Katarzyna Czop

Politechnika Lubelska

Motywacja i zaangażowanie pracowników w procesie wprowadzania zmian organizacyjnych
w przedsiębiorstwie

Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie roli motywacji oraz czynników wpływających na zaangażowanie pracowników w procesie wprowadzania zmian organizacyjnych.

Słowa kluczowe: zmiana, zaangażowanie, motywacja, proces zmian.

Wprowadzenie

Zdolność dostrzegania potrzeby zmian, jej skutecznego i sprawnego wprowadzania, staje się kluczową umiejętnością współczesnych organizacji. Zmiana w organizacji jest jednak zjawiskiem wieloaspektowym, obejmującym problemy natury społecznej, organizacyjnej czy też technicznej. Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem wymaga zatem całościowego, przyczynowo-skutkowego spojrzenia na proces zachodzących w przedsiębiorstwie przemian, z uwypukleniem jednakże roli i znaczenia głównych „aktorów” tego procesu, pracowników jako twórców i wykonawców zmiany. Przebieg zmian, osiągnięte efekty są uzależnione m.in. od ich motywacji, zaangażowania, utożsamiania się z realizowaną zmianą. Motywacja i poziom zaangażowania pracowników ewoluują w poszczególnych fazach procesu wprowadzania zmian. Są one uwarunkowane nie tylko czynnikami osobowościowymi, ale także organizacyjnymi, jak i sytuacyjnymi wynikającymi
z charakteru wdrażanego rozwiązania. A zatem pytanie o to jak wzmacniać motywację i zaangażowanie pracowników oraz przeciwdziałać oporom wobec zmian nie traci na swojej aktualności.

Istota zmian organizacyjnych

Zmiana organizacyjna może być interpretowana w ujęciu rezultatowym, czyli jako uzyskany nowy, inny od dotychczasowego i doskonalszy stan organizacji lub
w ujęciu czynnościowym, jako sekwencja działań związanych z przygotowaniem, projektowaniem, wdrożeniem i monitorowaniem zmiany. Pojęcie ,,zmiana organizacyjna” zawiera zatem dwa wymiary: treść i proces. Oba te wymiary są nierozłączne, ponieważ proces zmian ma znaczenie tylko ze względu na ich treść, czyli ma prowadzić do ustalonych celów i odwrotnie - nie ma możliwości realizacji treści, jeśli proces dochodzenia do jej osiągnięcia nie jest adekwatny do założonych celów. Zmiana organizacyjna jest także zmianą społeczną, ukierunkowaną na przekształcenie postaw i zachowań uczestników organizacji. Przemiany te zachodzą pod wpływem zmian, jakie dokonują się w sposobach postrzegania i definiowania przez ludzi sytuacji działania. Uczestnicy organizacji określają ją, przede wszystkim ze względu na pełnioną przez siebie rolę organizacyjną. Zmiana i uczenie się nowego sposobu odgrywania własnej roli realizuje się w sieci społecznych interakcji. Tworzą one społeczne warunki, w jakich zachodzi zmiana organizacyjna.

Przytoczone definicje wskazują na następujące aspekty zmian organizacyjnych, które powinny być uwzględniane przez menedżerów podczas ich wprowadzania,
a mianowicie:

• treść, czyli ukierunkowanie ludzkiej aktywności i wysiłku, wymagające dostrzeżenia potrzeby zmiany w organizacji, odczucia swoistego dyskomfortu, „napięcia” organizacyjnego; treść zmiany wyrażona jest w wizji i celach zmian, oraz przyjętej strategii wprowadzania zmian,

• proces, który umożliwia uporządkowanie aktywności pracowników w oparciu
  o logiczną, przyczynowo-skutkową zależność podejmowanych inicjatyw; skoncentrowanie działań wokół założonych celów zmian, oczekiwanych efektów; rozpatrywanie działań w przekroju przedmiotowym, podmiotowym i czasowym,

• pracownicy, którzy mogą być twórcami, jak i wykonawcami zmiany, podmiotem zmian, który je inicjuje, sam również podlegając zmianie; w takim ujęciu zmiana organizacyjna dotyczy postaw i zachowań organizacyjnych pracowników.

Przytoczone perspektywy rozpatrywania zmiany organizacyjnej stawiają przed menedżerami konkretne wyzwania zawierające się m.in. w następujących pytaniach: co jest przedmiotem zmiany, dlaczego są one wprowadzane, jakie są cele zmian
i przewidywane efekty, jak wprowadzać zmiany w organizacji, jak aktywnie oddziaływać na motywację i zaangażowanie pracowników oraz ograniczać opór pracowników wobec zmian?

