Wprowadzanie zmian w organizacji

1. Przyczyny oporu wobec zmian

Zmiana w organizacji może być przypadkowa lub planowana. Nas interesuje zmiana planowana, przez którą będziemy rozumieć świadome i celowe przekształcenie technologii, struktury organizacyjnej, zadań lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności lub humanizacji organizacji. Z czterech wymienionych elementów organizacji: struktura, technologia, zadania (procedury) i ludzie skoncentrujemy się na czynniku ludzkim. Przez opór będziemy rozumieć działania zmierzające do tego, by zmiana otoczenia nie wystąpiła albo nie utrzymała się, jeśli już została wprowadzona.

Opór jest więc aktywnością umotywowaną i należy go odróżniać od bierności wynikającej z niedostrzegania lub ignorowania bodźca zewnętrznego [9 str. 230].

Należy założyć, że naturalną skłonnością człowieka jest potrzeba zmiany; większość ludzi pragnie urozmaicenia w pracy lub w życiu. Brak zmiany w długim czasie łatwo może powodować uczucie znużenia, zniechęcenia, braku perspektyw na lepsze, możliwości rozwoju itp. Jednocześnie każda zmiana niesie za sobą zagrożenia i budzi lęk, który skłania ludzi do stawiania oporu przeciw zmianom.

Formy stosowania oporu wobec zmian w organizacji mogą być różne. Andrzej Gniazdowski wyróżnia trzy formy "zachowań opornych":

a) Opór skierowany przeciwko zmianie celu wyeliminowania jej z organizacji. "Próby wyeliminowania niekorzystnej innowacji - pisze autor - przez określone działania, najczęściej zbiorowe, są podejmowane przede wszystkim wtedy, gdy nowość jest dopiero w sferze projektów i nie zapadła jeszcze decyzja o jej realizacji. Wówczas to grupy pracowników, które czują się w taki czy inny sposób przez nią zagrożone, mogą usiłować wywrzeć nacisk na kierownictwo przedsiębiorstwa, by zaniechało zamierzonej innowacji. Nacisk ten może przybrać różnorodne formy i mieć różną siłę. Akcjom tego rodzaju obliczonym w istocie na obronę interesów małej grupy, towarzyszy z reguły argumentacja, że innowacja godzi w interesy dużych grup, z interesami ogólnospołecznymi włącznie.

Podobne próby zablokowania nowości realizowanej już w praktyce zdarzają się rzadko i dotyczą głównie przedsięwzięć o stosunkowo małej randze, o których wiadomo, że ewentualne ich wycofanie jest możliwe. Formy działania mogą tu być różne, poczynając od słownej dyskwalifikacji nowości jako nieprzydatnej, następnie celowe ograniczanie jej efektów (regulowana wydajność), a kończąc na świadomym sabotażu nowości, wywodzącym się w prostej linii od luddystów".[4 str. 201 202].

b) Opór wobec zastosowanej metody realizacji zmiany. W tym przypadku "zachowania oporne" nie wynikają z braku akceptacji zmiany, lecz są formą protestu przeciw sposobowi jej realizacji np. przeciw działaniom arbitralnym kierownika, naruszającym podmiotowość podwładnych, przeciw manipulacji i niedostatecznemu wyjaśnieniu istoty i potrzeby zmian itp.

c) Opór wobec warunków, na których zmiana jest wprowadzana. Według A.Gniazdowskiego "są to działania mające na celu nie wyeliminowanie nowości, ale zapewnienie zainteresowanym pracownikom możliwie najkorzystniejszych warunków jej realizacji. Chodzi tu, po pierwsze, o uzyskanie od kierownictwa odpowiednich gwarancji, co do zabezpieczenia przed ewentualnymi stratami, które w związku z innowacją mogą pracownikom grozić, po wtóre, o zapewnienie im odpowiedniego udziału w korzyściach, które nowość ma przynieść całemu przedsiębiorstwu, po trzecie, o ustalenie w miarę sprawiedliwych relacji między nakładami pracy a wynagrodzeniem" [4 str. 203].

Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji możemy podzielić w zależności od ich umiejscowienia na dwie grupy:

- przyczyny wynikające ze świadomości ludzi, których zmiany dotyczą, oraz

- przyczyny wynikające z sytuacji, w jakich znajdują się ludzie podlegający zmianom.

