Inne wzorce wprowadzania zmian w organizacji
Koncepcja R.Webbera
Skuteczna zmiana nie ogranicza się wyłącznie do orientacji na ludzi ani do orientacji na sytuacje, bowiem przekształcenia w strukturze organizacji, w hierarchii władzy, w systemie obiegu informacji modyfikują postawy i zachowania ludzi i odwrotnie. Wzorcowo wprowadzona zmiana realizuje się według R.Webbera najczęściej w następującej sekwencji zdarzeń:
- Powstaje lub celowo zostaje stworzone napięcie, tak że wielu ludzi, a zwłaszcza najstarszy stopniem kierownik, znajduje się pod presją i w stanie niezadowolenia z obecnych zachowań i wyników.
- Do wprowadzenia zmiany powołany jest rzecznik (agent) zmiany. Jest nim osoba obdarzona szacunkiem i posiadająca wpływ w organizacji.
Może to być kierownik wysokiego szczebla lub konsultant z zewnątrz, który ma jednak kontakt z kierownikiem najwyższego szczebla. Zaletą konsultanta z zewnątrz organizacji jest to, że wolny jest on od nacisków wynikających z przeszłości organizacji,
- Pod kierunkiem rzecznika zmian przeprowadza się szerokie badania przyszłości i teraźniejszości organizacji w celu określenia niedostatków z punktu widzenia przyszłości organizacji. Zmiana musi być poprzedzona rzetelną diagnozą rzeczywistości, której dotyczy.
- Naczelne kierownictwo musi być głęboko zaangażowane w proces zmian.
- Rzecznik zmiany włącza różne szczeble organizacyjne do wyszukiwania faktów i analizy aktualnych problemów przed formułowaniem propozycji zmian.
- Rzecznik podsuwa nowe pomysły odbiegające od praktyki organizacji.
- Zmiany są najpierw wprowadzane na małą skalę i wspólnie z pracownikami są sprawdzane w celu wykrycia słabych punktów zmiany.
- Powodzenie małych zmian tworzy klimat dla dalszych zmian, ponieważ coraz więcej ludzi przekonuje się, że zmiana służy ich interesom.
Schemat ten opiera się na założeniu, że zmiana nie jest planem tworzonym jednostronnie przez kierownictwo do wdrożenia przez pracowników drogą modyfikacji ich zachowań lecz, że zmiana, aby zyskała społeczne poparcie, winna być wynikiem wzajemnego dopasowywania się zachowań ludzi oraz struktur, polityki, procedur organizacyjnych, technologii. Organizacja jest integralnym systemem technicznym i społecznym, a każda zmiana technologiczna na zasadzie współzmienności wymusza dostosowanie się systemu społecznego.
R.Webber opowiada się za demokratycznym sposobem wprowadzania zmian.
Jego zdaniem szczególnie ważne jest zrozumienie przez podwładnych potrzeby wprowadzenia zmiany. Kierownik winien dostarczyć podwładnym informacje o istniejącej sytuacji, z których wynika potrzeba zmiany. Może posłużyć się argumentami, jak poprawi się sytuacja, gdy zmiana zostanie wprowadzona lub jak pogorszy się, gdyby zmiany zaniechano.
Autor przypomina, że w procesie przekonywania znacznie bardziej skuteczną techniką zmiany poglądów jest otwarta dyskusja w zespole na temat przyszłych tendencji i przyczyn nieskuteczności istniejących rozwiązań niż wysłuchanie u przełożonego lub zaproszonego eksperta.
Powołuje się na przykład Japonii, gdzie przed wprowadzeniem zmiany prowadzi się długotrwałe dyskusje nie na temat jakiegoś konkretnego planu lecz o tym, czy należy utrzymywać istniejący stan rzeczy. Gdy wszyscy dojdą do wniosku, że potrzebna jest zmiana, opracowanie konkretnego planu i wdrożenie zmiany następuje szybko. Gdyby jednak okazało się, że kierownik nie ma szans na przekonanie podwładnych do zmiany, wówczas zamiast wszczynać dyskusję winien autokratycznie zmianę narzucić. Będzie to rozwiązanie mniej złe niż nieuwzględnienie przez przełożonego wniosków z dyskusji podwładnych. Wówczas powodzenie wdrożenia innowacji zależeć będzie od władzy kierownika w zakresie karania i nagradzania.
Koncepcja B.Andersona.
Z historycznego punktu widzenia metody projektowania i wdrażania zmian przeszły ewolucję. B.Anderson (1981) wyróżnił 4 fazy sposobu projektowania i wdrażania innowacji.
Faza 1.
Projektant zajmował się tylko techniczną stroną zagadnienia. Jego celem było zastosowanie nowej technologii. Ponieważ nowy projekt techniczny zmieniał kontekst organizacyjny i społeczny, przyjmował to z zaskoczeniem, gdyż nie zdawał sobie sprawy z tego rodzaju konsekwencji.
Faza 2.
Projektant nauczony doświadczeniem, że zmiana techniczna powoduje konsekwencje organizacyjne, które mogą być niepopularne wśród przyszłych użytkowników stawiał sobie za cel minimalizować skutki społeczne tak daleko, jak to możliwe. Wydawało mu się, że byłoby idealnie, gdyby użytkownicy ledwie zauważyli, że zaszła zmiana. Projektant pracował więc jak "krawiec", przykrawając swój projekt do sytuacji, do której miał być wprowadzony.
Faza 3.
Projektant jest świadomy, że zadanie projektowe ma charakter interdyscyplinarny, uświadamia sobie, że przez zmianę technologii zmienia się wiele elementów organizacji i sytuacja wielu pracowników. Wobec tego projektant nie stawia sobie za zadanie, jak niegdyś zmianę technologii lecz zmianę organizacji. Staje się więc agentem (rzecznikiem) zmiany i przygotowuje projekt tak, aby osiągnąć rezultat doskonały zarówno pod względem technicznym, organizacyjnym, jak też odpowiadający potrzebom uczestników organizacji.
Faza 4.
Niektórzy autorzy stwierdzają, że rozpoczyna się kolejna faza rozwoju metod projektowania i wdrażania nowych technologii. Zadanie projektowe nie jest już spostrzegane jako domena ekspertów technicznych. W projektowaniu uczestniczą bowiem wszystkie grupy, których projekt dotyczy i to zarówno użytkownicy nowych technologii, czyli pracownicy produkcyjni, jak też odbiorcy czyli specjaliści od marketingu a nawet klienci (tzw. projektowanie marketingowe). Takie wprowadzenie zmiany uwzględnia wszystkie elementy organizacji i stwarza system samo projektujący zmianę. Zadanie projektowe rozłożone jest wówczas na całą organizację i jej członków.