Strategie
wprowadzania zmian.
Ich wady i zalety.

Angelika

Lewandowska

Damian Lipa

Tomasz Łanowy

Monika Łuszczyńska

Dawid Mandrosa

Łukasz Michalik

Fazy wprowadzania zmiany.



Przygotowanie zmiany i wdrożenie
zmiany

.



Kryterium wyodrębniania różnych
podejść

do zmian.



Reorientacja strategiczna - radykalna
zmiana, w wyniku której tworzona jest
nowa polityka organizacji.

Modelowe podejście do
zmian polityki
przedsiębiorstwa.

Stopień zaangażowania członków organizacji

 

relatywnie mały

relatywnie

duży

Zakres

zmian

 

relatywnie

mały

relatywnie

duży

A

 

Transporterów zmian

D

 

Zarządzania

wartościami

B

 

Dyrektywny

C

 

Tworzenia koalicji

Rys.1. Modelowe podejście do zmian polityki przedsiębiorstwa (reorientacji strategiczna)

Źródło: B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s.65

Model dyrektywny.



Nacisk położony jest na fazę planowania
zmian.



Udział bierze mała liczba osób z
przedsiębiorstwa.



Przeważają procedury ekonomiczne i
marketingowe.



Produkcja mało zróżnicowana.



Niezbyt burzliwe, sprzyjające otoczenie.

Warunki gwarantujące
efektywne zastosowanie
modelu.

1.

Dyrektor ma dużą władzę i może
nakazać zmianę lub zaproponowana
zmiana nie wywołuje obaw u
członków organizacji.

2.

Informacje posiadane przez
analityków musza być dokładne i
dostarczane na czas.

Warunki gwarantujące
efektywne zastosowanie
modelu.

3.

Analitycy powinni być izolowani od

personalnych lub politycznych wpływów, które

mogą wypaczyć istotę planu. W praktyce dąży

się do zneutralizowania tych wpływów.

4.

Podejście charakteryzuje się tym, że jest ono

zewnętrzne w stosunku do większość

pracowników. Może to wywołać konflikty na

tle podziału pracowników na tych, co myślą

(analitycy) i na tych, co robią (pozostali i

kierownicy).

Model transporterów
zmian.



Nacisk położony na fazę planowania wizji
i programów związanych z jej realizacją.



Wdrożeniom maja służyć zmiany w
strukturach, polityce kadrowej czy
systemach informacyjnych.



Jest przykładem wprowadzania zmian
„od góry” z udziałem relatywnie małej
grupy pracowników.

Warunki efektywnego
zastosowania tego
podejścia.

1.

Precyzyjne określenie obszaru i
głębokości zmian, mających ułatwić
wdrożenie koncepcji polityki organizacji.

2.

Wykorzystanie struktury organizacyjnej
i polityki kadrowej jako przekaźników
nowych priorytetów firmy i
wyeksponowanie pożądanych obszarów
działania.

Warunki efektywnego
zastosowania tego
podejścia.

3.

Wykorzystanie oceny wykonawstwa i
technik motywacyjnych.

4.

Zastosowanie technik
umożliwiających psychologiczne
przygotowanie wdrożenia.

Model tworzenia koalicji.



Duża koncentracja na wdrażaniu
projektowanej zmiany.



Kierownicy mają być swoistymi
przekaźnikami idei zmian i
jednocześnie osobami
odpowiedzialnymi za ich realizację.

Warunki gwarantujące
efektywne zastosowanie
modelu.

1.

Podejście zakłada działania
charakterystyczne dla dynamiki grupy
i wykorzystanie technik, których
zadaniem jest przekonanie
kierowników, reprezentujących różne
punkty widzenia do jednego
wspólnego, wyrażonego w misji i
strategii.

Warunki gwarantujące
efektywne zastosowanie
modelu.

2.

Wymagana jest chęć do współdziałania

kierowników, jak i motywacja do

poszukiwania konsensusu. Należy

doprowadzić do tego, aby kierownicy tak

samo efektywnie pracowali podczas

seminarium jak i w czasie realizacji przyjętej

koncepcji.

3.

Konflikty z powodu podziału ludzi na tych, co

robią i na tych, co myślą, należy zastosować

psychologiczne przygotowanie zmian.

Model zarządzania
wartościami.



W proces formułowania i wdrażania
zmiany jest zaangażowana cała załoga
przedsiębiorstwa.



Nacisk położony jest na propagowanie
priorytetowych i wspólnie ustalonych
wartości.