W pierwszej kategorii przyczyn oporu wobec zmian można w szczególności wyróżnić takie czynniki jak:

1) Zagrożenie bytu materialnego. Wprowadzana zmiana może naruszyć ważne interesy ekonomiczne pracownika - możliwość obniżenia zarobku, utraty pracy, konieczność przekwalifikowania się, utrata przywilejów itp.

2) Utrata poczucia bezpieczeństwa.

Jak pisze R.Webber "każda zmiana wywołuje szok, przed którym ludzie starają się uchronić przez trzymanie się zwyczajów, przeszłości, nawet jeśli nie odpowiadają one teraźniejszości. W ten sposób ludzie chronią istniejący sposób życia, posiadaną wiedzę i kwalifikacje, wyznawane wartości" [12 str. 476].

Podobnie pisze F.Michoń: "Każdy człowiek z pewnym doświadczeniem w pracy zna to uczucie niepewności, które go ogarnia z chwilą, gdy zaczynają się rozchodzić pogłoski o możliwych zmianach organizacyjnych w instytucji, w której pracuje. Nawet wtedy, gdy wprowadzona zmiana została poprzedzona wyjaśnieniami, zaniepokojenie pracownika nie zmniejsza się, ponieważ nie wie on, jaki wpływ może wywrzeć ta zmiana na jego dalsze losy" [8 str. 218-219].

3) Naruszenie potrzeby przynależności.

Wiadomo, że stosunki społeczne w miejscu pracy są istotnym czynnikiem zadowolenia z pracy. Tymczasem w wyniku wprowadzenia zmiany stosunki te często ulegają zaburzeniom, nawiązane przyjaźnie w wyniku przegrupowań w organizacji lub zmiany ról w organizacji ulegają rozluźnieniu. F.J.Roethlisberger zauważa że: "każde pociągnięcie ze strony zarządu przedsiębiorstwa może naruszyć istniejący stan równowagi społecznej, do której pracownik nawykł, a która określa jego pozycję społeczną. Rzeczywiste lub nawet wyimaginowane zagrożenie tej równowagi wywołuje natychmiast u pracowników silne opory" [cyt. za 8 str. 217].

4) Naruszenie potrzeby uznania.

Wprowadzone zmiany mogą deprecjonować dotychczasowe zasługi pracowników lub ich wiedzę. Zdaniem R.Webbera: "Każdy twórczy pomysł krytykuje to, co już istnieje. Opór wobec zmiany stawiają zwłaszcza ci, którzy budowali istniejący porządek. W walce o te porządki angażowali swoją osobowość i uzależnili swoje kariery od swoich wcześniejszych decyzji. Im jest często trudno uwierzyć, że warunki zmieniły się i potrzebna jest dalsza zmiana" [12 str. 477].

Upowszechnienie wykształcenia w społeczeństwach cywilizowanych nie ułatwia życia innowatorom. Wykształcenie może sprzyjać elastyczności umysłu osób kierujących organizacjami, ale niestety często też powoduje przemądrzałość, która blokuje wszystko co nowe. Np. studenci młodszych lat studiów są bardziej skłonni do innowacyjności niż studenci lat starszych. Wiedza może prowadzić do konserwatyzmu w wyniku

czego eksperci są ludźmi mało twórczymi. Innowatorzy często są obiektem ataków właśnie ze strony ekspertów, ludzi kompetentnych.

5) Naruszanie potrzeby władzy.

Kierownik chętnie przyzwyczaja się do tego, że każda inicjatywa należy do niego. Wówczas jak pisze R.Webber, "jeśli jakiś inżynier zaproponuje zmianę asortymentu lub technologii może spotkać się z negatywną reakcją ze strony kierownictwa tylko dlatego, że naruszył dotychczasowy układ autorytetu. Nie jest to zatem lęk przed innowacją lecz preferencja dla istniejących wzorców społecznych, ochrona posiadanej pozycji społecznej" [12 str. 476]. Tak więc już przez samo zgłoszenie inicjatywy przez podwładnego kierownik może poczuć się zagrożony, nawet gdyby wprowadzenie innowacji nie naruszyło dotychczasowych uprawnień przełożonego.

