PS Liderzy 11 ST

background image

Przywództwo, czy jeszcze

potrzebujemy o tym

mówić ?

Style przywództwa

Psychologia społeczna

WESB – NLU 2011

Krzysztof Brocławik

background image
background image

STYLE KIEROWANIA

S1. Kierowanie

Styl dyrektywny, ukierunkowany na zadanie

Stosowany gdy nie ma potrzeby zajmowania

się motywacją

Przeważa w nim jednostronna komunikacja

od lidera do jego ludzi

Stawiane są proste i dobrze sformułowane

zadania

Ich wykonanie jest bezpośrednio

kontrolowane.

background image

STYLE KIEROWANIA

S2. Prowadzenie

Prowadzenia w sensie takim jak trener

prowadzi zawodnika

Wymaga współdziałania z pracownikiem z

zakresie realizacji zadania i oddziaływania

na sferę emocjonalno-społeczną

Komunikacja musi być dwustronna i bardzo

efektywna

Styl typowy dla liderów zespołów w sensie

“teamów”.

background image

STYLE KIEROWANIA

S3. Wspieranie

Styl zdominowany przez sferę

emocjonalno- społeczną, zdecydowanie

nastawiony na ludzi.

Stosowany do ludzi biegłych w zakresie

tego co mają robić.

Problemem jest ponoszenie

odpowiedzialności, ryzyka, lub

utrzymywanie wysokiego poziomu

motywacji na przestrzeni długiego czasu.

background image

STYLE KIEROWANIA

S4. Delegowanie

Polega na postawieniu zadania ludziom,

którzy znakomicie wiedzą jak je

zrealizować, oraz chcą to zrobić.

Istotne jest sprawdzenie realizacji w

uzgodnionym terminie, oraz

przydzielenie potrzebnych zasobów.

Zwykle związane jest z dzieleniem się

władzą.

background image
background image

Diagnozowanie

Chęć i umiejętność prawidłowego
rozpoznania sytuacji i określenia
indywidualnego etapu rozwoju
pracownika
w celu podjęcia decyzji o
właściwym stylu przywództwa, który
zapewni osiągniecie założonego celu lub
realizację zadania.

background image

Charakterystyki sytuacji:

1.

Zmienne wynikające z zadań i celów

2.

Zmienne związane z organizacją

3.

Zmienne związane z Tobą jako liderem

background image

Zmienne wynikające z zadań i

celów

1.

Wymogi czasowe

2.

Ważność /znaczenie zadania

3.

Złożoność

4.

Nowość unikalność

background image

Zmienne związane z firmą

1.

Kultura organizacyjna

2.

Podatność transformacyjna

3.

Oczekiwania lidera lub
współpracowników

4.

Aktualne wyniki

background image

Zmienne związane z Tobą jako

liderem

1.

Twoje kompetencje

2.

Twoje zaangażowanie

background image

Kluczowe pytania

diagnostyczne

1.

Jaki jest dany cel lub
zadanie?

2.

Czy prezentowana
wiedza i umiejętności
ludzi są wystarczające
do realizacji danego
celu lub zadania?

3.

Jaki jest poziom
entuzjazmu, motywacji
i zaangażowania ludzi

?

4.

Czy umiejętności
transferowe ludzi są
wystarczające do
realizacji danego celu
lub zadania?

5.

Jaki jest poziom
pewności siebie/wiary
we własne siły ludzi?

background image

R1 Etapy rozwoju pracownika

WYSOKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

ŚREDNIE/WYS

OKIE

KOMPETENCJE

ZMIENNE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE/ŚREDNI

E

KOMPETENCJE

NISKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWANI

E

R4

R3

R2

R1

ROZWIJAJĄCY

SIĘ

DOJRZAŁY

background image

R 1 Potrzeby debiutanta:

Przejrzystość celów i przydział ról

Określenie terminów

Ustalenie priorytetów

Wytyczne odnośnie wzorcowo wykonanego
zadania

Zakres działania i ograniczeń

Docenienie zapału oraz posiadanych
umiejętności transferowych

Plan działania: szczegółowe instrukcje: co? jak?
kiedy? i z kim?

Informacje nt. celów lub zadań oraz samej firmy

background image

R 1 Potrzeby debiutanta:

Poznanie niepisanych praw typu: „jak to się u
nas robi”

Stopniowe, systematyczne opanowywanie
nowych umiejętności

Konkretne przykłady sposobu realizacji celu lub
zadania: jak to robią inni pracownicy?

