

–instytucjonalna

–samokontrola

–dokumentalna

–rzeczowa

–faktyczna

–osobowa

–mieszana

–pełna

–wyrywkowa

–planowa

–doraźna

KONTROLA FUNKCJONALNA

Kontrola funkcjonalna to kontrola realizowana osobiście przez

kierownika.

Sposoby prowadzenia kontroli funkcjonalnej:

1) okazjonalna obserwacja podwładnych
2) nadzór - kontrola bieżąca
3) rozliczenie zadania - kontrola końcowa
4) wizytacja, obchód

KONTROLA INSTYTUCJONALNA

Kontrola instytucjonalna to kontrola realizowana przez

specjalistę lub komórkę do spraw kontroli.

Proces kontroli instytucjonalnej:

Przygotowanie kontroli

(postępowanie przedkontrolne)

Czynności kontroli

(postępowanie kontrolne)

Zakończenie kontroli

(postępowanie pokontrolne)

FAZA I

–

PRZYGOTOWANIE KONTROLI

1) Zdefiniowanie podstawowych parametrów kontroli

2) Przygotowanie kontrolerów

3) Zebranie aktów normatywnych

4) Określenie mierników - norm stanu pożądanego

5) Ustalenie planu kontroli

FAZA II

–

POSTĘPOWANIE KONTROLNE (1)

1) Analiza realizacji wniosków z poprzednich kontroli

2) Ustalenie obecnego stanu faktycznego przez zbieranie informacji i

materiałów dowodowych

 techniki zbierania informacji:

–

wizja lokalna, oględziny

–

analiza dokumentów źródłowych

–

wywiady

 typowe materiały dowodowe:

–

protokoły z wizji lokalnych, oględzin

–

dowody rzeczowe (próbki wyrobów, materiałów, sfałszowane
dokumenty, narzędzia przestępstwa)

–

oświadczenia, wyjaśnienia i opinie

3) Ocena stanu faktycznego w porównaniu z pożądanym ujętym w

normach i wzorcach

FAZA II

–

POSTĘPOWANIE KONTROLNE (2)

4) Ustalenie zakresu rozbieżności pomiędzy stanem pożądanym a

rzeczywistym

3 sytuacje:

stan rzeczywisty = stan pożądany

 brak działań wyjaśniających

stan rzeczywisty lepszy od pożądanego

 działania wyjaśniające

(osoby, skala efektów pozytywnych, wnioski o nagrody)

stan rzeczywisty gorszy od pożądanego

 działania wyjaśniające

(działania, osoby, skala skutków negatywnych, wnioski o kary)

FAZA II

–

POSTĘPOWANIE KONTROLNE (3)

5) Opracowanie dokumentacji – protokołu kontrolnego

 cechy ogólne dobrego protokołu:

–

rzetelność

–

obiektywizm

–

prawidłowe dokumentowanie ustaleń

 wymogi szczegółowe dobrego protokołu:

–

wymogi merytoryczne

–

wymogi formalne:

 część nagłówkowa

 część ustaleniowa

 część zakończeniowa

 język - komunikatywność, styl

6) Podpisanie protokołu kontrolnego

 prawo kontrolowanego

FAZA II

–

POSTĘPOWANIE KONTROLNE (4)

 zakres analizy nieprawidłowości:

–

w czym wyraża się, na czym polega?

–

jakie przyczyny wywołały?

–

kto spowodował powstanie?

–

kiedy wystąpiła i jak do tego doszło?

–

jakie są materiały dowodowe?

–

charakter, rozmiar lub zakres szkód, strat?

–

jakie są możliwości poprawienia stanu istniejącego?

 przyczyny nieprawidłowości:



subiektywne

- związane z pojęciem winy



obiektywne- nie związane z pojęciem winy



wewnętrzne

- leżące po stronie organizacji



zewnętrzne- leżące po stronie otoczenia organizacji

 skutki nieprawidłowości:



zaistniałe - stwierdzone w wyniku kontroli



przyszłe

- które jeszcze nie wystąpiły, ale wystąpią w przyszłości



wymierne - których skalę można oszacować np. w zł



niewymierne

- skali nie da się oszacować

 osoby odpowiedzialne:



nie ponoszące winy



ponoszące winę

 wina:



umyślna

- przyczyną nieprawidłowości jest zamiar bezpośredni (osobiste,

celowe działanie na

szkodę) lub zamiar ewentualny (działania

nieosobiste ale nakierowane na szkodę)



nieumyślna - przyczyna nieprawidłowości – lekkomyślność lub niedbalstwo

FAZA III

–

POSTĘPOWANIE POKONTROLNE

1) Zorganizowanie narady pokontrolnej

 analiza wyników i wniosków

 dyskusja nad wynikami i wnioskami

2) Sformułowanie zaleceń (decyzji) pokontrolnych:

3 rodzaje zaleceń:

 zalecenie korekty (usunięcia) stwierdzonych uchybień i

nieprawidłowości

 zalecenie przeprowadzenia działań profilaktycznych,

zabezpieczenia na przyszłość przed nieprawidłowościami

 zalecenie ukarania winnych lub nagrodzenia tych, którzy na to

zasługują

3) Przeprowadzenie kontroli sprawdzającej (tzw. rekontroli)

WYMOGI STAWIANE ZAWODOWYM KONTROLEROM

1) Znajomość kontrolowanych zagadnień (norm, wzorców, przepisów)

2) Znajomość i umiejętność stosowania metod i technik kontroli

3) Kultura osobista

4) Właściwa postawa moralna

 opieranie się na faktach

 prawdomówność

 uczciwość

 obiektywizm, brak stronniczości

5) Odporność

 na stres

 na groźby ze strony kontrolowanych

6) Dyskrecja (konfidencjonalność)

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów funkcje, jakie pełni kontrola w organizacji.