6. Nieznajomość tendencji rozwoju.

R.Webber zwrócił uwagę na istotne źródło oporu wobec zmiany, jakim jest brak wyobraźni ludzi wynikający z myślenia w kategoriach przeszłości. Tymczasem w przyszłości mogą zaistnieć zjawiska nieznane z przeszłości, wobec których jednak ludzie stawiają opór, traktują je jako zło, któremu trzeba przeciwdziałać. [12 str. 474-475].

Możliwych przyczyn oporu natury psychicznej, tkwiących w postawach i interesach ludzi jest wiele i trudno byłoby sporządzić wyczerpującą ich listę. Wprowadzający zmianę w konkretnej organizacji winien starannie je poznać, aby jego wysiłki mogły być skuteczne.

Druga kategoria czynników warunkujących zachowania pracowników podczas wprowadzania zmian wynika z ich sytuacji w organizacji. Do czynników sytuacyjnych w szczególności możemy zaliczyć:

1) Model organizacji.

Powszechnie znana jest rola dysfunkcji biurokratycznego modelu organizacji w tłumieniu innowacyjności [patrz rozdz. IV]. Formalizacja działań organizacyjnych polega na utrwalaniu zachowań ludzi, a nie na ich zmienianiu. Celem formalizacji jest zachowanie ciągłości, powtarzalności, a nie zmienności działań ludzi. Również podział zadań utrudnia wprowadzanie zmian, które wymagają współpracy ludzi na różnych stanowiskach. Hierarchiczna struktura organizacji utrudnia przepływ informacji, niezbędny do kreowania postaw proinnowacyjnych. Dlatego model organizacji organicznej ze słabo zaznaczoną hierarchią władzy, szerokim podziałem zadań, swobodnym przepływem informacji sprzyja wprowadzaniu zmian. G.Steiner wyliczył kilka cech twórczych organizacji takich jak:

- otwarte kanały łączności, niewiele tajemnic,

- zachęcanie do kontaktów na zewnątrz organizacji,

- polityka personalna obejmująca zróżnicowanych ludzi, także nietypowych, ekscentryków itp.

- zdecentralizowana struktura, nie utrzymująca "wojskowej dyscypliny" - tolerowanie ryzyka i zachęcanie do jego podejmowania,

- autonomia organizacyjna [cyt. za 12 str. 486-487].

2. Kultura organizacji [por wykł.IX ].

Specyficzne dla danej organizacji normy zachowań, wartości, tradycje mogą zachęcać lub zniechęcać ludzi do zmian w zachowaniach. Jeśli wprowadzana zmiana jest sprzeczna z normami kultury organizacji, innowacja musi być poprzedzona modyfikacją normy kulturowej. Według E.Scheina zmianę kultury organizacji można osiągnąć przy wykorzystaniu następujących technik oddziaływania:

- tworzenie atmosfery szczególnego (natarczywego) zainteresowania propagowaną wartością lub obszarem działania,

- wybrany sposób reagowania na krytyczne wydarzenia, stanowiące okazję do manifestowania przyjętych przez kierownika założeń kulturowych i hierarchii wartości,

- świadome modelowanie pełnionej roli kierownika, którego obserwacja przez podwładnych ma dla nich istotne znaczenie wychowawcze,

- system kar i nagród informujący podwładnych o propagowanych wartościach i założeniach,

- odpowiednie kryteria rekrutacji i selekcji, awansu i degradacji pracowników zgodne z propagowanym systemem wartości [cyt. za 11 str. 29].

3) Prawo.

Normy prawne, podobnie jak formalizacja z reguły sprzyjają zachowaniu status quo. Szczególne znaczenie mają przepisy określające system wynagradzania. Jeśli np. według przepisów wynagrodzenie pracownika zależne jest od formalnie poświadczonych kwalifikacji, stażu pracy lub przestrzegania dyscypliny, to obniża to zainteresowanie pracowników osiąganiem sukcesów w pracy przez wprowadzanie innowacji.

4) Polityka firmy.

Jeśli kierownictwo naczelne koncentruje się na zysku w bliskiej przyszłości, wówczas nie jest zainteresowane innowacją, która może przynieść zyski ale w odległej perspektywie czasu. Tymczasem poparcie ze strony kierownictwa naczelnego jest elementarnym warunkiem powodzenia we wprowadzeniu zmian.

5) Sposób wprowadzenia zmiany.

