Podstawy zarządzania

(wykład – Studia Licencjackie)

www.e-sgh.pl/pawlak/110180/

Podstawy zarządzania

(wykład – Studia Licencjackie)

www.e-sgh.pl/pawlak/110180/

dr Zbigniew Pawlak
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

SPRAWY ORGANIZACYJNE

KONSULTACJE

poniedziałki, godz. 11,40
Katedra Teorii Zarządzania
pokój 1102, bud. F
tel. 564 86 20

KONTAKT POCZTOWY

e-mail:

zpawlak@zpawlak.com.pl

zpawlak@sgh.waw.pl

RAMOWY PROGRAM WYKŁADU

CZ. I Nauka o zarządzaniu

Kierunki w nauce o zarządzaniu
Istota nauki o zarządzaniu

Cz. II Organizacja jako przedmiot zarządzania

Cele
Ludzie
Środki i metody
Struktura
Otoczenie

Cz. III

Funkcje zarządzania

Pojęcie zarządzania
Planowanie
Decydowanie
Organizowanie
Kierowanie
Kontrolowanie

EGZAMIN KOŃCOWY

1) Forma – pisemna (4 zagadnienia, 40 minut)
2) Zakres przedmiotowy: treści przekazywane na wykładzie

Uwaga: pytania i problemy umieszczone w materiale

elektronicznym (na końcu poszczególnych bloków
tematycznych) nie są zagadnieniami do egzaminu a jedynie
pomocą w repetytorium z przedmiotu!!!

LITERATURA UZUPEŁNIAJĄCA

 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN

Warszawa 2004 i następne

 Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K.Koźmiński,

W.Piotrowski, WN PWN Warszawa 2005 i następne

CZĘŚĆ I

NAUKA O ZARZĄDZANIU

CZĘŚĆ I

NAUKA O ZARZĄDZANIU

1.OKRES PRZEDNAUKOWY

A NAUKA ZARZĄDZANIA

1.OKRES PRZEDNAUKOWY

A NAUKA ZARZĄDZANIA

WYBRANE OSIĄGNIĘCIA OKRESU PRZEDNAUKOWEGO

W DZIEDZINIE ZARZĄDZANIA

 wielkie budowle:

–

piramidy egipskie

–

Wielki Mur Chiński

 wielkie wyprawy:

–

wojenne (Aleksander Wielki)

–

wyprawy krzyżowe

–

wyprawy geograficzne

 wielkie państwa i organizacje:

–

starożytne miasta-państwa (Uruk, Ur, Ateny, Sparta)

–

cesarstwa - królestwa (Sumer, Egipt, Babilonia, Asyria, Rzym)

–

wielkie organizacje religijne

 wybrane dzieła:

–

Ksenofont „Oikonomikos” (ok. 435-355 pne)

–

Platon „Państwo” (ok. 427-347 pne)

–

Sun Tzu „Sztuka wojny” (ok. 310-230 pne)

–

N. Machiavelli „Książę” (1532)

–

A. Gostomski „Gospodarstwo” (1588)

–

A. Smith „ Badania nad naturą i przyczynami bogacenia się
narodów” (1776)

NAUKA O ZARZĄDZANIU (STRUKTURA)

Praktyka

KST

KSM

KIERUNKI W NAUCE O ZARZĄDZANIU

1) Naukowe Zarządzanie (NZ)

2) Naukowe Administrowanie (NA)

3) Kierunek Stosunków Międzyludzkich (KSM)

4) Kierunek Ilościowy (KI)

5) Kierunek Systemowy (KS)

6) Kierunek Sytuacyjny (KST)

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij zależności pomiędzy praktyką a teorią zarządzania.

2) Przedstaw dowody na istnienie zarządzania w okresie

przednaukowym.

3) Przedstaw strukturę nauki o zarządzaniu.

2.NAUKOWE ZARZĄDZANIE

FREDERICK W. TAYLOR (1865-1915)

 Osiągnięcia F.W. Taylora:

1) metoda badań organizacyjnych

2) system funkcjonalny zarządzania

3) zbiór zasad naukowego zarządzania

METODA BADAŃ ORGANIZACYJNYCH

F.W. TAYLORA

 Etapy metody:

1) obserwacja procesu pracy i pomiar czasu (chronometraż)

2) analiza i krytyczna ocena pracy

3) opracowanie najlepszego (wzorcowego) sposobu wykonania

pracy

4) wdrożenie wzorca pracy

SYSTEM LINIOWY ZARZĄDZANIA

KW – kierownik warsztatu
M

, M

– mistrzowie

... R

- robotnicy

SYSTEM FUNKCJONALNY ZARZĄDZANIA

mistrzowie
administracyjni

mistrzowie
produkcyjni

robotnicy

ZASADY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

1) wzorce pracy

2) właściwe warunki techniczne pracy

3) dobór i szkolenie pracowników

4) bodźce materialne

5) dyscyplina

6) nadzór

7) precyzyjne stawianie zadań

EFEKTY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

EFEKTY POZYTYWNE

 ogromny wzrost wydajności

 obniżenie kosztów

 wzrost jakości

 wzrost zysków

 wzrost płac

 rozwój cywilizacyjny

EFEKTY NEGATYWNE

 degradacja człowieka

 wyniszczenie fizyczne

 zmęczenie psychiczne

 wzrost wyzysku

 wzrost bezrobocia

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Geneza i przedmiot naukowego zarządzania.

2) Omów korzyści wynikające ze specjalizacji pracy.

3) Wyjaśnij istotę tayloryzmu.

4) Scharakteryzuj efekty naukowego zarządzania.

3.NAUKOWE ADMINISTROWANIE

ORGANIZACJA DUŻEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

(W FORMIE KORPORACJI)

SSZ

NSZ

WZA

OBSZARY ZAINTERESOWAŃ NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

I NAUKOWEGO ADMINISTROWANIA

SSZ

NSZ

WZA

Naukowe zarządzanie

Naukowe
administrowanie

HENRI FAYOL (1841-1925)

 Główne osiągnięcia:

1) klasyfikacja funkcji przedsiębiorstwa

2) definicja administrowania (zarządzania)

3) system sztabowo-liniowy zarządzania

4) zestaw narzędzi zarządzania

5) 14 zasad administrowania

KLASYFIKACJA FUNKCJI PRZEDSIĘBIORSTWA

1) Funkcje techniczne

2) Funkcje handlowe

3) Funkcje finansowe

4) Funkcje ubezpieczeniowe

5) Funkcje rachunkowe

6) Funkcje administracyjne

DEFINICJA ADMINISTROWANIA (ZARZĄDZANIA)

Administrowanie to przewidywanie, organizowanie,

koordynacja, rozkazodawstwo, kontrola.

SYSTEM SZTABOWO-LINIOWY ZARZĄDZANIA

S – Sztab

ZESTAW NARZĘDZI ZARZĄDZANIA

1) Plany i programy

2) Sprawozdania

3) Regulaminy organizacyjne

4) Posiedzenia, narady, konferencje

5) Okresowe przeglądy środków i ludzi

14 ZASAD ADMINISTROWANIA

1) podział pracy
2) autorytet i odpowiedzialność
3) dyscyplina
4) jedność rozkazodawstwa
5) jednolitość kierownictwa
6) podporządkowanie interesów osobistych interesowi firmy
7) sprawiedliwe wynagradzanie
8) centralizacja
9) hierarchia organizacyjna (droga służbowa)
10)ład materialny i społeczny
11)ludzki stosunek kadry do personelu
12)stałość kadry i personelu
13)inicjatywa
14)zgranie pracowników

DROGA SŁUŻBOWA

KN – kierownik naczelny
K

, K

– kierownicy szczebli pośrednich

... W

- wykonawcy

Kładka Fayola

Dro

słu

żbo

łu

żb

EFEKTY ROZWOJU BIUROKRACJI

EFEKTY POZYTYWNE

 warunki zarządzania wielkimi organizacjami

 odciążenie menedżerów

 racjonalizacja procesów decyzyjnych

EFEKTY NEGATYWNE

 wzrost kosztów zarządzania

 biurokratyzm:

–

ociężałość (biuro = machina urzędnicza)

–

przerosty zatrudnienia

–

mitręga biurowa

–

papierkowa robota

–

bezduszny stosunek urzędnika do petenta

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Geneza i przedmiot naukowego administrowania.

