Przywództwo, czy jeszcze
potrzebujemy o tym
mówić ?
Style przywództwa
Psychologia społeczna
WESB – NLU 2011
Krzysztof Brocławik
STYLE KIEROWANIA
S1. Kierowanie
Styl dyrektywny, ukierunkowany na zadanie
Stosowany gdy nie ma potrzeby zajmowania
się motywacją
Przeważa w nim jednostronna komunikacja
od lidera do jego ludzi
Stawiane są proste i dobrze sformułowane
zadania
Ich wykonanie jest bezpośrednio
kontrolowane.
STYLE KIEROWANIA
S2. Prowadzenie
Prowadzenia w sensie takim jak trener
prowadzi zawodnika
Wymaga współdziałania z pracownikiem z
zakresie realizacji zadania i oddziaływania
na sferę emocjonalno-społeczną
Komunikacja musi być dwustronna i bardzo
efektywna
Styl typowy dla liderów zespołów w sensie
“teamów”.
STYLE KIEROWANIA
S3. Wspieranie
Styl zdominowany przez sferę
emocjonalno- społeczną, zdecydowanie
nastawiony na ludzi.
Stosowany do ludzi biegłych w zakresie
tego co mają robić.
Problemem jest ponoszenie
odpowiedzialności, ryzyka, lub
utrzymywanie wysokiego poziomu
motywacji na przestrzeni długiego czasu.
STYLE KIEROWANIA
S4. Delegowanie
Polega na postawieniu zadania ludziom,
którzy znakomicie wiedzą jak je
zrealizować, oraz chcą to zrobić.
Istotne jest sprawdzenie realizacji w
uzgodnionym terminie, oraz
przydzielenie potrzebnych zasobów.
Zwykle związane jest z dzieleniem się
władzą.
Diagnozowanie
Chęć i umiejętność prawidłowego
rozpoznania sytuacji i określenia
indywidualnego etapu rozwoju
pracownika w celu podjęcia decyzji o
właściwym stylu przywództwa, który
zapewni osiągniecie założonego celu lub
realizację zadania.
Charakterystyki sytuacji:
1.
Zmienne wynikające z zadań i celów
2.
Zmienne związane z organizacją
3.
Zmienne związane z Tobą jako liderem
Zmienne wynikające z zadań i
celów
1.
Wymogi czasowe
2.
Ważność /znaczenie zadania
3.
Złożoność
4.
Nowość unikalność
Zmienne związane z firmą
1.
Kultura organizacyjna
2.
Podatność transformacyjna
3.
Oczekiwania lidera lub
współpracowników
4.
Aktualne wyniki
Zmienne związane z Tobą jako
liderem
1.
Twoje kompetencje
2.
Twoje zaangażowanie
Kluczowe pytania
diagnostyczne
1.
Jaki jest dany cel lub
zadanie?
2.
Czy prezentowana
wiedza i umiejętności
ludzi są wystarczające
do realizacji danego
celu lub zadania?
3.
Jaki jest poziom
entuzjazmu, motywacji
i zaangażowania ludzi
?
4.
Czy umiejętności
transferowe ludzi są
wystarczające do
realizacji danego celu
lub zadania?
5.
Jaki jest poziom
pewności siebie/wiary
we własne siły ludzi?
R1 Etapy rozwoju pracownika
WYSOKIE
KOMPETENCJE
WYSOKIE
ZAANGAŻOWA
NIE
ŚREDNIE/WYS
OKIE
KOMPETENCJE
ZMIENNE
ZAANGAŻOWA
NIE
NISKIE/ŚREDNI
E
KOMPETENCJE
NISKIE
ZAANGAŻOWA
NIE
NISKIE
KOMPETENCJE
WYSOKIE
ZAANGAŻOWANI
E
R4
R3
R2
R1
ROZWIJAJĄCY
SIĘ
DOJRZAŁY
R 1 Potrzeby debiutanta:
Przejrzystość celów i przydział ról
Określenie terminów
Ustalenie priorytetów
Wytyczne odnośnie wzorcowo wykonanego
zadania
Zakres działania i ograniczeń
Docenienie zapału oraz posiadanych
umiejętności transferowych
Plan działania: szczegółowe instrukcje: co? jak?
kiedy? i z kim?
Informacje nt. celów lub zadań oraz samej firmy
R 1 Potrzeby debiutanta:
Poznanie niepisanych praw typu: „jak to się u
nas robi”
Stopniowe, systematyczne opanowywanie
nowych umiejętności
Konkretne przykłady sposobu realizacji celu lub
zadania: jak to robią inni pracownicy?