W organizacji - jak stwierdza R.Webber - najczęstszym powodem oporu wobec zmiany jest nieumiejętność jej wprowadzania, niewrażliwość technokratycznego kierownictwa na wzajemne powiązania między ludźmi, technologią i organizacją, koncentrowanie się na aspektach technicznych czyli "racjonalnych" ze szkodą dla czynników społecznych i emocjonalnych. Kierownicy niedoceniający znaczenia czynnika ludzkiego są przekonani, że wystarczy wstawić nową maszynę, aby osiągnąć poprawę wydajności. Nawet doskonała pod względem technicznym innowacja nie przyniesie poprawy, jeśli nie zostanie zaakceptowana przez ludzi, których ona dotyczy [12 str. 476].

Wprowadzanie zmian stało się skomplikowaną sztuką, wymagającą szczególnych umiejętności praktycznych i teoretycznych. Wraz z nagromadzeniem się wiedzy i umiejętności następuje instytucjonalizacja i profesjonalizacja tej działalności. Tworzą się firmy konsultingowe zajmujące się wdrażaniem innowacji. Uformowała się rola rzecznika (lub agenta) zmiany. Od rzecznika wymaga się szerokiej wiedzy:

od kwalifikacji techniczno-organizacyjnych, merytorycznych przez umiejętność pracy z ludźmi aż po określone cechy osobowości takie jak otwartość na problemy, kreatywność, zaangażowanie, tolerancję na odmienne poglądy.

Rola rzecznika zmiany polega na dążeniu do wywołania zmiany oraz zapewnieniu warunków do jej sprawnego i skutecznego wprowadzenia. Rzecznikiem zmiany może być osoba z wewnątrz lub z zewnątrz organizacji.

Z.Ratajczak wyliczyła konkretne zalecenia i warunki umożliwiające zmniejszenie lub zlikwidowanie oporów grup przed przyjęciem innowacji. Jej zdaniem opór będzie mniejszy jeśli:

- twórcy innowacji będą sami odpowiedzialni za jej wprowadzenie (zmiana nie jest wprowadzona nakazowo ani sterowana z zewnątrz),

- projekt wprowadzenia innowacji zostanie przedstawiony publicznie przez kierownictwo cieszące się wśród podwładnych autorytetem,

- zmiana będzie zgodna z wartościami, jakie od dawna uznają członkowie organizacji,

- uczestnicy organizacji nabiorą przekonania, że ich dotychczasowa autonomia nie zostanie naruszona,

- ludzie zostaną włączeni do procesu diagnozowania stanu sytuacji i sami przyczynią się do ustalenia tak zwanej luki sprawnościowej (zobaczą, co jest robione obecnie, a co można zrobić),

- poszczególni członkowie grupy będą mieli pozytywne doświadczenia w przyswajaniu innowacji oraz gdy w grupie zapanuje atmosfera zaufania,

- możliwe będzie wycofanie się z innowacji w momencie ujawnienia jej wad.

Za najbardziej skuteczną technikę wprowadzania zmian Z.Ratajczak uznała stwarzanie takich warunków, aby jednostka mogła samodzielnie podejmować decyzje o przyswajaniu innowacji. Według tej autorki podstawowa dyrektywa metodologiczna doradztwa organizacyjnego brzmi następująco:

"Jeśli chcesz naprawdę wprowadzić zmianę - podrzuć jej pomysł w danym środowisku i wyprzyj się jego autorstwa, pomagaj jedynie w jego realizacji. Ludzie nie lubią stosować się do poleceń tych, którzy w dziedzinie ich aktywności wiedzą więcej" [9 str. 246-247].

Spełnienie wymienionych nakazów sztuki wprowadzania zmian i przełamywania oporów jest możliwe przy zastosowaniu możliwie najszerszej partycypacji ludzi, których zmiana dotyczy, w planowaniu, przygotowywaniu i wdrażaniu innowacji. Pozytywne znaczenie partycypacji zostało udowodnione w licznych badaniach eksperymentalnych (np. klasyczne badania Cocha i Frencha). Ze strony kierownictwa konieczne jest natomiast podejmowanie szerokiej działalności informacyjnej i wychowawczej, osłabianie postaw konserwatywnych i lęku przed podejmowaniem ryzyka, pokazywanie skuteczności wprowadzonych zmian.