2) Omów funkcje przedsiębiorstwa według H.Fayola.

3) Wyjaśnij fayolowskie zasady autorytetu, jedności rozkazodawstwa i

drogi służbowej.

4.KIERUNEK STOSUNKÓW

MIĘDZYLUDZKICH

4.KIERUNEK STOSUNKÓW

MIĘDZYLUDZKICH

HUGO MÜNSTERBERG (1863-1916)

 Osiągnięcia:

1) Zastosowanie pojęć psychologii ogólnej do analizy zachowań

ludzi w produkcji

2) Wykorzystanie metod badań psychologicznych w

przedsiębiorstwie (testy, eksperymenty)

3) Określenie sposobów podnoszenia wydajności pracy

ELTON MAYO (1880-1949)

 Osiągnięcia:

1) Wykrycie czynnika psycho-społecznego wydajności pracy

2) Teoria stosunków międzyludzkich

BADANIA E. MAYO

 miejsce - Western Electric Company w Hawthorne

 cel – badanie czynników wydajności pracy

 metoda – eksperyment

 organizacja – 2 grupy badawcze (eksperymentalna, kontrolna)

 przebieg – 2 fazy badań

 rezultat – wykrycie czynnika psychospołecznego wydajności pracy

(efekt Hawthorne)

TEZY GŁÓWNE TEORII STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

 człowiek ma bogaty świat przeżyć psychicznych (potrzeby

niematerialne)

 praca ludzi jest działalnością grupową, w jej ramach tworzą się grupy

nieformalne (przywódcy, niepisane kodeksy)

 postawy i wydajność pracowników są uwarunkowane wymaganiami

grup nieformalnych (z zakładu pracy i spoza zakładu pracy)

 grupy nieformalne są nakierowane na realizację własnych celów

 oddziałując na grupy nieformalne można wpływać na wydajność

pracy

NOWE ZASADY ZARZĄDZANIA

1) Idea humanizacji pracy:

–

rotacja pracy

–

rozszerzanie zadań

–

wzbogacanie pracy

–

grupy autonomiczne

–

rozwijanie inicjatyw (koła jakości, grupy ekspresji)

–

uelastycznianie czasu pracy

2) Rozwijać akcję socjalną wobec pracowników i ich rodzin
3) Budować w firmie system wewnętrznego komunikowania
4) Współpracować ze związkami zawodowymi (idea partnerstwa

społecznego)

5) Partycypacja w zarządzaniu
6) Partycypacja w zyskach
7) Partycypacja w kapitale (akcjonariat pracowniczy)

EFEKTY KSM

EFEKTY POZYTYWNE

 poprawa warunków pracy

 wzrost poziomu życia pracowników

 dowartościowanie człowieka w procesie pracy

 poprawa nastrojów społecznych

EFEKTY NEGATYWNE

 wzrost kosztów pracy

 eskalacja żądań pracowniczych i postawy roszczeniowe

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij genezę i przedmiot kierunku stosunków międzyludzkich.

2) Co to jest czynnik psychospołeczny wydajności pracy i jak doszło do

jego odkrycia?

3) Omów założenia teorii stosunków międzyludzkich w

przedsiębiorstwie.

4) Omów nowe zasady zarządzania oparte na stosunkach

międzyludzkich.

5.KIERUNEK ILOŚCIOWY

PROCEDURA BADAŃ OPERACYJNYCH

Postawienie

problemu

Rozwiązanie

optymalne problemu

Budowa modelu

rozwiązania problemu

Symulacja

modelu

Przetwarzanie

danych

Wprowadzanie

danych

TYPOWE RODZAJE MODELI OPTYMALIZACYJNYCH

 programowanie liniowe (nieliniowe, dynamiczne)

 zagadnienie transportowe

 planowanie sieciowe

 teoria decyzji

 teoria kolejek

 teoria obsługi

 teoria zawodności

 teoria gier

 teoria grafów

PRZYKŁADY ZASTOSOWANIA MODELI OPTYMALIZACYJNYCH

 optymalizacja struktury produkcji

 optymalizacja dróg transportowych

 optymalizacja zapasów magazynowych

 optymalizacja rozmieszczenia stanowisk pracy

 optymalizacja przepływów materiałowych, towarowych

 optymalizacja czasu realizacji przedsięwzięć

 optymalizacja wyboru

 optymalizacja zamówień

 optymalizacja wielkości próby (kontrola jakości)

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij genezę i przedmiot kierunku ilościowego w zarządzaniu.

2) Scharakteryzuj metodę badań operacyjnych w zarządzaniu.

3) Przedstaw co najmniej pięć przykładów zastosowań metod

ilościowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

4) Jakie nowe możliwości w dziedzinie zarządzania stworzył rozwój

informatyki i telekomunikacji?

6.KIERUNEK SYSTEMOWY

TEORIA OGÓLNA SYSTEMÓW

 Twórca: Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)

 Istota: nauka o systemach, czyli rzeczach złożonych

 Podstawowe pojęcia:

1) system

2) podsystem

3) relacja systemowa

4) otoczenie

SYSTEM

System to całość złożona z wzajemnie powiązanych elementów

CYBERNETYKA

 Twórca: Norbert Wiener (1894-1964)

 Istota: nauka o sterowaniu w układach

 Podstawowe pojęcia:

1) układ

2) wejście

3) wyjście

4) transformacja

5) sterowanie

6) sprzężenie zwrotne

7) regulacja

UKŁAD CYBERNETYCZNY

(„czarna skrzynka”)

układ

Układ to obiekt składający się z co najmniej dwóch elementów
powiązanych ze sobą
i tworzących określoną całość.

UKŁAD CYBERNETYCZNY

(„biała skrzynka”)

f(x)

f(y)

STEROWANIE

Sterowanie to oddziaływanie mające na celu zapewnienie zachowania
się obiektu
w żądany sposób.

obiekt

sterowany

obiekt

sterujący

ukła

SPRZĘŻENIE ZWROTNE

Sprzężenie zwrotne to oddziaływanie skutku określonego zjawiska na
jego przyczynę.
S.z. dodatnie - skutek podtrzymuje przyczynę (w procesach rozwoju).
S.z. ujemne - skutek przeciwdziała
przyczynie (w procesach regulacji).

obiekt

sterujący

obiekt

sterowany

ukła

sprzężenie zwrotne

REGULACJA

(sterowanie ze sprzężeniem zwrotnym i normą)

obiekt regulujący

(regulator)

obiekt

regulowany

ukła

sprzężenie zwrotne

wielkość zadana (norma)

ORGANIZACJA JAKO UKŁAD CYBERNETYCZNY

Wejście



energia



materiały,
surowce, towary



środki produkcji



ludzie



środki finansowe



informacja



technologia



normy (przepisy)



naciski



wzory



zachęty



parametry



i inne

Wyjście



wyroby



towary



usługi



środki finansowe



informacja



emisje i
zanieczyszczenia



zachęty



wzory



naciski



i inne

ORGANIZACJA

transformacja

(przekształcanie)

wejść w wyjścia

Sprzężenie zwrotne

OTOCZENIE

CECHY PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO

 Traktowanie badanych obiektów:

–

w sposób całościowy

–

w ich relacjach z otoczeniem

–

w działaniu i rozwoju

 Transfer wiedzy z nauki do nauki

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij genezę i przedmiot kierunku systemowego w zarządzaniu.

2) Jakie znaczenie dla rozwoju innych nauk, w tym teorii zarządzania,

miała teoria ogólna systemów?

3) Wyjaśnij istotę „czarnej skrzynki” i „białej skrzynki” w cybernetyce

zarządzania.

4) Jakie znaczenie mają pojęcia „sterowanie”, „sprzężenie zwrotne” i

„regulacja” i jaki jest ich związek z zarządzaniem?

5) Scharakteryzuj przedsiębiorstwo jako układ cybernetyczny.

6) Omów cechy podejścia systemowego do organizacji i zarządzania.

