Strategie marketingu internetowego VI

Tymoteusz Doligalski

Definiowanie wartości

Kreowanie wartości

Przyciągnięci
e
klientów

Budowa
zaufania

Segmentac
ja

Wymiana
wartości

Zwiększan
ie
zaangażo
wania

Budowa
lojalności

Ex-
klienci

Dostarczanie wartości klientom

Kreacja wartości dla firmy

Model budowy portfela klientów (z wykorzystaniem Internetu)

Komunikowanie
wartości

GENEROWANIE WARTOŚCI DLA FIRMY

Źródła przychodów
 
Punkty kontroli strategicznej

 Posiadany standard (Microsoft)

 Dominująca pozycja w łańcuchu wartości (Intel)

 Wiązka superdominujących pozycji (Coke)

 Zarządzanie relacjami z klientami (GE)

 Marka, prawa autorskie (Hertz)

 2-letnia przewaga w rozwoju produktu

 1-letnia przewaga w rozwoju produktu

 Produkt niezróżnicowany oferowany po cenie niższej o 10-20%

Źródło: Kotler Ph., Marketing in the New Economy, 2001.

Strategie konkurowania wg Haxa i Wilde’a II

Uwięzienie klienta

(System lock-in)

Bliskość z klientem

(Total customer solutions)

Doskonałość produktowa

(Best product)

Satysfakcja klienta

Otrzymana
kompozycja
wartości

Oczekiwania,
oferty konkurencji,
normy społeczne

SATYSFAKCJA

Wymiar poznawczy

Wymiar emocjonalny

Wymiar behawioralny

Wymiar somatyczny

Źródła satysfakcji

Istota satysfakcji

Konsekwencje satysfakcji

Satysfakcja klienta -

stan psychiczny

klienta

powstały w wyniku

porównania

otrzymanej kompozycji

wartości

i wynikających z tego

konsekwencji z

oczekiwaniami

oraz innymi kryteriami oceny

Rola oczekiwań w kształtowaniu satysfakcji

Model oczekiwanej niezgodności:

Satysfakcja = [otrzymana kompozycja wartości] - [oczekiwania]

=> Underpromise/Overdeliver ?

Źródło: A. Stewart, Czy satysfakcja klienta to tylko spełnienie jego oczekiwań?, „Studia i Materiały”,
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, 2/2005,
http://www.sim.wz.uw.edu.pl/issue2/04.pdf, [2007.06.08].

Oczekiwania mają wpływ również na korzystniejsze postrzeganie produktu,
co z kolei wpływa na wzrost satysfakcji. Ostateczny efekt wpływu
oczekiwań na satysfakcję będzie zatem

wypadkową dwóch

przeciwstawnych procesów

. Wyniki wielu badań empirycznych pokazują,

że ostateczny

efekt wpływu oczekiwań klienta na satysfakcję jest dodatni

,

co sprzeczne jest z teorią oczekiwanej niezgodności.

Źródło: R.A. Spreng, S.B. MacKenzie, R.W. Olshavsky, A Reexamination of the Determinants of
Consumer Satisfaction, „Journal of Marketing”, July 1996.

Model Kano

Kano dokonał poniższej kategoryzacji cech ze względu na rolę w
budowaniu lub obniżaniu satysfakcji klienta:

Konieczna (Must-Be Feature) – cecha konieczna związana jest z potrzebą
główną klienta i musi ona występować, aby klient był zainteresowany
produktem. Jej występowanie nie powoduje zwiększenia satysfakcji klienta,
natomiast jej brak przyczynia się do wysokiego stopnia niezadowolenia z
produktu.

Jednowymiarowa (One-Dimensional Feature) – cecha jednowymiarowa
ma bezpośredni wpływ na satysfakcję klienta. Jej występowanie prowadzi
do wzrostu satysfakcji klienta, natomiast jej brak – do niezadowolenia.

Model Kano

Atrakcyjna (Attractive Feature) – cecha atrakcyjna nie jest oczekiwana,
ani wyrażana przez klientów, jej występowanie prowadzi jednak do
satysfakcji klienta, natomiast jej brak nie prowadzi do niezadowolenia
klienta.

Niepożądana (Reverse feature) – występowanie cechy niepożądanej
wiąże się z niezadowoleniem klienta, natomiast jej brak nie ma wpływu na
satysfakcję.

Neutralna (Indifferent features) – występowanie cechy neutralnej lub jej
brak nie ma wpływu na stan satysfakcji klienta.

Model Kano

Cecha
neutralna

Satysfakcja
klienta

Dyssatysfakcja
klienta

Brak
cech

Występowani
e
cech

Cecha niepożądana

Cecha
konieczna

Cecha atrakcyjna Cecha
jednowymiarowa

Wskaźnik orędownictwa netto (NPS)

„Jak bardzo prawdopodobne, że polecisz firmę X swojemu
koledze?”

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Orędownik Obojętny

Destruktor

(Promotor)

(Destroyer)

Bardzo
prawdopodobne

Zupełnie
nieprawdopodobne

NPS = P - D

Firmy o najwyższym poziomie wskaźnika NPS

USAA, Harley Davidson - 81%
Amazon.com - 73%
eBay - 71%
SAS - 66%
Apple - 66%
Cisco - 57%
FedEx - 56%
Southwest Airlines - 51%
Dell - 50%
Adobe - 48%
Electronic Arts - 48%

NPS a stopa wzrostu (1999-2002)

NPS a stopa wzrostu (1999-2002)

NPS a stopa wzrostu (1999-2002)