2. Strategie wprowadzania zmian

Zgodnie z teorią K.Lewina zachowanie człowieka zależy od jego postawy (osobowości) oraz sytuacji, w jakiej on się znajduje. Wobec tego, aby zmienić zachowanie człowieka możemy, albo zmienić jego osobowość (postawy), albo warunki, w których on działa. Na przykład, jeśli chcemy, by dzieci nie niszczyły trawników, możemy albo wpływać na nich wychowawczo, zaapelować przy pomocy stosownej tabliczki z napisem "nie deptać trawników", albo ogrodzić trawnik płotem i w ten sposób ocalić trawnik.

R.Webber: jeśli chcemy skłonić pracowników do oszczędzania energii elektrycznej, możemy albo zmienić ich postawy w tej sprawie, wywieszając hasła typu "Oszczędzaj energię - wyłącz kontakt", albo zmienić sytuację, w której oni pracują, wykręcając część żarówek z lamp [12 str. 497].

Stosownie do tego założenia oraz do wprowadzonego wcześniej podziału źródeł oporu wobec zmian (ludzie lub sytuacje) można wyróżnić dwie orientacje w kierowaniu (wprowadzaniu) zmian:

1) orientacja na ludzi, polegająca na oddziaływaniu na postawy członków organizacji np. przez konsultacje, szkolenie, system bodźców materialnych itp.

2) orientacja na sytuację ludzi, która pomija postawy (osobowość) ludzi a bezpośrednio oddziałuje na ich zachowania [12 str. 497].

Jak zauważa R.Webber - przy orientacji na ludzi wysiłki agenta zmiany lub kierownika rozpoczynają się od próby zmiany postaw ludzkich, w nadziei, że doprowadzi to do zmian w zachowaniach służących zwiększeniu efektywności. Przy orientacji na sytuację pomija się postawy, a ludzi stawia się wobec nowej sytuacji. Przez zmianę struktury organizacji, technologii, systemu informacji, warunków fizycznych agent zmiany lub kierownik zmienia otoczenie, w którym ludzie automatycznie zmienią postępowanie w pożądanym kierunku [12 str. 497-498].

Posługując się znaną klasyfikacją stylów kierowania ludźmi przed stawioną przez R.R.Blake'a i J.S.Mouton w postaci tzw. siatki kierowniczej (Managerial Grid), można przez analogię do ich metody zidentyfikować pięć strategii dokonywania zmiany w organizacji:

1. Strategia żywiołu. Zmiany dokonują się samorzutnie, kierownik nie ingeruje ani w postawy ludzi, ani nie stwarza warunków wymuszających pożądane ich zachowania. Ta strategia oznacza brak kierowania zmianą w organizacji i zaangażowania kierownictwa.

9
8
7
6
5
4
3
2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

mała duża

Orientacja na sytuację

Rys. 17.1. Siatka strategii wprowadzania zmian w organizacji.

[ Źródło: opracowanie własne]

2) Strategia rewolucji jest przeciwieństwem strategii żywiołu. Kierownik aktywnie wpływa na postawy ludzi w kierunku akceptacji zmian, a równocześnie stawia ludzi w sytuacji, która wymusza zaakceptowanie zmiany. Oddziaływanie wychowawcze jest tu silnie wzmocnione przez warunki działania. Nowe postawy, nawyki znajdują potwierdzenie i zastosowanie w nowych warunkach działania. Proces wdrażania zmiany jest skrócony w czasie, a zmiana jest wprowadzana nie etapami lecz aktem jednorazowym, zmieniającym zasadniczo dotychczasową sytuację.

3) Strategia idealizacji. Intensywnemu oddziaływaniu na postawy ludzi nie towarzyszą zmiany w warunkach ich działania, które umożliwiłyby lub skłaniały ludzi do zachowania zgodnego z propagowanymi wzorcami.

Oddziaływanie wychowawcze jest wówczas mało skuteczne, zaś ewentualne zmiany postaw nietrwałe i powodujące frustracje u ludzi.

4) Strategia manipulacji. Kierownik nie licząc się z postawami i potrzebami ludzi stwarza im takie warunki działania, w których muszą oni zaakceptować narzuconą im zmianę. O ile przy strategii idealizacji świadomość ludzi przerasta rzeczywistość, to przy manipulacji jest odwrotnie.