Przyczyny zmian organizacyjnych

Programy zmian realizowane w przedsiębiorstwie są wynikiem przyjętej przez organizację strategii działania. Mogą mieć więc one charakter zmian strategicznych związanych z formą, zakresem i rodzajem prowadzonej działalności. A zatem potrzeba zmian wynikać może z konieczności dostosowywania działań przedsiębiorstwa do warunków stwarzanych przez otoczenie. W tym ujęciu oznacza to nie tylko adaptowanie się do zmian już zaistniałych w otoczeniu, co również wykorzystywanie szans i okazji, jakie ono stwarza oraz odpowiadanie na wyzwania
w sposób innowacyjny.

Wprowadzanie innowacji stało się obecnie kluczowym zadaniem przedsiębiorstwa w „walce” prowadzonej o klienta, w osiąganiu efektywności operacyjnej czy budowaniu i utrzymywaniu w dłuższej perspektywie czasu przewagi konkurencyjnej. Innowacje wprowadzane w przedsiębiorstwie mogą więc dotyczyć implementacji nowych i/lub znacząco ulepszonych produktów, nowych i/lub znacząco ulepszonych procesów technologicznych, jak i innowacji w obszarze systemu zarządzania. Rozwiązania te umożliwiają dostosowywanie struktur i procesów przedsiębiorstwa do wymogów elastyczności, zmienności i konkurencyjności stawianych przez otoczenie.

Spóźniona reakcja przedsiębiorstwa na zmiany zachodzące w otoczeniu oraz problemy związane z działalnością operacyjną prowadzić mogą do zachwiania dynamicznej równowagi przedsiębiorstwa. Kryzys jako efekt tych zaniedbań wywołuje konieczność podjęcia działań o charakterze restrukturyzacyjnym
i radykalnym, naruszających dotychczasowe struktury i podsystemy organizacji. Zmiany te stają się niezbędne, jeśli przedsiębiorstwo chce przetrwać i dalej się rozwijać. Tego typu zmiany są również najbardziej dotkliwe dla podsystemu społecznego i często wiążą się z redukcją poziomu zatrudnienia, ze wzrostem negatywnych reakcji pracowników wobec zmian, spadkiem morale
i wydajności pracy.

Proces rozwoju przedsiębiorstwa jest najczęściej składową możliwych dróg zmieniania organizacji, gdzie jest i miejsce na wdrażanie innowacji
w różnych sferach i wymiarach działania przedsiębiorstwach, ciągłe doskonalenie przyjętych rozwiązań oraz sytuacje kryzysowe, które wymagają radykalnych posunięć. Oczywiście każda zmiana wprowadzana w przedsiębiorstwie oddziaływać będzie w sposób bezpośredni czy też pośredni, na inne podsystemy
i procesy realizowane w organizacji. Im większy zakres, nowość i głębokość zmiany, tym „skutki” w innych obszarach działania będą bardziej znaczące
i wymagające większego wysiłku w przekształcaniu i doskonaleniu organizacji.

Proces zmian organizacyjnych

Wprowadzanie zmian organizacyjnych wymaga strukturalizacji, pozwalającej na uporządkowanie i koordynowanie przebiegu zmiany w organizacji. Możemy zatem wyróżnić w jego ramach, przyjmując podejście procesowe, powiązane ze sobą podprocesy, takie jak: inicjowanie zmian, planowanie zmian, wdrażanie nowych rozwiązań. Z wyodrębnionymi w ten sposób „ogniwami” procesu związany jest różny zakres aktywności i inicjatyw podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, jak i pracowników organizacji. W przypadku zmiany realizowanej odgórnie, inicjatorem przekształceń jest naczelne kierownictwo. Uruchomienie procesu wymaga określenia potrzeby zmiany, poczucia swoistego dyskomfortu, „niezadowolenia” z zaistniałej sytuacji, problemu, który ogranicza rozwój organizacji, czy też jest poważnym zagrożeniem dla jej funkcjonowania. Proces inicjowania zmian związany jest zatem z uświadomieniem potrzeby zmian, określeniem tzw. wizji oraz celów zmian, z budowaniem gotowości organizacji do podjęcia nowych inicjatyw.