7.KIERUNEK SYTUACYJNY

PRZYKŁADY ZMIENNYCH SYTUACYJNYCH ORGANIZACJI

 Przedmiot działania

 Wielkość

 Lokalizacja

 Forma prawna

 Etap rozwoju

 Struktura własności

 Posiadane zasoby

 Poziom techniki i technologii

PRZYKŁADY ZMIENNYCH SYTUACYJNYCH PROCESU

ZARZĄDZANIA

 Cechy podwładnych

 Cechy zadania

 Władza kierownika

 Typ organizacji

 Stan organizacji

 Presja czasu

 Swoboda decydowania

 Styl kierowania zwierzchnika

CECHY PODEJŚCIA SYTUACYJNEGO

1) Relatywizm w formułowaniu twierdzeń

2) Metoda badawcza: case study

3) Postulat budowy wielu teorii zarządzania

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij genezę i przedmiot kierunku sytuacyjnego w zarządzaniu.

2) Jaka jest rola zmiennych sytuacyjnych w zarządzaniu?

3) Omów cechy i słabości podejścia sytuacyjnego w zarządzaniu.

8.ISTOTA NAUKI O

ZARZĄDZANIU

8.ISTOTA NAUKI O

ZARZĄDZANIU

CECHY ISTOTNE NAUKI

 przedmiot - to co jest badane, czym nauka się zajmuje

 aspekt - punkt widzenia, z którego rozpatrywany jest przedmiot

 cel - to, czemu nauka służy

 metody - w jaki sposób nauka stawia pytania i jak szuka na nie

odpowiedzi

KLASYFIKACJA NAUK

(ze względu na przedmiot i aspekt poznania)

Nauki filozoficzne

NAUKA

Nauki niefilozoficzne

Nauki realne

Nauki formalne

Nauki przyrodnicze

Nauki humanistyczne

KLASYFIKACJA NAUK

(ze względu na cel)

Nauki teoretyczne

NAUKA

Nauki praktyczne

(stosowane)

KLASYFIKACJA NAUK

(ze względu na metodę)

Nauki dedukcyjne

NAUKA

Nauki empiryczne

TEORIA ZARZĄDZANIA JAKO NAUKA

 przedmiot

(organizacje)

 aspekt

(struktura i zarządzanie)

 cel

(wskazówki dla praktyki)

 metoda

–

obserwacja

–

ankieta

–

wywiad

–

analiza dokumentów

–

eksperyment

–

case study

nauka niefilozoficzna,
realna,
społeczna

- nauka praktyczna

- nauka empiryczna

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wskaż miejsce nauki o zarządzaniu w systemie wiedzy naukowej.

2) Omów cechy teorii zarządzania jako nauki.

CZĘŚĆ II

ORGANIZACJA JAKO

PRZEDMIOT ZARZĄDZANIA

CZĘŚĆ II

ORGANIZACJA JAKO

PRZEDMIOT ZARZĄDZANIA

1.POJĘCIE I MODEL

ORGANIZACJI

1.POJĘCIE I MODEL

ORGANIZACJI

ORGANIZACJA

(definicja)

Znaczenie rzeczowe

Organizacja to całość złożona z ludzi współdziałających przy

realizacji jakiegoś celu

Znaczenie atrybutowe

Organizacja to struktura rzeczy złożonych i procesów (np.

przedsiębiorstwa, produkcji)

Znaczenie czynnościowe

Organizacja (organizowanie) to tworzenie i zmienianie struktur

rzeczy i procesów (np. przedsiębiorstwa, produkcji)

TRÓJELEMENTOWY MODEL ORGANIZACJI

cele

ludzie

technika

4) struktura

5) otoczenie

CZTEROELEMENTOWY MODEL ORGANIZACJI

(H.J. Leavitt)

Ludzie

Zadania

Technologi

Struktura

otoczenie

PIĘCIOELEMENTOWY MODEL ORGANIZACJI

(L.Krzyżanowski)

STR

G – cele,

SP – system (podsystem) społeczny,

MT – system (podsystem)

materialno-techniczny,

STR

STR – struktura, K- człon kierowniczy,

OT – otoczenie

SIEDMIOELEMENTOWY MODEL ORGANIZACJI

(Model McKinseya – „7S”)

strategia

struktury

style

systemy

pracownic

kwalifikacj

wartości

otoczenie

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij różnicę pomiędzy organizacją w sensie rzeczowym,

atrybutowym i czynnościowym

2) Omów wybrane modele organizacji.

2.CELE ORGANIZACYJNE

DEFINICJA CELU

Celem jest pożądany stan rzeczy.

Organizacje to całości realizujące cele przekraczające możliwości
jednego człowieka.

RODZAJE CELÓW ORGANIZACJI

Cele

organizacji

Cele

egzystencjalne

Cele

menedżerskie

Cele

statutowe

FUNKCJE CELÓW ORGANIZACYJNYCH

1) funkcja planistyczna - cele służą planowaniu

2) funkcja organizacyjna - cele ukierunkowują poczynania ludzi

3) funkcja motywacyjna - cele umożliwiają motywowanie i

konstruowanie efektywnych systemów motywowania

4) funkcja kontrolna - cele umożliwiają ocenę i rozliczanie ludzi

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów rodzaje celów organizacji i podaj po trzy przykłady?

2) Czemu służą cele w organizacji?

3.KULTURA ORGANIZACYJNA

MODEL KULTURY ORGANIZACYJNEJ

(E. Schein)

ARTEFAKTY

(widoczne i uświadamiane,

ale wymagające interpretacji)

NORMY i WARTOŚCI

(częściowo widoczne,

częściowo uświadamiane)

ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE

(niewidoczne, nieuświadamiane)

ARTEFAKTY FIZYCZNE



produkty



architektura budynków



architektura i wyposażenie wnętrz



maszyny i urządzenia



druki firmowe



foldery



uniformy



gazeta zakładowa



gadżety reklamowe

ARTEFAKTY SYMBOLICZNE



znaki



symbole



język



maksymy



anegdoty



legendy

ARTEFAKTY BEHAWIORALNE



tradycje



zwyczaje



obyczaje



ceremonie



rytuały



obrzędy

NORMY KULTUROWE

Normy to obowiązujące w organizacji nakazy i zakazy dotyczące

zachowań. Złamanie normy naraża sprawcę na różne sankcje

(nieprzyjemności).

Rodzaje norm:

a) ze względu na kierunek:

 nakaz - wymóg określonego zachowania się

 zakaz - wymóg powstrzymania się od określonego zachowania

b) ze względu na sposób upowszechnienia:

 normy pisane

 normy nie pisane

c) ze względu na charakter sankcji:

 normy prawne

 normy obyczajowe

WZORY KULTUROWE

Wzór kulturowy to zespół cech i zachowań ocenianych przez

daną społeczność pozytywnie, wartych naśladowania.

Etos – charakterystyczny dla danej grupy zespół reguł

obyczajowo-moralnych, całościowy wzór stylu życia.

WARTOŚCI KULTUROWE

Wartością kulturową jest wszystko to, co jest korzystne i

pożądane przez ludzi.

 system wartości – układ wartości charakterystycznych dla jednostki

lub grupy

 hierarchia wartości – układ wartości ze względu na stopień

pożądania

 rodzaje wartości:



wartości indywidualne, wartości grupowe



wartości akceptowane, wartości deklarowane, wartości
przestrzegane

ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE

(dominujące poglądy, przekonania światopoglądowe

członków organizacji na pewne sprawy)

 założenia dotyczące otoczenia organizacji

 założenia dotyczące natury człowieka

 założenia dotyczące stosunków międzyludzkich

 inne

FUNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Funkcje wewnętrzne – wpływ kultury na funkcjonowanie organizacji



funkcja integrująca



funkcja informacyjna



funkcja wychowawcza



funkcja produkcyjna

Funkcje zewnętrzne – wpływ kultury na relacje organizacji z otoczeniem



funkcja identyfikująca



funkcja marketingowa



funkcja społeczna

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Scharakteryzuj model kultury organizacyjnej E.Scheina.

2) Omów kulturę organizacyjną wybranej organizacji.

3) Jakie znaczenie ma kultura dla organizacji?

4.TECHNIKA

TECHNIKA

Technika stanowi całokształt środków i czynności wchodzących

w skład działania ludzi.

GENERACJE TECHNIKI

1) technika ręczna

2) technika maszynowa

3) technika automatyczna

4) technika zrobotyzowana

5) technika informatyczna

METODY DZIAŁANIA

Metodą działania jest świadomie i konsekwentnie

(systematycznie) stosowany sposób postępowania dla

osiągnięcia określonego celu.