5) Strategia ewolucji. Wdrażanie zmiany docelowej jest rozłożone w czasie i etapowe. Kierownik stopniowo stara się wpływać na postawy, w kierunku akceptacji zaplanowanej, ale odległej w czasie zmiany oraz stopniowo zmienia warunki działania. Przy zastosowaniu tej strategii w organizacji toczy się wiele dyskusji o potrzebie dokonania zmiany, stosuje się różne eksperymenty i rozwiązania połowiczne. Z punktu widzenia zmiany docelowej, mające na celu przekonanie ludzi i przystosowanie ich do nowej sytuacji.

3. Model cyklu adaptacyjnego K.Lewina i E.Scheina

K.Lewin opracował model procesu wprowadzania zmian, zwany też modelem cyklu adaptacyjnego, który następnie został rozwinięty przez E.Scheina i innych autorów. Obecnie model ten cieszy się dużą popularnością. W wersji przedstawionej przez R.Webbera model adaptacyjny składa się z czterech następujących sekwencji:

1) Wywoływanie niezadowolenia.

Ludzie nie są skłonni akceptować zmiany, dopóki są zadowoleni z istniejącej sytuacji. Dlatego zasadą wprowadzania zmian jest, że niezadowolenie musi wyprzedzać zmianę. Aby osiągnąć pożądany stan niezadowolenia kierownik może wybrać jeden z trzech sposobów zachowania się:

a) nie robić niczego i czekać, aż ludzie uświadomią sobie potrzebę zmian,

b) wywołać lęk, wytworzyć poczucie zagrożenia, ostrzec ludzi przed konsekwencjami kontynuowania dotychczasowego stanu rzeczy,

c) wywołać nadzieję i powiedzieć, o ile będzie lepiej, jeśli ludzie się zmienią lub zostanie wprowadzona zmiana w organizacji.

2) Rozmrażanie.

Do zasadniczych elementów należą:

a) zlikwidowanie poparcia dla dawnych postaw,

b) nasycenie otoczenia nowymi wartościami do osiągnięcia,

c) minimalizacja wzmocnienia zmian w pożądanym kierunku.

Przykład: żołnierz przechodzący służbę wojskową. Jest on fizycznie oddzielony od rodzin, przyjaciół i całego świata cywilnego. Usuwa się nawet cywilne ubrania. Instruktorzy wbijają rekrutowi do głowy myśl, że indywidualnie jest niczym i jedynie przez przyswojenie sobie wojskowej postawy i zachowań może liczyć na bezpieczeństwo i nagrodę.

3) Konwersja, czyli faza zmieniania.

Jest to faza, w której wprowadza się właściwą zmianę. W tej fazie duże znaczenie ma dostarczenie odpowiedniej informacji o zmianie, o sposobach jej wprowadzania, o końcowych efektach zmiany, o pożądanym wzorcu zachowania się w nowej roli, ponieważ ludzie utracili już wiarę w stary system wartości i szukają nowych uzasadnień swego postępowania. Są więc otwarci na zmianę postawy i nowy system wartości. Konwersja przebiega zwykle najefektywniej w warunkach partycypacji. Ludzie popierają to, co współtworzą. Ludzie, których zmiana dotyczy, muszą otrzymać prawo aktywnego uczestnictwa i mieć poczucie współwłasności planów i przeprowadzanych zmian.

4) Ponowne zamrożenie.

W tej fazie winno nastąpić ustabilizowanie zmienionej sytuacji i scalenie wielu różnych zaistniałych zmian. Członek organizacji musi uzyskać poparcie i nagrody za utrzymanie nowego zachowania się. Kierownik musi podtrzymywać zaszczepione zmiany w zachowaniach podwładnych, bo jeśli tego nie zrobi, a zwłaszcza jeśli środowisko podwładnego skrytykuje nowy sposób bycia, wówczas z trudem nabyte postawy

wygasną.

Do technik "zamrażających" zmianę należą:

a) częste nagrody udzielane przez kierownika lub przez nową sytuację np. żołnierz na wojnie doświadcza się, że zachowanie samolubne lub indywidualistyczne kończy się śmiercią lub niewolą, zaś aby przeżyć musi być częścią zespołu, którego członkowie nawzajem się o siebie troszczą,

b) poparcie ze strony współpracowników w organizacji,

c) odizolowanie od poprzedniego układu społecznego, jeśli ów układ nie akceptuje zmiany.

Ponowne zamrażanie trzeba stosować, aż do momentu internalizacji nowych wzorców zachowań się ludzi [12 str. 506-511].