Proces planowania zmian uruchamia zespołową aktywność pracowników poprzez tworzenie i włączanie do zespołów diagnostycznych, planistycznych czy projektowych pracowników, którzy stają się w ten sposób kreatorami zmian. Omawiany proces koncentruje się na tworzeniu projektu zmiany oraz zapewnieniu zasobów niezbędnych do jej realizacji.

Proces wdrażania jest natomiast przełożeniem zaplanowanych wcześniej inicjatyw na konkretne działania pracowników, związane z urzeczywistnianiem zmiany. Obejmuje on stopniowe bądź też radykalne odejście od stosowanych dotychczas
w organizacji metod działania oraz wprowadzanie nowych struktur, procesów czy podsystemów. Kluczowym elementem tych przekształceń jest nie tylko „porzucanie” przeszłości i implementacja nowych rozwiązań organizacyjno-technicznych, ale także zmiana postaw i zachowań pracowników umożliwiająca „utrwalenie” nowych postaw
i stopniowe „przybliżanie się” do założonych celów zmian. Oczywiście w obrębie tych podprocesów, wyróżnionych ze względu na logikę przebiegu cyklu działania zorganizowanego, podejmowane są inicjatywy ukierunkowane na potencjał, możliwości, motywację jak i zaangażowanie pracowników. Przewidzenie reakcji pracowników na zmiany, w poszczególnych etapach ich realizacji, poznanie przyczyn ich zachowań, pozwala na bardziej skuteczne kierowanie zmianą i oddziaływanie za pomocą zróżnicowanych instrumentów na motywację pracowników.

Reakcje pracowników na zmiany

Zmiana w organizacji „burzy” dotychczasowy porządek, oddziałuje na relacje między pracownikami a kierownictwem firmy, wprowadza niepokój związany
z dalszym losem nie tylko organizacji, ale również i jej uczestników. „Dotyka” wypracowanych sposobów działania, podważa ich zasadność, wymaga porzucenia tego co znane na rzecz tego co nowe i obarczone ryzykiem.

Niezależnie od obszaru, w jakim zachodzi planowana zmiana, wpływa ona na podsystem społeczny organizacji. Tworzą go nie tylko pracownicy przedsiębiorstwa, ale również interakcje między uczestnikami organizacji, wynikające z pełnionych przez nich funkcji, zajmowanego stanowiska, poziomu wiedzy i kompetencji, władzy czy też uwarunkowań osobowościowych związanych z postrzeganiem siebie i innych, poczuciem wartości, poziomem lęku, skłonnością do podejmowania ryzyka itp.

Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie, wywołuje swoistego rodzaju „ferment”, będący nałożeniem się w czasie reakcji pracowników na planowaną zmianę. Reakcje te są zróżnicowane, a ich przewidywanie i oddziaływanie na nie powinno uwzględniać następujące komponenty:

• emocjonalny, dotyczący odczuwanych emocji związanych ze zmianą (złość, smutek, entuzjazm, ciekawość itp.);

• poznawczy, związany z dostępem do informacji, czego zmiana będzie dotyczyła w organizacji, jak wpłynie ona na dotychczasowy sposób pracy, co mogę stracić, co mogę zyskać dzięki zmianie itp.

• behawioralny, przejawiający się w określonych działaniach (obojętność, współpraca, wycofanie, itp.).

Przenikające się komponenty: emocjonalny i poznawczy, wpływają na zachowania pracowników na różnych etapach procesu zmian, w tym na ich motywację, jak
i stopień zaangażowania w podejmowane działania. Pracownicy różnią się w swoim odbiorze zmiany, jak i również w zdolnościach i gotowości do adaptowania się do nowych warunków. Odpowiedź pracowników na zmiany jest zaś wypadkową ich ogólnej postawy wobec zmiany wynikającej z czynników osobowościowych
i doświadczeń, jak i również odbioru uwarunkowań sytuacyjnych dotyczących konkretnego procesu, takich jak: zakres, tempo zmiany, cele zmian, udział
w procesie, inicjatorzy zmiany itp.

Pozytywny odbiór zmiany wiąże się z jej postrzeganiem jako szansy, możliwości przekraczania barier i rozwoju pracowników oraz organizacji. Takie nastawienie wymaga otwartości rozumianej jako gotowość do wsparcia zmiany oraz pozytywne emocje temu towarzyszące.