Opieka i instruktaż

Jasne zasady oceny postępów

Systematyczna ocena i informacja o wynikach

Rozwiązywanie problemów

background image

R 2 Etapy rozwoju pracownika

WYSOKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

ŚREDNIE/WYS

OKIE

KOMPETENCJE

ZMIENNE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE/ŚREDNI

E

KOMPETENCJE

NISKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWANI

E

R4

R3

R2

R1

ROZWIJAJĄCY

SIĘ

DOJRZAŁY

background image

R 2 Potrzeby adepta:

Wytyczenie jasnych celów

Ukazanie perspektyw

Systematyczna informacja o ocenie działań

Pochwała czynionych postępów

Uzasadnienie ważności celu lub zadania i
wyjaśnienie sposobów jego realizacjiPomoc w
analizowaniu sukcesów i porażek;
dopuszczenie, że pomyłki mogą się przydarzyć

Możliwość otwartej rozmowy o wątpliwościach,
obawach i innych odczuciach

Zachęta

background image

R 2 Potrzeby adepta:

Udział w podejmowaniu decyzji i
rozwiązywaniu problemów

Dobra rada, dodatkowe wskazówki

Coaching prowadzący do budowania i
doskonalenia umiejętności

background image

R 3 Etapy rozwoju pracownika

WYSOKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

ŚREDNIE/WYS

OKIE

KOMPETENCJE

ZMIENNE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE/ŚREDNI

E

KOMPETENCJE

NISKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWANI

E

R4

R3

R2

R1

ROZWIJAJĄCY

SIĘ

DOJRZAŁY

background image

R 3 Potrzeby praktyka:

Dostępność mentora

Możliwość wypróbowania własnych pomysłów

Wsparcie i zachęta do rozwoju umiejętności
samodzielnego rozwiązywania problemów

Pochwały i wyrazy uznania za wykazania się
wysokimi kompetencjami i dobrymi wynikami

Usunięcie przeszkód na drodze do celu

Możliwość wyrażania wątpliwości i obaw oraz
dzieleni się odczuciami

background image

R 3 Potrzeby praktyka:

Bodźce startowe dla uniknięcia zwlekania,
ociągania

Pomoc w obiektywnym spojrzeniu na własne
doświadczenie i umiejętności jako droga do
budowy zaufania i wiary w siebie

background image

R 4 Etapy rozwoju pracownika

WYSOKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

ŚREDNIE/WYS

OKIE

KOMPETENCJE

ZMIENNE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE/ŚREDNI

E

KOMPETENCJE

NISKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWANI

E

R4

R3

R2

R1

ROZWIJAJĄCY

SIĘ

DOJRZAŁY

background image

R 4 Potrzeby eksperta:

Różnorodność ambitnych zadań

Przywódca – raczej mentor i kolega, niż
zwierzchnik

Uznanie dla wnoszonego udziału i
zasług

Autonomia i uprawnienia

Zaufanie

Możliwość przekazywania wiedzy i
umiejętności współpracownikom

background image

Kompetencje przywódcy

sytuacyjnego

1.

Diagnoza

2.

Elastyczność

3.

Współpraca dla wyników

background image

Zachowania instruujące

Wyznaczanie celów i zadań

Planowanie i organizowanie pracy

Ustalanie terminów

Wyznaczanie priorytetów

Wyznaczanie ról

Stosowanie metody demonstracji i
instrukcji

Ocenianie

Nadzorowanie i monitorowanie

background image

Zachowania wspierające

Słuchanie pracowników i pokazywanie, że zostali
wysłuchani

Wyrażanie uznania i dowartościowywanie

Przekazywanie informacji nt. firmy, jej celów i
zadań

Stworzenie warunków do otwartego dialogu i
wymiany pomysłów

Budowanie relacji i zaufania przez otwarta postawę

Dzielenie się własnymi doświadczeniami i
przeżyciami

Ujawnianie swoich poglądów

background image

Zachowania wspierające

Ułatwianie samodzielnego rozwiązywania

problemów

Włączenie pracowników do procesu

podejmowanie decyzji – pytanie o opinie,

sugestie i uwagi

Uzasadnianie decyzji i działań, ukazywanie

kontekstu zadania, wyjaśnianie „dlaczego”

background image

STYLE KIEROWANIA

Sytuację lidera określają: 1) Dojrzałość
pracownika (grupy), 2) Trudność (nowość)
zadania, 3) Kultura organizacji.

Sytuacja może ulegać zmianom, dlatego
optymalizacja stylu jest względna.

Skuteczność lidera zależy od jego elastyczności w
“posługiwaniu się poszczególnymi stylami, oraz
umiejętności dostosowania stylu do danej
sytuacji.

Nie istnieje jeden dobry styl przywództwa, to jaki
styl jest optymalny jest uzależnione od sytuacji w
jakiej działa lider.

Poszczególne style sprawiają specyficzne
trudności liderom.

background image

Do zobaczenia


Document Outline


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
PS Organiz 11
AK Instrukcja nr 3 PS 7 2011 11 15
PS ćw 4 11 2012
PS Katastrofa 11
AK Instrukcja nr 4 PS 8 9 2011 11 15
PS ćw 3  11 2012
AK Instrukcja nr 2 PS 5 6 2011 11 14
Doktryny PS - wykłady 1-11, administracja publiczna-ćw, Doktryny Polityczno-prawne-wykład,Skomiał 1
TECHNIKI NEGOCJACJI 11 ST, Inne
PS Organiz 11
planowanie w skutecznym zarządzaniu przedsiębiorstwem (11 st
Cw 11 st rown
Cw 11 st rown
Semin 3 ST Ps kl Stres

więcej podobnych podstron