4. Inne wzorce wprowadzania zmian w organizacji

4.1. Koncepcja R.Webbera

Skuteczna zmiana nie ogranicza się wyłącznie do orientacji na ludzi ani do orientacji na sytuacje, bowiem przekształcenia w strukturze organizacji, w hierarchii władzy, w systemie obiegu informacji modyfikują postawy i zachowania ludzi i odwrotnie. Wzorcowo wprowadzona zmiana realizuje się według R.Webbera najczęściej w następującej sekwencji zdarzeń:

- Powstaje lub celowo zostaje stworzone napięcie, tak że wielu ludzi, a zwłaszcza najstarszy stopniem kierownik, znajduje się pod presją i w stanie niezadowolenia z obecnych zachowań i wyników.

- Do wprowadzenia zmiany powołany jest rzecznik (agent) zmiany. Jest nim osoba obdarzona szacunkiem i posiadająca wpływ w organizacji.

Może to być kierownik wysokiego szczebla lub konsultant z zewnątrz, który ma jednak kontakt z kierownikiem najwyższego szczebla. Zaletą konsultanta z zewnątrz organizacji jest to, że wolny jest on od nacisków wynikających z przeszłości organizacji,

- Pod kierunkiem rzecznika zmian przeprowadza się szerokie badania przyszłości i teraźniejszości organizacji w celu określenia niedostatków z punktu widzenia przyszłości organizacji. Zmiana musi być poprzedzona rzetelną diagnozą rzeczywistości, której dotyczy.

- Naczelne kierownictwo musi być głęboko zaangażowane w proces zmian.

- Rzecznik zmiany włącza różne szczeble organizacyjne do wyszukiwania faktów i analizy aktualnych problemów przed formułowaniem propozycji zmian.

- Rzecznik podsuwa nowe pomysły odbiegające od praktyki organizacji.

- Zmiany są najpierw wprowadzane na małą skalę i wspólnie z pracownikami są sprawdzane w celu wykrycia słabych punktów zmiany.

- Powodzenie małych zmian tworzy klimat dla dalszych zmian, ponieważ coraz więcej ludzi przekonuje się, że zmiana służy ich interesom.

Schemat ten opiera się na założeniu, że zmiana nie jest planem tworzonym jednostronnie przez kierownictwo do wdrożenia przez pracowników drogą modyfikacji ich zachowań lecz, że zmiana, aby zyskała społeczne poparcie, winna być wynikiem wzajemnego dopasowywania się zachowań ludzi oraz struktur, polityki, procedur organizacyjnych, technologii. Organizacja jest integralnym systemem technicznym i społecznym, a każda zmiana technologiczna na zasadzie współzmienności wymusza dostosowanie się systemu społecznego [12 str. 520-521].

R.Webber opowiada się za demokratycznym sposobem wprowadzania zmian.

Jego zdaniem szczególnie ważne jest zrozumienie przez podwładnych potrzeby wprowadzenia zmiany. Kierownik winien dostarczyć podwładnym informacje o istniejącej sytuacji, z których wynika potrzeba zmiany. Może posłużyć się argumentami, jak poprawi się sytuacja, gdy zmiana zostanie wprowadzona lub jak pogorszy się, gdyby zmiany zaniechano.

Autor przypomina, że w procesie przekonywania znacznie bardziej skuteczną techniką zmiany poglądów jest otwarta dyskusja w zespole na temat przyszłych tendencji i przyczyn nieskuteczności istniejących rozwiązań niż wysłuchanie wykładu przełożonego lub zaproszonego eksperta.

Powołuje się na przykład Japonii, gdzie przed wprowadzeniem zmiany prowadzi się długotrwałe dyskusje nie na temat jakiegoś konkretnego planu lecz o tym, czy należy utrzymywać istniejący stan rzeczy. Gdy wszyscy dojdą do wniosku, że potrzebna jest zmiana, opracowanie konkretnego planu i wdrożenie zmiany następuje szybko. Gdyby jednak okazało się, że kierownik nie ma szans na przekonanie podwładnych do zmiany, wówczas zamiast wszczynać dyskusję winien autokratycznie zmianę narzucić. Będzie to rozwiązanie mniej złe niż nieuwzględnienie przez przełożonego wniosków z dyskusji podwładnych. Wówczas powodzenie wdrożenia innowacji zależeć będzie od władzy kierownika w zakresie karania i nagradzania [12 str. 483-486].