Po drugiej stronie kontinuum reakcji pracowników na zmianę jest opór, definiowany jako przywiązanie do postaw lub zachowań, które utrudniają osiąganie organizacyjnych celów zmian. Opór wobec zmian może być zatem rozpatrywany
w aspekcie postawy, która pociąga za sobą psychologiczne odrzucenie potrzeby zmiany. Z kolei opór przejawiający się w zachowaniu oznacza niechęć, brak gotowości do wsparcia i zaangażowania się w zmianę. W tym przypadku zmiana w organizacji postrzegana jest bardziej jako zagrożenie niż szansa i budzi różnego rodzaju obawy i lęki związane z utrzymaniem stanu obecnego i niepewną przyszłością.

Reakcje pracowników w procesie wprowadzania zmian podlegają dynamice, przejawiają się w różnego rodzaju zachowaniach i tych utrudniających realizację przekształceń, takich jak wycofanie, jak i wpierających zmianę, takich jak akceptacja i zaangażowane uczestnictwo. Na poziom reakcji pracowników w poszczególnych etapach wprowadzania zmian można oddziaływać poprzez ukierunkowane działania w obszarze komunikacji, partycypacji, zapewnienia bezpieczeństwa pracy, budowania zaufania itp. Skuteczność podejmowanych inicjatyw wymaga jednak od menedżerów uważności w „odczytywaniu” postaw i zachowań pracowników oraz rozpoznania przyczyn, motywów pobudzających ludzką aktywność.

Motywacja w procesie zmian

Motywacja może być rozumiana jako siła sprawiająca, że ludzie zachowują się
w określony sposób. Poznanie czynników, które wpływają na uruchomienie ludzkiej działalności, ich zaangażowanie, wytrwałość jest wiedzą, która pozwala menedżerom skutecznie kierować potencjałem ludzkim. Motywacja bowiem, obok indywidualnych możliwości, zdolności oraz czynników wynikających z otoczenia, decyduje
o osiągnięciach poszczególnych pracowników, jak również całej organizacji.

Problem motywacji i stopnia zaangażowania pracowników jest szczególnie istotny przy podejmowaniu nowych inicjatyw, zmian, które naruszają dotychczasowy porządek. Z jednej strony mechanizmy obronne człowieka skutecznie mogą przeciwdziałać zmianie, poprzez zaprzeczanie potrzebie zmian, wycofanie
i minimalne zaangażowanie. Z drugiej strony, u osób otwartych na zmianę, gotowość do podjęcia ryzyka, sprostania nowym wyzwaniom, może być siłą wzmacniającą akceptację i aktywne uczestnictwo w procesie.

Motywację człowieka można uruchamiać, pobudzać i utrwalać, stwarzając warunki, które zagrażają temu, co człowiek już osiągnął lub stwarzając warunki, które umożliwiają osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokajania potrzeb.
W procesie zmian można zatem uruchamiać motywację negatywną lub pozytywną.

Motywacja negatywna aktywizuje działania, odnosząc się do potrzeb niskiego rzędu - potrzeby stabilizacji i bezpieczeństwa. Opiera się ona na lęku i obawie. Podejmowana przez pracowników aktywność wynika z zewnętrznej presji, potrzeby dostosowania się, z obawy przed negatywnymi konsekwencjami, obrony własnej pozycji, wizerunku własnej osoby. Bodźce negatywne kierunkują dążenia człowieka, tak aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości. Pracownik koncentruje się zatem, nie na jak najlepszym wykonaniu zadania, ale na uniknięciu przykrości
i ograniczeniu lęku związanego z brakiem poczucia bezpieczeństwa. Pozostawanie
w dłuższym okresie czasu w warunkach negatywnego ukierunkowania działalności prowadzić może do znacznych zaburzeń w funkcjonowaniu człowieka jako uczestnika organizacji, jak i również rzutować może na inne pozazawodowe obszary jego aktywności. Skutkiem zachowań obronnych, braku poczucia bezpieczeństwa może być obniżenie własnej wartości, spadek koncentracji i uwagi, zaniechanie działań, poczucie bezsensu, spadek aspiracji, co w konsekwencji prowadzi do niskiej efektywności, kreatywności i energiczności działania.