Metody działania obejmują:

 zasady

 reguły

 sposoby

 schematy

 procedury

 algorytmy

CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO

(H. Le Chatelier)

Oceń realizację celu

Sformułuj cel

Zaplanuj realizację

celu

Zrealizuj cel

Przygotuj realizację

celu

tp początek

działania

tk koniec

działania

GŁÓWNE WALORY SPRAWNEGO DZIAŁANIA

 skuteczność – miara stopnia realizacji celu



działania skuteczne



działania częściowo skuteczne



działania nieskuteczne



działania przeciwskuteczne



działania nadskuteczne

 korzystność – różnica pomiędzy wynikiem (

) z działania a kosztami

na jego realizację (

)

W – K > 0  korzystne
W – K = 0  obojętne
W – K < 0  niekorzystne

 ekonomiczność – stosunek pomiędzy wynikiem (W) z działania a

kosztami na jego realizację (K)

ekonomiczne

obojętne

nieekonomiczne







PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij pojęcie techniki i metody.

2) Scharakteryzuj generacje techniki i omów ich wpływ na działanie

ludzi oraz struktury organizacyjne.

3) Przedstaw przykład działania racjonalnego posługując się modelem

cyklu działania zorganizowanego H.Le Chatelier’a.

4) Wymień i objaśnij główne walory sprawnego działania.

5.STRUKTURA ORGANIZACYJNA

DEFINICJA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Struktura (w sensie ogólnym) to układ elementów w jakiejś

całości. Obejmuje ona elementy tej całości i powiązania

pomiędzy nimi.

Struktura organizacyjna obejmuje elementy składowe

organizacji i powiązania pomiędzy nimi.

ELEMENTY SKŁADOWE ORGANIZACJI

 stanowisko organizacyjne:



kierownicze, sztabowe, wykonawcze



jednoosobowe a wieloosobowe

 komórka organizacyjna

 jednostka organizacyjna

WIĘZI ORGANIZACYJNE

Więzi organizacyjne to relacje (powiązania, zależności)

pomiędzy elementami organizacji (stanowiskami, komórkami

i jednostkami organizacyjnymi).

Typowe więzi w organizacji

1) więzi hierarchiczne

2) więzi funkcjonalne

3) więzi sztabowe

4) więzi kooperacyjne (technologiczne)

5) więzi informacyjne

WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

1) Konfiguracja

2) Specjalizacja

3) Centralizacja

4) Standaryzacja

5) Formalizacja

KONFIGURACJA

Konfiguracja to stopień rozbudowy struktury organizacyjnej w

pionie i poziomie.

KONFIGURACJA PIONOWA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

(Spiętrzenie kierownictwa)

KIEROWNIK ODDZIAŁU

OBRABIAREK

NUMERYCZNYCH

DYREKTOR NACZELNY

Z-ca DYREKTORA ds.

PRODUKCJI

KIEROWNIK ZAKŁADU „A”

KIEROWNIK WYDZIAŁU

MECHANICZNEGO

SZEF PRODUKCJI

MISTRZ

BRYGADZISTA

Szczeble
zarządzania

KONFIGURACJA POZIOMA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

(spłaszczenie struktury organizacyjnej)

Z-ca Dyrektora

ds. Produkcji

Z-ca Dyrektora

ds. Technicznych

Z-ca Dyrektora

ds. Handlowych

Z-ca Dyrektora

ds. Finansowych

Z-ca Dyrektora

ds. Personalnych

DYREKTOR NACZELNY

ROZPIĘTOŚĆ I ZASIĘG KIEROWANIA



Rozpiętość kierowania

– liczba podwładnych bezpośrednio

podległych kierownikowi



Zasięg kierowania

– liczba podwładnych podległych kierownikowi

bezpośrednio i pośrednio

2
9

5
5

2
2

4
4

2
2

3
3

5
5

DEPARTAMENTACJA A DYWIZJONALIZACJA

DEPARTAMENTACJA = proces grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych w większe całości według kryterium funkcji

DYWIZJONALIZACJA = proces grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych w większe całości według innych kryteriów

Typowe kryteria dywizjonalizacji:

 wyrób

 rynek geograficzny

 etap procesu

 rodzaj klientów

SPECJALIZACJA

Specjalizacja to stopień złożoności i zakres różnorodności zadań

realizowanych przez poszczególne elementy składowe

organizacji (stanowiska, komórki itd.).

CENTRALIZACJA

Centralizacja to stopień skupienia władzy na najwyższym

szczeblu.

STANDARYZACJA

Standaryzacja to stopień typowości działań, procedur,

rozwiązań organizacyjnych.

FORMALIZACJA

Formalizacja to stopień ujęcia struktury organizacyjnej w ramy

przepisów.

DETERMINANTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

determinanty wewnętrzne:

 przedmiot działania

 etap rozwoju organizacji

 technika i technologia

 liczba i kwalifikacje ludzi

 działania nieformalne

determinanty zewnętrzne:

 koniunktura gospodarcza

 pozycja na rynku (siła konkurencji)

 odległość od źródeł zaopatrzenia

 odległość od rynku docelowego

 zakres kooperacji biernej i czynnej

 przepisy prawa

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów elementy składowe organizacji.

2) Wyjaśnij pojęcie więzi organizacyjnych i podaj ich przykłady.

3) Czy się różni konfiguracja pionowa od poziomej konfiguracji

struktury organizacyjnej?

4) Scharakteryzuj determinanty wewnętrzne dowolnej struktury

organizacyjnej.

5) Scharakteryzuj determinanty zewnętrzne dowolnej struktury

organizacyjnej.

6.OTOCZENIE ORGANIZACJI

ORGANIZACJA A OTOCZENIE

Otoczenie to wszystko, co nie należy do organizacji, a pozostaje z nią w

jakichś relacjach.

OTOCZENIE

ORGANIZACJA

STRUKTURA OTOCZENIA ORGANIZACJI



otoczenie „bliższe” (mikrootoczenie) – inne organizacje



otoczenie „dalsze” (makrootoczenie) – uwarunkowania natury
ogólnej

OTOCZENIE DALSZE

OTOCZENIE „BLIŻSZE”

ORGANIZACJA

 oddziaływania

wzajemne
(relacje)

ELEMENTY OTOCZENIA BLIŻSZEGO

 dostawcy

 odbiorcy

 konkurenci

 partnerzy

 społeczność lokalna

 inne: urzędy publiczne, aparat kontroli, aparat skarbowy, sądowy

itp.)

INTERESARIUSZE

Interesariusze (stakeholders)

- osoby i grupy z organizacji i jej

otoczenia zainteresowane bezpośrednio i pośrednio działalnością
organizacji

a) interesariusze wewnętrzni:



właściciele



pracownicy

b) interesariusze zewnętrzni:



dostawcy



odbiorcy



konkurenci



partnerzy



inni

ELEMENTY OTOCZENIA DALSZEGO

 uwarunkowania ekonomiczne

 uwarunkowania demograficzne

 uwarunkowania prawne

 uwarunkowania polityczne

 uwarunkowania techniczne

 uwarunkowania kulturowe

 uwarunkowania środowiskowe

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów strukturę otoczenia organizacji.

2) Scharakteryzuj otoczenie wybranej organizacji.

3) Przedstaw przykłady relacji zachodzących pomiędzy organizacją a jej

otoczeniem.

CZĘŚĆ III

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

CZĘŚĆ III

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

1.ISTOTA ZARZĄDZANIA

DEFINICJE ZARZĄDZANIA

R.W.Griffin

- zarządzanie to „...zestaw działań (obejmujący planowanie i

podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie
ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji
(ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z
zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i
skuteczny”.

J.A.F.Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert

- zarządzanie to „...proces

planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy
członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych
zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów”.

R.L.Bittel

- „zarządzanie jest procesem uzyskiwania, rozmieszczania i

stosowania wielu różnorodnych istotnych zasobów dla osiągania
celów organizacji”.

red. A.Koźmiński, W.Piotrowski

- zarządzanie to

„...1) swego rodzaju „wędrówka przez chaos”, której istotą jest
panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego
konfliktu we współpracę;
2) konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu
elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji
formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń,
budynków, materiałów, wyrobów gotowych itp. i pieniężnych, a także
praw do dysponowania nimi”.