4.2. Koncepcja B.Andersona.

Z historycznego punktu widzenia metody projektowania i wdrażania zmian przeszły ewolucję. B.Anderson (1981) wyróżnił 4 fazy sposobu projektowania i wdrażania innowacji.

Faza 1.

Projektant zajmował się tylko techniczną stroną zagadnienia. Jego celem było zastosowanie nowej technologii. Ponieważ nowy projekt techniczny zmieniał kontekst organizacyjny i społeczny, przyjmował to z zaskoczeniem, gdyż nie zdawał sobie sprawy z tego rodzaju konsekwencji.

Faza 2.

Projektant nauczony doświadczeniem, że zmiana techniczna powoduje konsekwencje organizacyjne, które mogą być niepopularne wśród przyszłych użytkowników stawiał sobie za cel minimalizować skutki społeczne tak daleko, jak to możliwe. Wydawało mu się, że byłoby idealnie, gdyby użytkownicy ledwie zauważyli, że zaszła zmiana. Projektant pracował więc jak "krawiec", przykrawając swój projekt do sytuacji, do której miał być wprowadzony.

Faza 3.

Projektant jest świadomy, że zadanie projektowe ma charakter interdyscyplinarny, uświadamia sobie, że przez zmianę technologii zmienia się wiele elementów organizacji i sytuacja wielu pracowników. Wobec tego projektant nie stawia sobie za zadanie, jak niegdyś zmianę technologii lecz zmianę organizacji. Staje się więc agentem (rzecznikiem) zmiany i przygotowuje projekt tak, aby osiągnąć rezultat doskonały zarówno pod względem technicznym, organizacyjnym, jak też odpowiadający potrzebom uczestników organizacji.

Faza 4.

Niektórzy autorzy stwierdzają, że rozpoczyna się kolejna faza rozwoju metod projektowania i wdrażania nowych technologii. Zadanie projektowe nie jest już spostrzegane jako domena ekspertów technicznych. W projektowaniu uczestniczą bowiem wszystkie grupy, których projekt dotyczy i to zarówno użytkownicy nowych technologii, czyli pracownicy produkcyjni, jak też odbiorcy czyli specjaliści od marketingu a nawet klienci (tzw. projektowanie marketingowe). Takie wprowadzenie zmiany uwzględnia wszystkie elementy organizacji i stwarza system samo projektujący zmianę. Zadanie projektowe rozłożone jest wówczas na całą organizację i jej członków [4 str. 182-184].

Literatura

1. Bodźce wdrażania postępu techniczno-organizacyjnego i warunki ich skuteczności w przedsiębiorstwie. (red.) J.Mujżel. Warszawa PWE 1977.

2. Hage J.: Theories of Organizations - Form. Process Transformation. New York: Wiley and Sons 1980.

3. Kowalewski S.: Przełożony - podwładny w świetle teorii organizacji. Warszawa: PWE 1969.

4. Kożusznik B.: Style kierowania. Katowice 1985.

5. Livian Y.F.: Comment mener une reorganisation la Conduite du changement dans l'enterprise. Paris: Bordas 1978.

6. Masłyk E.: Zmiana i niepewność w procesach organizacyjnych. Warszawa: PWN 1985.

7. Masłyk-Musiał E., Pańków J.: Ministerstwa w reformie gospodarczej. Postawy wobec zmian. Ossolineum 1990.

8. Michoń F.: Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy. Warszawa: KiW 1981.

9. Ratajczak Z.: Człowiek w sytuacji innowacyjnej. Warszawa: PWN 1980.

10.Sobczak A.: Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przeprowadzania zmian wg Y.F.Livian'a. w: Organizacja i kierowanie 1991, Nr 4 ss. 67-85.

11.Sikorski C.: Między rynkiem a centralnym planowaniem. Polski kierownik - jaki jest? Jaki być powinien. Łódź: Ekorno 1992.

12.Webber R.: Zasady zarządzania organizacjami. Warszawa: PWE 1984.

9.9

strategia

rewolucji

9.1

strategia

idealizacji

du¿a

O

r

i

e

n

t

a

c

j

a

n

a

l

u

d

z

i

5.5

strategia

ewolucji

1.9

strategia

manipulacji

1.1

strategia

¿ywio³u

ma³a

---