Motywacja pozytywna uruchamiana jest w pracowniku poprzez stworzenie nadziei otrzymania czegoś atrakcyjnego. Jej skuteczność jest uwarunkowana wiarygodnością i realnością składanych obietnic oraz przeświadczeniem pracownika o możliwości osiągnięcia sukcesu. Motywy pozytywne przyczyniać się mogą do wykształcenia motywacji osiągnięć, rozumianej jako ambicja osiągnięcia czegoś znaczącego, wysokich wyników, dążenie do realizacji ambitnych celów, chęć do podejmowania dużego wysiłku i odpowiedzialności. To pozytywne ukierunkowanie aktywności człowieka, odwołuje się do potrzeb wyższego rzędu i przyczynia się do emocjonalnego zaangażowania pracownika w cele organizacji, wysokiej efektywności i skuteczności działania. Motywacja pozytywna wzmacnia aktywne uczestnictwo pracowników, a zmiana w tym przypadku nie jest odbierana jako narzucona, ale jako współkreowana przez pracowników, którzy mają realny wpływ na jej przebieg.

Motywy pobudzające działania człowieka w warunkach zmiany organizacyjnej są wypadkową czynników, które uruchamiają aktywność i wynikają z uwarunkowań osobowościowych, jak i również czynników związanych z realizacją danej zmiany. Zmiana organizacyjna może przebiegać w świadomie kreowanych warunkach, które zachęcają do podjęcia aktywności i stają się atrakcyjne dla pracowników, bądź też
w warunkach budzących obawy i lęki pracowników związane z dalszym uczestnictwem w organizacji. Motywowanie pracowników w procesie zmian staje się zatem kluczowym elementem wpływającym na skuteczność i efektywność realizowanych przekształceń. Każdy z pracowników ma swoje określone cele, potrzeby, które realizuje, przejawia określony poziom lęku, gotowości do podjęcia ryzyka. Uruchomienie przez niego działania jest efektem nałożenia się na siebie komponentu wartości - dlaczego chcę to robić, komponentu możliwości - w jakim stopniu jestem w stanie to zrobić, i komponentu afektu - jakie emocje wzbudza we mnie założony wynik i zakładane działanie w warunkach konkretnej zmiany organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Rozpoznając motywy działania pracownika, stwarzać można w organizacji takie warunki, które uruchamiać będą motywację wewnętrzną pracowników i przyczyniać się do ograniczania lęków i obaw, które są przecież naturalną reakcją człowieka na zmianę.

Zaangażowanie pracowników w procesie zmian

Rosnąca częstotliwość i złożoność zmian w miejscu pracy wymaga od pracowników adaptowania się do zmian bez zakłóceń, jednakże opór wobec zmian jest powszechną reakcją. Ponieważ menedżerowie podejmują decyzje, jak radzić sobie ze zmianami, muszą rozważyć nie tylko jak wpływać na efekty firmy, ale jak również oddziaływać na pracowników: czy zaangażowanie w zmianę będzie osiągnięte, jeśli tak, czy pomoże to w osiągnięciu zaplanowanych celów?

Zaangażowanie organizacyjne postrzegane jest jako postawa, która odzwierciedla naturę i jakość związku między pracownikiem a organizacją, czy też jako stopień w jakim jednostka identyfikuje się z celami i wartościami organizacji w swojej pracy. Zdaniem Herscovitcha i Meyera zaangażowanie organizacyjne to siła, która wiąże, zobowiązuje jednostki do ukierunkowanego działania uznanego za konieczne w celu efektywnej implementacji inicjatyw związanych ze zmianą.

Zaangażowanie organizacyjne może być również scharakteryzowane przez przynajmniej trzy związane ze sobą czynniki: silna akceptacja organizacyjnych wartości i celów, gotowość ponoszenia znacznego wysiłku na rzecz organizacji, zamiar pozostania w organizacji.

Dla lepszego zrozumienia zaangażowania organizacyjnego Meyer i Allen zaproponowali trzyelementowy model zaangażowania, obejmujący: zaangażowanie afektywne, kontynuacji i zaangażowanie normatywne. Zaangażowanie afektywne odnosi się do przywiązania i identyfikacji pracownika z firmą, pracownicy zostają w organizacji, bo tego chcą. Zdaniem Meyera ten rodzaj zaangażowania warunkowany jest przez stopień zaspokojenia indywidualnych potrzeb i oczekiwań przez organizację. Z kolei zaangażowanie kontynuacji (trwania) jest determinowane przez koszty porzucenia przedsiębiorstwa. Ten rodzaj zaangażowania rozwija się, kiedy pracownicy zdają sobie sprawę, że mogą stracić to, co zainwestowali i co osiągnęli w organizacji, jeśli ją opuszczą oraz wówczas, gdy inne alternatywy związane z pracą są ograniczone. W takim ujęciu pracownicy pozostają w przedsiębiorstwie nie dlatego, że chcą, ale dlatego, że muszą. Zaangażowanie normatywne odnosi się
z kolei do uczucia zobowiązania pozostania w organizacji i kontynuowania pracy, pracownicy zostają w przedsiębiorstwie, ponieważ powinni. Herscovitch i Meyer zaproponowali przeniesienie modelu dotyczącego zaangażowania organizacyjnego na specyficzne warunki związane z wprowadzaniem zmian w organizacji, podkreślając jego użyteczność w przewidywaniu zachowań pracowników. W modelu tym wyróżnili trzy komponenty: emocjonalne zaangażowanie w zmianę, które odnosi się do potrzeby wsparcia zmiany, zaangażowanie trwania, które oparte jest na rozpoznaniu kosztów związanych z oporem wobec zmian, zaangażowanie normatywne w zmianę, które odzwierciedla „służenie pomocą” wynikające z moralnego obowiązku.