2) Przedstaw przebieg procesu kontroli.

3) Scharakteryzuj istotę i metody kontroli funkcjonalnej.

4) Scharakteryzuj istotę i przebieg procesu kontroli instytucjonalnej.

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67
Slide 68
Slide 69
Slide 70
Slide 71
Slide 72
Slide 73
Slide 74
Slide 75
Slide 76
Slide 77
Slide 78
Slide 79
Slide 80
Slide 81
Slide 82
Slide 83
Slide 84
Slide 85
Slide 86
Slide 87
Slide 88
Slide 89
Slide 90
Slide 91
Slide 92
Slide 93
Slide 94
Slide 95
Slide 96
Slide 97
Slide 98
Slide 99
Slide 100
Slide 101
Slide 102
Slide 103
Slide 104
Slide 105
Slide 106
Slide 107
Slide 108
Slide 109
Slide 110
Slide 111
Slide 112
Slide 113
Slide 114
Slide 115
Slide 116
Slide 117
Slide 118
Slide 119
Slide 120
Slide 121
Slide 122
Slide 123
Slide 124
Slide 125
Slide 126
Slide 127
Slide 128
Slide 129
Slide 130
Slide 131
Slide 132
Slide 133
Slide 134
Slide 135
Slide 136
Slide 137
Slide 138
Slide 139
Slide 140
Slide 141
Slide 142
Slide 143
Slide 144
Slide 145
Slide 146
Slide 147
Slide 148
Slide 149
Slide 150
Slide 151
Slide 152
Slide 153
Slide 154
Slide 155
Slide 156
Slide 157
Slide 158
Slide 159
Slide 160
Slide 161
Slide 162
Slide 163
Slide 164
Slide 165
Slide 166
Slide 167
Slide 168
Slide 169
Slide 170
Slide 171
Slide 172
Slide 173
Slide 174
Slide 175
Slide 176
Slide 177
Slide 178
Slide 179
Slide 180
Slide 181
Slide 182
Slide 183
Slide 184
Slide 185
Slide 186
Slide 187
Slide 188
Slide 189
Slide 190
Slide 191
Slide 192
Slide 193
Slide 194
Slide 195
Slide 196
Slide 197
Slide 198
Slide 199
Slide 200
Slide 201
Slide 202
Slide 203
Slide 204
Slide 205
Slide 206
Slide 207
Slide 208
Slide 209
Slide 210
Slide 211
Slide 212
Slide 213
Slide 214
Slide 215
Slide 216
Slide 217
Slide 218
Slide 219
Slide 220
Slide 221
Slide 222
Slide 223
Slide 224
Slide 225
Slide 226
Slide 227
Slide 228
Slide 229
Slide 230
Slide 231
Slide 232
Slide 233
Slide 234
Slide 235
Slide 236
Slide 237
Slide 238
Slide 239
Slide 240
Slide 241
Slide 242
Slide 243
Slide 244
Slide 245
Slide 246
Slide 247
Slide 248
Slide 249
Slide 250
Slide 251
Slide 252
Slide 253
Slide 254
Slide 255
Slide 256
Slide 257
Slide 258
Slide 259
Slide 260
Slide 261
Slide 262
Slide 263
Slide 264
Slide 265
Slide 266
Slide 267
Slide 268
Slide 269
Slide 270
Slide 271
Slide 272
Slide 273
Slide 274
Slide 275
Slide 276
Slide 277
Slide 278
Slide 279
Slide 280
Slide 281
Slide 282
Slide 283
Slide 284
Slide 285
Slide 286
Slide 287
Slide 288
Slide 289
Slide 290
Slide 291
Slide 292
Slide 293
Slide 294
Slide 295
Slide 296
Slide 297
Slide 298
Slide 299
Slide 300
Slide 301
Slide 302
Slide 303
Slide 304
Slide 305
Slide 306
Slide 307
Slide 308
Slide 309
Slide 310
Slide 311
Slide 312
Slide 313
Slide 314
Slide 315
Slide 316
Slide 317
Slide 318
Slide 319
Slide 320
Slide 321
Slide 322
Slide 323
Slide 324
Slide 325
Slide 326
Slide 327
Slide 328
Slide 329
Slide 330
Slide 331
Slide 332
Slide 333
Slide 334
Slide 335
Slide 336
Slide 337
Slide 338
Slide 339
Slide 340
Slide 341
Slide 342
Slide 343
Slide 344
Slide 345
Slide 346
Slide 347
Slide 348
Slide 349
Slide 350
Slide 351
Slide 352
Slide 353
Slide 354
Slide 355
Slide 356
Slide 357
Slide 358
Slide 359
Slide 360
Slide 361
Slide 362
Slide 363
Slide 364
Slide 365
Slide 366
Slide 367
Slide 368
Slide 369
Slide 370
Slide 371
Slide 372
Slide 373
Slide 374
Slide 375
Slide 376