32. Model procesu zmian organizacyjnych wg L.E. Greinera.
L.E. Greiner zakładał, że procesy zmian organizacyjnych są uzależnione przede wszystkim od zjawisk zachodzących wewnątrz organizacji. Pomija on natomiast wpływ otoczenia. Zdaniem Greinera w rozwoju każdej organizacji można wyraźnie wyodrębnić pewne fazy - stadia ewolucji oraz następujące po każdym z nich kryzysy i stadia rewolucji (nowe stadium ewolucji o założeniach korygujących przyczyny kryzysu, tkwiące w stadium poprzednim).
Typowe stadium ewolucyjne trwa od4 do 8 lat i może być charakteryzowane przez koncepcje zarządzania dominującą w danym czasie w organizacji. Każde ze stadiów kryzysowych charakteryzuje się natomiast występowaniem problemów typowych dla poprzedzającej je koncepcji zarządzania.
Greiner wyodrębnia 5 faz rozwoju organizacji. Każda z nich składa się z okresu ewolucyjnego rozwoju i następującego po nim kryzysu, który prowadzi do rewolucji.
Stadium kreatywności i następujący po nim kryzys przywództwa
Organizacja koncentruje się przede wszystkim na rozwoju działalności, wejściu na rynek i utrzymaniu się na nim. Organizacja w tym stadium ma niesformalizowany i niebiurokratyczny charakter. Rozwija się szybko - zwiększa produkcje, sprzedaż, zatrudnia nowych pracowników.
Konsekwencją tak szybkiego wzrostu jest kryzys przywództwa, spowodowany brakiem odpowiednich zdolności organizacyjnych u kierownictwa organizacji lub też zaniedbanie organizowania ze względu na preferowanie innych sfer działalności (produkcja, sprzedaż).
Stadium kierownictwa i kryzys autonomii.
Kolejna faza rozwoju charakteryzuje się stopniowym i skutecznym określaniem kierunku rozwoju organizacji i precyzyjnym formułowaniem jej celów. Organizacja staje się coraz bardziej uporządkowana i sformalizowana. Wykształca się podział pracy i hierarchiczna struktura.. Z czasem dochodzi do sytuacji gdy pracownicy niższych szczebli są coraz bardziej ograniczeni w możliwościach swobodnego działania przez ścisłe, formalne reguły i procedury oraz przez silną pozycje naczelnego kierownictwa. Prowadzi to do powstania kryzysu autonomii. Polega on na zaburzeniach w sprawnym funkcjonowaniu organizacji, spowodowanych centralizacją kompetencji decyzyjnych na najwyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz na niedostatecznej autonomii jednostek niższego szczebla. Przezwyciężenie tego kryzysu polega na decentralizacji kompetencji decyzyjnych oraz delegowaniu uprawnień na niższe szczeble.
Stadium delegowania uprawnień i kryzys sterowania.
Istotnym elementem tego stadium jest decentralizacja w obrębie struktury organizacyjnej - przenoszenie znacznej części kompetencji decyzyjnych z gestii naczelnego kierownictwa do dyspozycji personelu niższego szczebla zarządzania. Zdecentralizowane jednostki niższego szczebla, realizujące pojedyncze, cząstkowe zadania, nie zawsze zdają sobie sprawę z istnienia jednego celu, wspólnego wszystkim częściom organizacji. Działania organizacji rozpraszają się na szereg niezależnych przedsięwzięć , zmierzających do tych cząstkowych celów. Naczelne kierownictwo traci wówczas możliwość podejmowania strategicznych decyzji i dochodzi do kryzysu sterowania. Wyjście z niego odbywa się poprzez ograniczenie autonomii jednostek niższego szczebla i wprowadzenie mechanizmów koordynujących ich funkcjonowanie.
Stadium koordynacji i kryzys złożoności (red tape).
W tym stadium rozwijają się mechanizmy i komórki powołane do konsolidacji organizacji - w szczególności poprzez koordynowanie czynności i przedsięwzięć podejmowanych przez jej części składowe. Organizacja próbuje w ten sposób zaakcentować i uwypuklić znaczenie celów ogólnoorganizacyjnych istotnych przy prognozowaniu i planowaniu dalszego jej rozwoju. Następuje więc etap ponownej centralizacji i biurokratyzacji. Struktura organizacji przyjmuje postać sztabowo-liniową. Wydaje się kolejne regulacje wewnątrzorganizacyjne o charakterze formalnym, organizacja usztywnia się, zanika innowacyjność. Dochodzi do kryzysu złożoności, któremu można zapobiec poprzez budowę systemu współdziałania oraz przez nadawanie nowych treści pojęciom wewnątrzorganizacyjnej współpracy i kooperacji.
Stadium współpracy i nieopisany kryzys.
Organizacja podejmuje próby wpojenia wszystkim pracownikom organizacji poczucia współodpowiedzialności za powodzenie jej misji. Struktura organizacji przyjmuje postać zorientowanej na współpracę struktury macierzowej. Szczególnym jej przejawem jest tworzenie czasowych zespołów pracowników powoływanych do rozwiązywania określonych zadań. Organizacja demokratyzuje się, traci swój dotychczasowy formalny i biurokratyczny charakter. Kładzie się w niej teraz naciska na udział pracowników w zarządzaniu oraz na budowę naturalnych, nieformalnych więzi między pracownikami i kanałów informacyjnych między poszczególnymi częściami organizacji. Wzrasta innowacyjność i efektywność osiągania założonych celów.