Wielu autorów podkreśla rolę zaangażowania organizacyjnego jako czynnika, który wpływa na akceptację zmian, argumentują oni, że wysokie zaangażowanie pozwala łatwiej zaakceptować zmiany, jeśli są one postrzegane jako korzystne. Inni autorzy wskazują, że wysokie zaangażowanie może przyczyniać się do oporu, jeśli zmiany postrzegane są jako zagrażające celom i interesom pracowników. Podkreśla się również, że pracownicy z wysokim zaangażowaniem są bardziej chętni włożyć większy wysiłek w projekt zmiany i dlatego też bardziej prawdopodobne jest rozwijanie pozytywnych postaw w tym kierunku.

W oparciu o teoretyczne modele i towarzyszące im empiryczne badania, wskazuje się na czynniki oddziałujące na zaangażowanie pracowników w procesie zmian. Wymienia się m.in. zgodność organizacyjnej zmiany z strategiczną wizją, jakość relacji pracowników z kierownictwem, motywację oraz autonomię.

Zgodność organizacyjnej zmiany z przyjętym akceptowanym strategicznym kierunkiem rozwoju przedsiębiorstwa, pozytywnie oddziałuje na zaangażowanie pracowników. Zaburzenie tej spójności, czy też zmiana strategicznych zamierzeń wymaga większego wysiłku w przekonaniu pracowników do nowej wizji zmian. Jakość relacji pracowników z kierownictwem odgrywa znaczącą rolę
w „promowaniu” akceptacji zmian i zaangażowania pracowników, wpływa na „zdrowie” organizacji i późniejsze interakcje społeczne. Henning-Thurau i inni twierdzą, że istnieje zgoda dotycząca trzech komponentów jakości relacji, które są raczej traktowane jako zależne, niż niezależne składowe, tj. satysfakcja, zaangażowanie
w relacje, zaufanie. Pracownicy zadowoleni w obszarze relacji z menedżerami są skłonni bardziej rozwijać afektywne zaangażowanie w procesie zmian i normatywne zaangażowanie w zmianę.

Motywacja jest siłą mającą implikacje w zachowaniu pracowników, im większa motywacja do pracy tym większe jest prawdopodobieństwo zaangażowania organizacyjnego, w tym również zaangażowania w procesie zmian. Często wymienianym czynnikiem oddziałującym na uczestnictwo pracowników w procesie zmian jest potrzeba autonomii. Pracownicy, którzy odczuwają potrzebę niezależności w inicjowaniu zmian w swoim miejscu pracy i samodzielnego działania, rozwijają zaangażowanie afektywne i normatywne, redukują natomiast poziom zaangażowania wynikający z kalkulacji związanej z kosztami odejścia z organizacji.

Tak jak badać można czynniki oddziałujące na różne wymiary zaangażowania pracowników, tak również przyjąć można jeszcze dodatkową perspektywę rozważań, a mianowicie poszczególne składowe procesu zmian (inicjowanie, planowanie, wdrażanie) i wskazywać oraz weryfikować determinanty wpływające na aktywność pracowników. W procesie inicjowania zmian motywacja uruchamiana będzie poprzez uwypuklanie potrzeby zmian, problemów, który powstrzymują rozwój przedsiębiorstwa. Wskazywanie na konieczność zmiany, budowanie zrozumiałej wizji wpisującej się w kierunki działania przedsiębiorstwa będzie czynnikiem pozytywnie oddziałującym na poziom akceptacji zmian. Oczywiście pracownicy pomimo przekazu treści dotyczących zmiany odczuwać mogą niepokój i obawy związane ze swoją rolą w organizacji. Niezbędny jest zatem właściwy przekaz treści zmian, który pozwoli ograniczyć poczucie braku bezpieczeństwa oraz stworzy perspektywę wyższego poziomu zaspokajania potrzeb. Dla uspokojenia napięć i obaw pracowników ważne jest także wsłuchiwanie się w głos pracowników,
i uwzględnianie ich opinii oraz wątpliwości. Zaufanie do inicjatorów zmian ma w tym podprocesie kluczowe znaczenie. Wiarygodność menedżerów, ich aktywność
i motywacja oddziałują na postawy i zachowania organizacyjne wspierające zmianę.