Warunki efektywnego
zastosowania tego
podejścia.

1.

Unikanie podział na tych, co myślą i co

robią.

2.

Wykorzystanie w stosunku do pracowników

specyficznych metod zarządzania tj.

długoterminowe zatrudnienie, mało

wyspecjalizowane ścieżki awansu,

podejmowanie decyzji na zasadzie

konsensusu.

3.

Zapewnienie środków na efektywne

działania przewidziane programem zmian.

Uczenie się.



Niektóre błędy w zarządzaniu zmianami

związane są z brakiem umiejętności

-

zawężenie udziału w pracach przy

programie tylko do kierownictwa

organizacji

-

przyjmowanie nierealnych założeń

-

niezaplanowanie przez kierownictwo

przedsięwzięć, które mogłyby wywołać

silne opory społeczne

-

brak tempa zmian

Restrukturyzacja.



Restrukturyzacja- czyli zmiana na dużą skalę

dotycząca z reguły wszystkich obszarów

działania przedsiębiorstwa.



Restrukturyzacja wymaga pamiętania o kilku

sprawach:



Program restrukturyzacyjny powinien zawierać

nie tyle informacje o tym co robić ale i jak robić.



Naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa od

samego początku powinno być zaangażowane w

proces zmian.



Program restrukturyzacji musi być realny.



Restrukturyzacja jest przedsięwzięciem w

rodzaju „coś za coś”.



Opory przeciw zmianom są naturalną

cechą wszystkich restrukturyzacji.



Nikt za kierownictwo i kierowników nie

zrestrukturyzuje ich przedsiębiorstwa.



Tzw. Płytkie restrukturyzacje, zakładające

pojedyncze zmiany w różnych obszarach,

bardzo często są nieskuteczne.

Naturalne prawa
przebudowy organizacji.



Dokonania, więc wyniki są celem zmiany.



Strategia i struktura są wciąż istotne.



Zespoły są kluczowymi blokami

budowlanymi przebudowy.



Proces zmiany musi ucieleśnić w sobie

określone wartości.



Zorientowanie procesu na uczenie się i

ewolucyjny jego charakter.



Istotą jest koncentracja wysiłku.

Wprowadzanie
zmian
poprzez nakazy.



Zmianę uważano za problem
planistyczny.



Wprowadzanie w życie rozwiązania -
problem nakazów.

-

specyfikacja nowych zadań i kompetencji

-

„plan przejścia”



Okres tolerancji dla pracowników.

Wprowadzanie
zmian
poprzez nakazy.



Miejsce miały nieprzewidziane rzeczy.



Dokładniejszy „planu przejścia” lub
większy nacisk z góry.

-okres tolerancji dla pracowników
-możliwość wystąpienia

nieprzewidzianych ewentualności.

Schemat skutecznych
procesów zmian – Greiner.



Porównał on udane i nieudane procesy
wprowadzania zmian.



Podejście partycypacyjne.



Schemat sukcesu wyraźnie pokazuje
reakcje struktury władzy na
zachodzące zmiany.



Wyróżnił on 6 faz procesu.

Schemat skutecznych
procesów zmian – Greiner.



Faza 1. Nacisk i wstrząśnięcie.



Kierownictwo przekonane o
wprowadzeniu zmian.



Sygnał o możliwych problemach.

Schemat skutecznych
procesów zmian – Greiner.



Faza 2. Interwencja i nowa orientacja.



„Agenci zmian” - osoba lub rzadziej
komórka organizacyjna, która pełni
rolę wiodącą w projektowaniu i
wdrażaniu zmian.



Wyostrzenie zmysłów odpowiednich
członków organizacji na problemy.

Schemat skutecznych
procesów zmian – Greiner.



Faza 3. Diagnoza i wyjaśnienie .



Ustalenie co jest powodem zmian.



Spotkania grupowe z udziałem członka

zarządu.



Faza 4. Nowe rozwiązania i wspólna aprobata.



Znalezienie i opracowanie nowych rozwiązań.



Pozbycie się starych blokad i uprzedzeń.



Akceptacja nowych rozwiązań.

Schemat skutecznych
procesów zmian – Greiner.



Faza 5.

Eksperymentowanie i poszukiwanie wyników.



Musi istnieć możliwość zmiany podjętych

decyzji.



W przypadku pozytywnych wyników,

rozpoczyna się faza ostatnia.



Faza 6. Wzmocnienie i akceptacja.



Zmieniona struktura staje się czymś

naturalnym.

Dziękujemy za

uwagę.