ZASOBY ORGANIZACJI

Grunty, budynki, budowle, maszyny,
urządzenia, środki transportu,
wyposażenie, materiały, surowce

Ludzie wraz z ich kompetencjami do
realizacji zadań

Pieniądze i ekwiwalenty pieniędzy

Zasoby

Określenie

Zasoby rzeczowe

Zasoby ludzkie

Zasoby finansowe

Zasoby informacyjne

Informacja, wiedza, technologia

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Formułowanie celów i określanie
sposobów ich realizacji

Dokonywanie wyboru celów,
sposobów i środków działania

Tworzenie i zmienianie struktur
organizacyjnych

Funkcja zarządzania

Definicja

Planowanie

Decydowanie

Organizowanie

Kierowanie

Oddziaływanie na ludzi, pobudzanie
ich do działania

Kontrolowanie

Badanie i ocena działania ludzi i
przebiegu procesów

ZARZĄDZANIE A ZASOBY ORGANIZACJI

Decydowanie

Zasoby rzeczowe

Zasoby ludzkie

Zasoby finansowe

Zasoby informacyjne

Organizowani

Kierowanie

(utrzymanie

gotowości)

Kontrolowanie

Zasoby

Funkcje

zarządzania

Planowanie

PROCES ZARZĄDZANIA

zasoby rzeczowe

zasoby ludzkie

zasoby finansowe

zasoby informacyjne

Zarządzanie:

 planowanie

 organizowanie

 decydowanie

 kierowanie

 kontrolowanie

Cele organizacji

Zarządzanie to proces racjonalnego stosowania zasobów do

realizacji celów organizacji

MENEDŻER

Menedżer (kierownik) - osoba zarządzająca organizacją lub jej

częścią

Cechy menedżera:

1) dysponuje zasobami

2) wykonuje funkcje zarządzania

3) zarządza osobiście w imieniu właściciela organizacji

4) jest pracownikiem najemnym

5) jest profesjonalistą

POTRZEBA PROFESJONALNEGO ZARZĄDZANIA

1) nie wszyscy właściciele organizacji mogą zarządzać

2) nie wszyscy właściciele organizacji potrafią zarządzać

3) nie wszyscy właściciele organizacji chcą zarządzać

REWOLUCJA MENEDŻERÓW

 „rewolucja menedżerów” (termin wprowadził w 1947 r. J.Burnham) -

koncepcja, według której menedżerowie to nowa klasa społeczna o
dużej władzy

 przesłanki:



świat zdominowały wielkie spółki akcyjne (korporacje)



korporacjami zarządzają profesjonalni menedżerowie



właściciele kreują (wybierają) i nadzorują działanie menedżerów



menedżerowie korporacji są dysponentami ogromnych środków
(kapitałów) i podejmują decyzje o kluczowym znaczeniu dla
świata

KLASYFIKACJA MENEDŻERÓW

1) według przedmiotu zarządzania:



menedżerowie od organizacji



menedżerowie od przedsięwzięć

2) według specjalności:



menedżerowie ogólni



menedżerowie specjaliści

•

menedżerowie od funkcji sztabowych

•

menedżerowie od funkcji podstawowych

•

menedżerowie od funkcji pomocniczych

3) według miejsca w hierarchii:



menedżerowie naczelni



menedżerowie średnich szczebli zarządzania



menedżerowie niższych szczebli zarządzania

MENEDŻEROWIE WEDŁUG MIEJSCA W HIERARCHII

menedżer naczelny

111

112

121

122

211

212

221

222

menedżerowie średnich
szczebli zarządzania

menedżerowie niższych
szczebli zarządzania (liniowi)

personel wykonawczy

FUNKCJE ZARZĄDZANIA A SZCZEBEL ZARZĄDZANIA

menedżer naczelny

menedżerowie średnich
szczebli zarządzania

menedżerowie niższych
szczebli zarządzania

planowanie

organizowanie

kontrolowanie

decydowanie

kierowanie

Kierownictwo
naczelne

Średni
szczebel

Kierownictwo
liniowe

KWALIFIKACJE MENEDŻERÓW A SZCZEBEL ZARZĄDZANIA

 kwalifikacje koncepcyjne (K) – wiedza i zdolność planowania,

przewidywania, koordynacji, formułowania celów i interesów,
umiejętność abstrakcyjnego myślenia, analizy, syntezy

 kwalifikacje humanistyczne (H) – wiedza i umiejętność

komunikowania, motywowania, kierowania ludźmi, wyjaśniania,
przekazywania, negocjacji

 kwalifikacje techniczne (T) – wiedza i umiejętność stosowania

technologii, technik, procedur, narzędzi

ROLE ZAWODOWE MENEDŻERA

(według H.Mintzberga)

Rola

Kategoria

Treść roli

Reprezentant

Interpersonalna

reprezentowanie firmy na zewnątrz

Przywódca

zachęcanie ludzi do działania

Łącznik

koordynacja działań ludzi

Obserwator

nadzorowanie działania ludzi i przebiegu
procesów

Propagator

upowszechnianie informacji, koncepcji
wewnątrz firmy

Rzecznik

przekazywanie informacji na zewnątrz

Przedsiębiorca

dbanie o wyniki, podejmowanie inicjatyw

Przeciwdziałający
zakłóceniom

rozwiązywanie nagle pojawiających się
problemów (strajk, awaria, wypadek)

Dysponent
zasobów

gromadzenie, dokonywanie przeglądów i
rozdzielanie zasobów

Negocjator

negocjowanie porozumień z dostawcami,
odbiorcami, związkami zawodowymi itp.

Informacyjna

Decyzyjna

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij istotę zarządzania.

2) Jakie funkcje składają się na zarządzanie?

3) Scharakteryzuj główne cechy menedżera i uzasadnij potrzebę

profesjonalnego zarządzania organizacjami.

4) Wyjaśnij termin „rewolucja menedżerów”.

5) Na czym polegają różnice w treści pracy menedżerów na różnych

szczeblach zarządzania?

6) Czy istnieje zależność pomiędzy kwalifikacjami menedżera a

szczeblem zarządzania? Uzasadnij odpowiedź.

7) W jakich rolach występuje menedżer?

2.PLANOWANIE

DEFINICJA PLANOWANIA

(zaniedbywana funkcja zarządzania)

Planowanie to formułowanie celów i określanie sposobów ich

realizacji.

PROCES PLANOWANIA

Analiza i ocena obecnej

sytuacji

(stan obecny)

Sformułowanie celu

(stan pożądany)

Określenie odchylenia

pomiędzy stanem

istniejącym

a pożądanym

Zbadanie warunków

realizacji celu

Budowa planu

Cele

Zadania

Terminy

Zasoby

Warunki

wewnętrzne

Warunki

zewnętrzne

CECHY DOBREGO PLANU

1) kompletny

2) zgodny wewnętrznie

3) operacyjny

4) elastyczny

5) zrozumiały

6) realny

7) poufny

8) sformalizowany

ZNACZENIE DOBREGO PLANU

1) umożliwia realizację dalekosiężnych celów

2) ułatwia decydowanie

3) ułatwia przygotowanie działania

4) wprowadza porządek, ogranicza chaos

5) ogranicza rozrzutność i marnotrawstwo

6) ułatwia realizację działania

7) ułatwia kontrolę i ocenę

TRUDNOŚCI W PLANOWANIU

 ciągłe zmiany w otoczeniu, niepewność

 pewność siebie (brak konkurencji, stabilność)

 brak wiary w przyszłość

 brak czasu na pracę koncepcyjną

 krótkoterminowe wynagradzanie menedżerów

 zbyt częste zmiany na stanowiskach kierowniczych

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (1)



podejście centralistyczne

(„z góry do dołu”)

1) istota – założenia do planu

spływają z góry i niżej są
konkretyzowane

2) zalety – szybkość, prostota,

spójność

3) wady – ryzyko błędu,

trudności w realizacji

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (2)



podejście demokratyczne

(„z dołu do góry”)

1) istota – założenia do planu

powstają na dole, są potem
agregowane i przekazywane
wyżej

2) zalety – mniejsze ryzyko

błędu, łatwiejsza realizacja

3) wady – ukrywanie rezerw

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (3)



podejście iteracyjne

(procedura czółenka)