Podproces planowania wiąże się z kolei z bardziej aktywnym włączeniem pracowników w tworzenie zmiany. Pracownicy stają się poprzez uczestnictwo
w pracach tworzonych zespołów, czy też inne formy partycypacji (sugestie, opnie itp.) kreatorami zmiany, dzięki czemu przywiązują się emocjonalnie do planowanych przedsięwzięć i traktują je jako „swoje” a nie narzucone z zewnątrz. Można więc oczekiwać, że zaangażowanie pracowników będzie większe, jeśli staną się oni autentycznymi współtwórcami zmiany, jeśli stworzona zostanie „nieskrępowana” przestrzeń wymiany myśli, wiedzy i pomysłów. W procesie planowania zmian ważna jest zatem partycypacja pracowników, komunikacja, jak i jakość relacji międzyludzkich wpływająca na poziom zaufania, niezależność oraz kreatywność
w myśleniu i działaniu.

Implementacja zmian jest największym wyzwaniem dla menedżerów
i pracowników organizacji. Wymaga przejrzystości struktur, przypisania zadań
i odpowiedzialności, wsparcia w zakresie nabywania wiedzy i umiejętności, informowania o przebiegu zmiany i celebrowania drobnych sukcesów na drodze implementowania nowych rozwiązań. Proces wdrażania zmian wiąże się z odejściem od „starych” struktur na rzecz nowych. W wyniku tego „przejścia” następuje spadek efektywności operacyjnej, mnożenie błędów, opóźnienie działań itp. Konsekwencją tego może być obniżenie motywacji i zaangażowania pracowników. Dlatego też ważne jest dzielenie tego procesu na mniejsze etapy pozwalające na szybsze odczucie pierwszych pozytywnych efektów zmian, które pozwolą na wzmocnienie motywacji
i zaangażowania pracowników w dokonywaną zmianę.

Rozpoznanie motywów ukierunkowujących ludzką aktywność i wpływających na zaangażowanie pracowników staje się jedną z podstawowych kompetencji menedżerów w obszarze zarządzania zmianą. Z drugiej strony zwiększające się tempo zmian, presja na wysoką efektywność i skuteczność działania sprawiają, że menedżerowie bardziej koncentrują się na celach i zadaniach niż na budowaniu relacji z pracownikami. Brak uważności czy też lekceważenie tego co mają oni do powiedzenia czy też przekazują w sposób niewerbalny, stać się może istotnym ograniczeniem w budowaniu i wzmacnianiu zaangażowania pracowników w procesie zmian. Poczynione w tym obszarze zaniedbania niejednokrotnie podważają wiarygodność i zaufanie do liderów zmian oraz osłabiają poczucie przynależności pracowników do organizacji.

Literatura

1. Bovey W.H., Hede A., Resistance to organizational change: the role of defence mechanisms, „Journal of Managerial Psychology”, 2001, vol 16, nr 7.

2. Brzeziński M. (red.), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa 2001.

3. Caldwell S.D., Herold D.M., Fedor D.B., Toward an understanding of the relationship among organizational change, individual differences, and changes in person-environment fit: a cross-level study, „Journal of Applied Psychology”, 2004, vol 89.

4. Chawla A., Kelloway E.K., Predicting openness and commitment to change,
   „The Leadership & Organization Developmnet Journal”, 2004, vol 25, nr 6.

5. Darwish Y., Organizational commitment and job satisfaction as predictors of attitudes toward organization change in a non-western setting, „Personal Review”, 2000, vol 29, nr 5-6.

6. Falkenberg K., Schyns B., Work satisfaction, organizational commitment and withdrawal behaviours, „Management Research News”, 2007, vol 30, nr 10.