Opieka i instruktaż
Jasne zasady oceny postępów
Systematyczna ocena i informacja o wynikach
Rozwiązywanie problemów
R 2 Etapy rozwoju pracownika
WYSOKIE
KOMPETENCJE
WYSOKIE
ZAANGAŻOWA
NIE
ŚREDNIE/WYS
OKIE
KOMPETENCJE
ZMIENNE
ZAANGAŻOWA
NIE
NISKIE/ŚREDNI
E
KOMPETENCJE
NISKIE
ZAANGAŻOWA
NIE
NISKIE
KOMPETENCJE
WYSOKIE
ZAANGAŻOWANI
E
R4
R3
R2
R1
ROZWIJAJĄCY
SIĘ
DOJRZAŁY
R 2 Potrzeby adepta:
Wytyczenie jasnych celów
Ukazanie perspektyw
Systematyczna informacja o ocenie działań
Pochwała czynionych postępów
Uzasadnienie ważności celu lub zadania i
wyjaśnienie sposobów jego realizacjiPomoc w
analizowaniu sukcesów i porażek;
dopuszczenie, że pomyłki mogą się przydarzyć
Możliwość otwartej rozmowy o wątpliwościach,
obawach i innych odczuciach
Zachęta
R 2 Potrzeby adepta:
Udział w podejmowaniu decyzji i
rozwiązywaniu problemów
Dobra rada, dodatkowe wskazówki
Coaching prowadzący do budowania i
doskonalenia umiejętności
R 3 Etapy rozwoju pracownika
WYSOKIE
KOMPETENCJE
WYSOKIE
ZAANGAŻOWA
NIE
ŚREDNIE/WYS
OKIE
KOMPETENCJE
ZMIENNE
ZAANGAŻOWA
NIE
NISKIE/ŚREDNI
E
KOMPETENCJE
NISKIE
ZAANGAŻOWA
NIE
NISKIE
KOMPETENCJE
WYSOKIE
ZAANGAŻOWANI
E
R4
R3
R2
R1
ROZWIJAJĄCY
SIĘ
DOJRZAŁY
R 3 Potrzeby praktyka:
Dostępność mentora
Możliwość wypróbowania własnych pomysłów
Wsparcie i zachęta do rozwoju umiejętności
samodzielnego rozwiązywania problemów
Pochwały i wyrazy uznania za wykazania się
wysokimi kompetencjami i dobrymi wynikami
Usunięcie przeszkód na drodze do celu
Możliwość wyrażania wątpliwości i obaw oraz
dzieleni się odczuciami
R 3 Potrzeby praktyka:
Bodźce startowe dla uniknięcia zwlekania,
ociągania
Pomoc w obiektywnym spojrzeniu na własne
doświadczenie i umiejętności jako droga do
budowy zaufania i wiary w siebie
R 4 Etapy rozwoju pracownika
WYSOKIE
KOMPETENCJE
WYSOKIE
ZAANGAŻOWA
NIE
ŚREDNIE/WYS
OKIE
KOMPETENCJE
ZMIENNE
ZAANGAŻOWA
NIE
NISKIE/ŚREDNI
E
KOMPETENCJE
NISKIE
ZAANGAŻOWA
NIE
NISKIE
KOMPETENCJE
WYSOKIE
ZAANGAŻOWANI
E
R4
R3
R2
R1
ROZWIJAJĄCY
SIĘ
DOJRZAŁY
R 4 Potrzeby eksperta:
Różnorodność ambitnych zadań
Przywódca – raczej mentor i kolega, niż
zwierzchnik
Uznanie dla wnoszonego udziału i
zasług
Autonomia i uprawnienia
Zaufanie
Możliwość przekazywania wiedzy i
umiejętności współpracownikom
Kompetencje przywódcy
sytuacyjnego
1.
Diagnoza
2.
Elastyczność
3.
Współpraca dla wyników
Zachowania instruujące
Wyznaczanie celów i zadań
Planowanie i organizowanie pracy
Ustalanie terminów
Wyznaczanie priorytetów
Wyznaczanie ról
Stosowanie metody demonstracji i
instrukcji
Ocenianie
Nadzorowanie i monitorowanie
Zachowania wspierające
Słuchanie pracowników i pokazywanie, że zostali
wysłuchani
Wyrażanie uznania i dowartościowywanie
Przekazywanie informacji nt. firmy, jej celów i
zadań
Stworzenie warunków do otwartego dialogu i
wymiany pomysłów
Budowanie relacji i zaufania przez otwarta postawę
Dzielenie się własnymi doświadczeniami i
przeżyciami
Ujawnianie swoich poglądów
Zachowania wspierające
Ułatwianie samodzielnego rozwiązywania
problemów
Włączenie pracowników do procesu
podejmowanie decyzji – pytanie o opinie,
sugestie i uwagi
Uzasadnianie decyzji i działań, ukazywanie
kontekstu zadania, wyjaśnianie „dlaczego”
STYLE KIEROWANIA
Sytuację lidera określają: 1) Dojrzałość
pracownika (grupy), 2) Trudność (nowość)
zadania, 3) Kultura organizacji.
Sytuacja może ulegać zmianom, dlatego
optymalizacja stylu jest względna.
Skuteczność lidera zależy od jego elastyczności w
“posługiwaniu się poszczególnymi stylami, oraz
umiejętności dostosowania stylu do danej
sytuacji.
Nie istnieje jeden dobry styl przywództwa, to jaki
styl jest optymalny jest uzależnione od sytuacji w
jakiej działa lider.
Poszczególne style sprawiają specyficzne
trudności liderom.
Do zobaczenia