1) istota – założenia planu są

uzgadniane pomiędzy
średnimi szczeblami w
kolejnych krokach (iteracje)

2) zalety – spójność planu,

demokratyzm

3) wady – bardzo długi czas

wyższy szczebel zarządzania

niższy szczebel zarządzania

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU (4)



podejście wielopoziomowe

1) istota – założenia planu

powstają jednocześnie na
wszystkich szczeblach a
potem są uzgadniane

2) zalety – czas krótszy niż w

podejściu iteracyjnym

3) wady – mimo wszystko długi

czas

wyższy szczebel zarządzania

niższy szczebel zarządzania

TYPOLOGIA PLANÓW

plany organizacji, plany przedsięwzięć

plany pojedynczych organizacji, plany grup organizacji (plany
jednostek macierzystych, plany firm zależnych)

Poznanie

Kryterium

Przedmiot

planowania

plan całej organizacji, plany jednostek organizacyjnych, plany komórek
organizacyjnych, plany stanowisk organizacyjnych

Podmiot planowania

plany „odgórne”, plany „oddolne”, plany ustalane iteracyjnie

Podejście

metodyczne

plany ciągnione, plany per analogia, plany życzeniowe

Sposób

wyprowadzania

projekcji

plany opisowe, plany ilościowe, plany wartościowe

Sposób ujęcia stanów

planowanych

plany ostrożne, plany umiarkowanie ostrożne, plany ryzykanckie

Stopień ostrożności

planowania

plany ramowe, plany średnio szczegółowe, plany szczegółowe

Stopień

szczegółowości

plany krótkoterminowe, plany średnioterminowe, plany
długoterminowe

Horyzont czasowy

plany operatywne, plany taktyczne, plany strategiczne

Ranga planu

plany marketingowe, plany produkcyjne, plany zaopatrzenia, plany
inwestycyjne,
plany zatrudnienia, plany finansowe itp.

Dziedzina planowania

plany wycinkowe, plany kompleksowe

Zakres przedmiotowy

plany projekty, plany dyrektywy

Moc obowiązująca

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów model procesu planowania.

2) Omów cechy dobrego planu.

3) Dlaczego planowanie jest potrzebne?

4) Jakie trudności występują w planowaniu i jak je można pokonać?

5) Scharakteryzuj planowanie odgórne i oddolne.

6) Omów planowanie czółenkowe i wielopoziomowe.

3.DECYDOWANIE

DEFINICJA DECYDOWANIA

(odpowiedzialna funkcja zarządzania)

Decydowanie to dokonywanie wyboru celów, sposobów i

środków działania.



Decydowanie to dokonywanie świadomego wyboru jednego z

rozpoznanych i dostępnych wariantów działania.

STRUKTURA PROCESU DECYZYJNEGO

zbieranie

informacji o

problemie

decyzyjnym

opracowanie

listy

wariantów

rozwiązania

problemu

decyzyjnego

ocena

wariantów

rozwiązania

problemu

decyzyjnego

wybór

akceptacja

wyboru i

realizacja

decyzji

KRYTERIA OCENY WARIANTÓW W DECYDOWANIU

 Finansowe:



maksymalizacja zysku (ceny, obrotu, oszczędności)



minimalizacja straty (kosztów, nakładów)

 Pozafinansowe:



minimalizacja czasu (wysiłku, ryzyka)



maksymalizacja zadowolenia (bezpieczeństwa, pewności)

RODZAJE WYBORU



wybór optymalny

(wybór wariantu najlepszego z najlepszych), gdy:



ograniczona liczba wariantów rozwiązania problemu



ograniczona liczba informacji



rozwiązania są wyrażone w liczbach lub wielkościach
porównywalnych



wybór zadowalający

(wybór pierwszego wariantu zadowalającego),

gdy przynajmniej jeden z warunków wyboru optymalnego nie jest
spełniony

POSTĘP W DECYDOWANIU



postęp techniczny

- nasycanie procesu decyzyjnego środkami

technicznym:



środki komunikowania



środki do gromadzenia informacji, przetwarzania, obliczania,
oceny i wyboru rozwiązań



postęp metodyczny

- stosowanie coraz nowszych metod i technik:



zbierania i przetwarzania informacji



poszukiwania i projektowania rozwiązań



oceny i wyboru rozwiązań



postęp społeczny

- wprowadzenie do procesu decyzyjnego coraz

szerszych rzesz ludzi (partycypacja w decydowaniu):



wnioskowanie



opiniowanie, konsultowanie



przygotowanie decyzji i projektowanie rozwiązań



wybieranie (głosowanie)



akceptowanie

FORMY ORGANIZACYJNE DECYDOWANIA

Decydowanie

(formy org.)

Decydowanie

grupowe

Decydowanie

jednoosobowe

Decydowanie

kolektywne

Decydowanie

kolegialne

TYPOLOGIA DECYZJI

 ze względu na podmiot:



decyzje kierownictwa naczelnego



decyzje średniego szczebla zarządzania



decyzje kierownictwa liniowego

 ze względu na przedmiot:



decyzje dotyczące sprzedaży



decyzje dotyczące zaopatrzenia



decyzje inwestycyjne



decyzje finansowe



decyzje personalne



itd.

 ze względu na horyzont czasowy:



decyzje strategiczne



decyzje taktyczne



decyzje operacyjne

 ze względu na stopień pewności sytuacji:



decyzje w warunkach pewności



decyzje w warunkach ryzyka



decyzje w warunkach niepewności

NIEPOWODZENIA W DECYDOWANIU

 Niepowodzenia w decydowaniu:



zła decyzja



brak decyzji



niemożność realizacji decyzji

 Przyczyny niepowodzeń w decydowaniu:



bariera poznawcza



bariera psychologiczna



bariera czasowa



bariera zasobowa



bariera informacyjna



bariera społeczna



bariera biurokratyczna

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów strukturę procesu decyzyjnego.

2) Jakie kryteria stosuje się w ocenie wariantów decyzyjnych?

3) Wyjaśnij różnicę pomiędzy wyborem optymalnym a zadowalającym.

4) Na czym polega postęp decyzyjny?

5) Omów znane formy organizacyjne decydowania, w tym ich zalety i

wady.

6) Omów główne przyczyny niepowodzeń w decydowaniu.

4.ORGANIZOWANIE

DEFINICJA ORGANIZOWANIA

(najlepiej oprzyrządowana funkcja zarządzania)

Organizowanie to tworzenie i zmienianie struktur

organizacyjnych.

PROCES ORGANIZOWANIA

Organizowanie

Tworzenie struktury

organizacyjnej

Zmienianie

struktury

organizacyjnej

Diagnoza

organizacyjna

Projektowanie organizacyjne

Realizacja projektu organizacyjnego

TYPOLOGIA MODELI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

1) ze względu na rodzaj dominujących więzi:

 struktura liniowa

 struktura funkcjonalna

 struktura sztabowa

 struktura techniczna

2) ze względu na stosunek do praktyki:

 struktura teoretyczna

 struktura rzeczywista

3) ze względu na stopień złożoności:

 struktura prosta

 struktura rozwinięta

4) ze względu na trwałość powiązań:

 struktura biurokratyczna (mechanicystyczna)

 struktura elastyczna (organiczna)

5) ze względu na rozpiętość kierowania:

 struktura smukła

 struktura płaska

6) ze względu na poziom określoności:

 struktura określona

 struktura wirtualna

STRUKTURA LINIOWA

KN – kierownik naczelny
K

, K

– kierownicy szczebli pośrednich

... W

- wykonawcy

STRUKTURA FUNKCJONALNA

STRUKTURA SZTABOWA

(sztabowo-liniowa)

S – Sztab

STRUKTURA TECHNICZNA

STRUKTURA KONCERNOWA (POZIOMA)

KN – kierownik „centrali
KT – kierownik „terenu”
P1 ... P5 – zakłady (odziały)

„centrala”

„teren”

STRUKTURA KOMBINATOWA (PIONOWA)

Etap I

Etap II

Etap III

P1 ... P3 – zakłady

STRUKTURA Z ZESPOŁAMI ZADANIOWYMI

część stała

część zmienna

Zespół I

Zespół II

 członek zespołu

 kierownik
zespołu

STRUKTURA MACIERZOWA

Zadanie

III

itd.