7. Henning-Thurau T., Gwinner K.P., Gremler D.D., Understanding relationship marketing outcomes: an integration of relational benefits and relationship quality, „Journal of Service Research”, 2002, vol 4, nr 3.

8. Herscovitch L., Meyer J.P., Commitment to organizational change: extension of a tree-component model, „Journal of Applied Psychology”, 2002, vol 87, nr 3.

9. Jachnis A., Psychologia organizacji, Difin, Warszawa 2008.

10. Lau C., Woodman R.C., Understanding organizational change: a schematic perspective, „Academy of Management Journal”, 1995, vol 38, nr 2.

11. Meyer J.P., Allen N.J., A three-component conceptualization of organizational commitment, „Humans Resource Management Review”, 1991, vol 1.

12. Mowday R., Porter L., Steers R., Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover, Academic Press, New York, NY.

13. Parish J.T., Cadwallader S., Busch P., Want to, need to, ought to: employee commitment to organizational change, „Journal of Organizational Change Management”, 2008, vol 21, nr 1.

14. Ściborek Z., Ludzie podczas zmian w organizacji, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń, 2005.

15. Wanberg C.R., Banas J.T., Predictors and outcomes of openness to change in a reorganizing workplace, „Journal of Applied Psychology”, 2000, vol 85, nr 1.

16. Vakola M., Nikolaou I., Attitudes towards organizational change, „Employee Relations, 2005, vol 27, nr 2.

M. Brzeziński (red.), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa 2001.

W.H. Bovey, A.Hede, Resistance to organizational change: the role of defence mechanisms, „Journal of Managerial Psychology”, 2001, vol 16, nr 7.

C.R. Wanberg, J.T., Banas, Predictors and outcomes of openness to change in a reorganizing workplace, „Journal of Applied Psychology”, 2000, vol 85, nr 1.

A. Chawla, E.K. Kelloway, Predicting openness and commitment to change, „The Leadership & Organization Developmnet Journal”, 2004, vol 25, nr 6.

Tamże.

Tamże.

A. Jachnis, Psychologia organizacji, Difin, Warszawa 2008.

Z. Ściborek, Ludzie podczas zmian w organizacji, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń, 2005.

S.D. Caldwell, D.M. Herold, D.B. Fedor, Toward an understanding of the relationship among organizational change, individual differences, and changes in person-environment fit: a cross-level study, „Journal of Applied Psychology”, 2004, vol 89.

J.T. Parish, S. Cadwallader, P. Busch, Want to, need to, ought to: employee commitment to organizational change, „Journal of Organizational Change Management”, 2008, vol 21, nr 1.

R. Mowday, L. Porter, R. Steers, Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover, Academic Press, New York, NY.

J.T. Parish, S. Cadwallader, P. Busch, Want to, need to…op.cit.

L. Herscovitch, J.P. Meyer, Commitment to organizational change: extension of a tree-component model, „Journal of Applied Psychology”, 2002, vol 87, nr 3.

K. Falkenberg, B. Schyns, Work satisfaction, organizational commitment and withdrawal behaviours, „Management Research News”, 2007, vol 30, nr 10.

J.P. Meyer, N.J. Allen, A three-component conceptualization of organizational commitment, „Humans Resource Management Review”, 1991, vol 1.

L. Herscovitch, J.P. Meyer, Commitment to organizational change…op.cit.

Zob. Y. Darwish, Organizational commitment and job satisfaction as predictors of attitudes toward organization change in a non-western setting, „Personal Review”, 2000, vol 29, nr 5-6, C. Lau, R.C., Woodman, Understanding organizational change: a schematic perspective, „Academy of Management Journal”, 1995, vol 38, nr 2.

Zob. M. Vakola, I. Nikolaou, Attitudes towards organizational change, „Employee Relations, 2005, vol 27, nr 2.

J.T. Parish, S. Cadwallader, P. Busch, Want to, need to…op.cit.

T. Henning-Thurau, K.P. Gwinner, D.D. Gremler, Understanding relationship marketing outcomes: an integration of relational benefits and relationship quality, „Journal of Service Research”, 2002, vol 4, nr 3.

J.T. Parish, S. Cadwallader, P. Busch, Want to, need to…op.cit.

1

Proces

wdrażania

zmian

Proces

planowania

zmian

Proces inicjowania

zmian

Proces

wprowadzania zmian

zmian

oces

wdrażania

zmian

Proces inic

owania

zmian

Proces inicjowania

zmian

---