WSPÓŁCZESNE TENDENCJE W STRUKTURACH

ORGANIZACYJNYCH

1) Spłaszczanie struktur organizacyjnych

2) Odchudzanie struktur organizacyjnych

3) Rozmywanie się struktur organizacyjnych

STRUKTURA SMUKŁA I PŁASKA

SMUKŁA

PŁASKA

OUTSOURCING

Outsourcing oznacza wydzielanie ze struktury organizacyjnej

firmy pewnych funkcji i przekazywanie ich do realizacji innym

organizacjom.



Formy outsourcingu:



outsourcing kapitałowy



outsourcing kontraktowy



Funkcje najczęściej wydzielane na zewnątrz:



obsługa księgowo-finansowa



sprawy pracownicze



obsługa informatyczna



zarządzanie nieruchomościami



obsługa prawna i organizacyjna



bhp



prowadzenie archiwum zakładowego



remonty i konserwacje



ochrona mienia



utrzymanie czystości



logistyka



marketing

KORZYŚCI I RYZYKA OUTSOURCINGU



Korzyści z outsourcingu:



uproszczenie struktury organizacyjnej



obniżenie kosztów



poprawa wyników firmy



skrócenie czasu realizacji funkcji



podniesienie jakości realizacji funkcji



możliwość koncentracji na funkcji podstawowej



uzyskanie know-how z zewnątrz



uzyskanie większej elastyczności



Ryzyka i wady outsourcingu:



redukcja kosztów może być pozorna



trudności w kontroli usługodawcy



ograniczone możliwości wpływania na usługodawcę



trudność w ochronie informacji, technologii



ryzyko uzależnienia



ryzyko powstawania układów nieformalnych



ryzyko podkradania personelu

ORGANIZACJA WIRTUALNA

Organizacja wirtualna to firma o bliżej nie określonej strukturze

organizacyjnej (wielość form elementów i powiązań pomiędzy

nimi, nietrwałość elementów i powiązań, wielość centrów

władzy itp.).



Czynniki sprzyjające wirtualizacji struktur organizacyjnych:



informatyka (Internet)



telekomunikacja



rozwój form współpracy kapitałowej (grupy kapitałowe,
franchising, konsorcja itp.)



kontraktowy system angażowania do pracy



odchudzanie struktur organizacyjnych ( w tym outsourcing)

ZAŁOŻENIA ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

 organizacja jest siecią powiązanych ze sobą autonomicznych

podmiotów (firm)

 podmioty składowe są wyspecjalizowane

 podmioty działają na własne ryzyko, ponoszą koszty i uzyskują

dochód

 podmioty mają niewielkie rozmiary

 podmioty są dla siebie wzajemnie dostawcami i odbiorcami

 heterarchia

 komunikacja w czasie rzeczywistym (Internet, telekomunikacja)

 wirtualne produkty i usługi

 wirtualni pracownicy

 wirtualne biura

ZALETY I WADY ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

Zalety:

 duża adaptacyjność

 niski koszt

 duża kreatywność, innowacyjność

 możliwość uzyskania efektu synergii

 demokratyzm w relacjach biznesowych

Wady:

 mała wiarygodność

 niejasność powiązań kapitałowych i kooperacyjnych

 mała trwałość

 brak pewności zatrudnienia

 dehumanizacja stosunków międzyludzkich

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij różnicę pomiędzy strukturą organizacyjną liniową a

funkcjonalną.

2) Wyjaśnij różnicę pomiędzy strukturą organizacyjną liniową a

sztabowo-liniową.

3) Omów budowę, zalety i wady struktury poziomej.

4) Omów budowę, zalety i wady struktury pionowej.

5) Scharakteryzuj znane ci elastyczne modele struktur organizacyjnych.

6) Omów istotę, zalety i wady struktury smukłej i płaskiej.

7) Omów istotę, zalety i wady outsourcingu.

8) Omów istotę, zalety i wady organizacji wirtualnej.

5.KIEROWANIE

5.1. Istota kierowania

DEFINICJA KIEROWANIA

(najtrudniejsza funkcja zarządzania)

Kierowanie to oddziaływanie na ludzi zmierzające do uzyskania

określonego celu.

PROCES KIEROWANIA

K - podmiot kierujący – kierownik
P - przedmiot kierowania – podwładny
C - cel kierowania
O - otoczenie

Układ kierowniczy

WARUNKI SPRAWNEGO KIEROWANIA

(po stronie K)

 móc kierować

 umieć kierować

 chcieć kierować

WARUNKI SPRAWNEGO KIEROWANIA

(po stronie P)

 móc realizować cel

 umieć realizować cel

 chcieć realizować cel

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Na czym polega kierowanie ludźmi?

2) Omów warunki sprawnego kierowania po stronie kierownika.

3) Omów warunki sprawnego kierowania po stronie podwładnego.

5.2.Władza i przywództwo

POJĘCIE WŁADZY

Władza to zdolność wpływania na zachowania innych ludzi.

 Formy władzy kierowniczej

–

władza formalna (autorytet formalny)

–

władza osobista (autorytet osobisty)

 Płaszczyzny władzy kierowniczej

–

władza wymuszania

–

władza nagradzania

–

władza karania

–

władza odniesienia

–

władza ekspercka

KORZYŚCI Z UŻYCIA WŁADZY

1) wprowadza ład organizacyjny
2) gwarantuje bezpieczeństwo ludzi
3) gwarantuje sprawiedliwość:

 w podziale dóbr

 w rozstrzyganiu konfliktów

4) gwarantuje poszanowanie prawa
5) umożliwia skuteczność działania
6) kreuje jakość życia

KOSZTY UŻYCIA WŁADZY

1) koszty ekonomiczne
2) ryzyko nadużycia władzy
3) koszty nadzoru
4) sztywność i niechęć do zmian
5) nieosiągalność ludzi władzy
6) ograniczanie swobód i wolności
7) ryzyko niekompetencji

PRZYWÓDZTWO

Przywództwo jest procesem i właściwością.

Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu na

zachowania grupy ludzi.

Jako właściwość przywództwo jest zestawem cech

przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako

przywódcy.

POGLĄDY NA TEMAT SKUTECZNOŚCI PRZEWODZENIA

skuteczność przywódcy zależy od jego cech – teorie cech

skuteczność przewodzenia zależy od właściwego zachowania

się przywódcy (właściwego stylu kierowania) – teorie

behawioralne

skuteczność przewodzenia zależy od właściwego zachowania

się przywódcy (właściwego stylu kierowania) w danej

sytuacji – teorie sytuacyjne

TEORIE CECH PRZYWÓDCZYCH



przywódcy różnią się pewnymi cechami od ludzi nie będących

przywódcami



skuteczni przywódcy mają szczególne cechy fizyczne i

osobowe



zdolności przywódcze w dużej mierze są wrodzone



można kreować skutecznych przywódców

WYBRANE CECHY PRZYWÓDCY

 odpowiedni wygląd

 siła fizyczna

 wiedza

 Intelekt

 elokwencja

 pewność siebie

 motywacja

 nastawienie na rezultaty

 zdolności koncepcyjne, kreatywność

 inicjatywa

 szybkość decydowania

 otwartość na ludzi

 komunikatywność

 umiejętność oceny ludzi

 życzliwość

 uczciwość

 odporność

 elastyczność

 rozwaga, roztropność

 talent organizacyjny

 i in.

MANKAMENTY TEORII CECH PRZYWÓDCZYCH

 nie jest potwierdzona empirycznie - powodzenie w kierowaniu

osiągają ludzie posiadający pożądane cechy przywódcze, jak też nie
posiadający ich

 jest oderwana od życia - przedstawia ideał a nie kierownika „z krwi i

kości”

 zakłada niezmienność cech – podczas gdy kierować należy

elastycznie (dostosowywać sposób kierowania do sytuacji)

 jest niespójna - pewne cechy wykluczają się (np. szybkość decyzji a

rozwaga, dystans do ludzi a otwartość na ludzi itp.)

 nierealna - nie ma idealnych kierowników i nie będzie

 może prowadzić do dyskryminacji różnych grup

BEHAWIORALNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA



skuteczny przywódca zachowuje się w charakterystyczny

sposób (stosuje określony styl kierowania)



jakie zachowania cechują skutecznego przywódcę (w

decydowaniu, w wydawaniu poleceń, w nadzorowaniu ludzi)?

PROSTE KONCEPCJE STYLÓW KIEROWANIA

 koncepcja J.A.C. Browna – sposób decydowania:



styl autokratyczny



styl demokratyczny



kierownik „atrapa” (uchylający się od decyzji)

 koncepcja R.Likerta – sposób zachowania się kierownika:



zachowanie skoncentrowane na zadaniach



zachowanie skoncentrowane na ludziach

 koncepcja S. Kwiatkowskiego – sposób stawiania zadań:



styl zadaniowy



styl instruktażowy

TEORIA X i Y D. McGREGORA

1) ludzie nie lubią pracować i unikają

pracy

2) ludzie mają małe ambicje, unikają

odpowiedzialności i wolą być
kierowani

3) ludzie pragną spokoju

Teoria X

Teoria Y

1) praca jest naturalną potrzebą

człowieka

2) ludzie akceptują odpowiedzialność,

szukają odpowiedzialnych zajęć

3) ludzie preferują samokierowanie i

samokontrolę

4) ludzie są aktywni i kreatywni

1) ludzi trzeba zmuszać do pracy
2) ludzi trzeba instruować
3) ludzi trzeba nadzorować
4) ludzi trzeba karać, aby ich skłonić do

pracy

1) ludzi należy zachęcać do pracy
2) ludziom trzeba dawać swobodę

działania

3) ludziom trzeba ufać
4) ludzi trzeba nagradzać

SIATKA KIEROWNICZA R.R. BLAKE’A I J.S. MOUTON

ła

stopień nastawienia K na pracę

T - kierownik towarzyski
S - kierownik separujący się
P - kierownik poświęcający się
N - kierownik nijaki
Z - kierownik zintegrowany (ideał)

MANKAMENTY TEORII BEHAWIORALNYCH

 zachowania kierowników skuteczne w jednych sytuacjach okazywały

się nieskuteczne w innych

 zależność pomiędzy stylem kierowania a efektami pracy zespołu nie

jest oczywista

 nie ma idealnego, uniwersalnego stylu kierowania

SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA



skuteczność przywództwa zależy od szeregu zmiennych: cech

kierownika, jego stylu kierowania i sytuacji, w której działa

kierownik



kierownik powinien dobierać styl kierowania adekwatny do

sytuacji

SYTUACYJNA KONCEPCJA F. FIEDLERA (1)

 2 style przywództwa:

1) zorientowany na zadania
2) zorientowany na stosunki międzyludzkie

 3 parametry sytuacyjne:

1) stosunki przywódcy z członkami grupy (dobre, złe)
2) konstrukcja zadania (dobra, zła)
3) władza przywódcy (silna, słaba)

 korzystność sytuacji przywódcy (jaka kombinacja cech sytuacji):

1) bardzo korzystna
2) umiarkowanie korzystna
3) bardzo niekorzystna

SYTUACYJNA KONCEPCJA F. FIEDLERA (2)

silna

słaba

silna

słaba

silna

słaba

silna

słaba

dobra

zła

dobra

zła

dobre

złe

Sytuacje

Czynniki

warunkujące

stosunki przywódcy z
członkami grupy

konstrukcja zadania

pozycja władcza

bardzo

korzystna

zorientowanie

na zadania

umiarkowanie

korzystna

zorientowanie

na stosunki

międzyludzkie

bardzo

niekorzystna

zorientowanie

na zadania

korzystność
sytuacji

odpowiedni
styl
przywództwa

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów formy i płaszczyzny władzy kierowniczej.

2) Jakie są korzyści oraz koszty stosowania władzy?

3) Omów i oceń teorię cech przywódczych?

4) Wyjaśnij istotę podejścia behawioralnego i sytuacyjnego do

przywództwa.

6.KONTROLA

DEFINICJA KONTROLI

(nie lubiana funkcja zarządzania)

Kontrola to badanie i ocena działania ludzi oraz przebiegu

procesów.

FUNKCJE KONTROLI

1) funkcja sygnalizacyjno - informacyjna

2) funkcja profilaktyczna
3) funkcja motywacyjna
4) funkcja korygująca
5) funkcja instruktażowo - doradcza
6) funkcja wychowawcza

PROCES KONTROLI

Brak odchyleń

Odchylenia

Zbadanie przyczyn

Stwierdzenie zgodności lub odchyleń

Określenie stanu pożądanego

Ustalenie stanu faktycznego

Porównanie stanu faktycznego z pożądanym

Wskazanie dróg

usprawnienia

RODZAJE KONTROLI

przedmiot

podmiot

źródło

informacji

zakres

tryb

–techniczna

–finansowa

–jakości

–magazynowa

–sanitarna

–itd.

–funkcjonalna

–instytucjonalna

–samokontrola

–dokumentalna

–rzeczowa

–faktyczna

–osobowa

–mieszana

–pełna

–wyrywkowa

–planowa

–doraźna

KONTROLA FUNKCJONALNA

Kontrola funkcjonalna to kontrola realizowana osobiście przez

kierownika.

Sposoby prowadzenia kontroli funkcjonalnej:

1) okazjonalna obserwacja podwładnych
2) nadzór - kontrola bieżąca
3) rozliczenie zadania - kontrola końcowa
4) wizytacja, obchód

KONTROLA INSTYTUCJONALNA

Kontrola instytucjonalna to kontrola realizowana przez

specjalistę lub komórkę do spraw kontroli.

Proces kontroli instytucjonalnej:

Przygotowanie kontroli

(postępowanie przedkontrolne)

Czynności kontroli

(postępowanie kontrolne)

Zakończenie kontroli

(postępowanie pokontrolne)

PYTANIA I PROBLEMY DO OPRACOWANIA

1) Omów funkcje, jakie pełni kontrola w organizacji.

2) Przedstaw przebieg procesu kontroli.

3) Scharakteryzuj istotę i metody kontroli funkcjonalnej.

4) Scharakteryzuj istotę i przebieg procesu kontroli instytucjonalnej.

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67
Slide 68
Slide 69
Slide 70
Slide 71
Slide 72
Slide 73
Slide 74
Slide 75
Slide 76
Slide 77
Slide 78
Slide 79
Slide 80
Slide 81
Slide 82
Slide 83
Slide 84
Slide 85
Slide 86
Slide 87
Slide 88
Slide 89
Slide 90
Slide 91
Slide 92
Slide 93
Slide 94
Slide 95
Slide 96
Slide 97
Slide 98
Slide 99
Slide 100
Slide 101
Slide 102
Slide 103
Slide 104
Slide 105
Slide 106
Slide 107
Slide 108
Slide 109
Slide 110
Slide 111
Slide 112
Slide 113
Slide 114
Slide 115
Slide 116
Slide 117
Slide 118
Slide 119
Slide 120
Slide 121
Slide 122
Slide 123
Slide 124
Slide 125
Slide 126
Slide 127
Slide 128
Slide 129
Slide 130
Slide 131
Slide 132
Slide 133
Slide 134
Slide 135
Slide 136
Slide 137
Slide 138
Slide 139
Slide 140
Slide 141
Slide 142
Slide 143
Slide 144
Slide 145
Slide 146
Slide 147
Slide 148
Slide 149
Slide 150
Slide 151
Slide 152
Slide 153
Slide 154
Slide 155
Slide 156
Slide 157
Slide 158
Slide 159
Slide 160
Slide 161
Slide 162
Slide 163
Slide 164
Slide 165
Slide 166
Slide 167
Slide 168
Slide 169
Slide 170
Slide 171
Slide 172
Slide 173
Slide 174
Slide 175
Slide 176
Slide 177
Slide 178
Slide 179
Slide 180
Slide 181
Slide 182
Slide 183
Slide 184
Slide 185
Slide 186
Slide 187
Slide 188
Slide 189
Slide 190
Slide 191
Slide 192
Slide 193
Slide 194
Slide 195
Slide 196
Slide 197
Slide 198
Slide 199
Slide 200
Slide 201
Slide 202
Slide 203
Slide 204
Slide 205
Slide 206
Slide 207
Slide 208
Slide 209
Slide 210
Slide 211
Slide 212
Slide 213
Slide 214