Zarządzanie przez jakość /Total

Quality Management - TQM/

Zarządzanie przez jakość

• Zarządzanie przez jakość

stanowi pewien rodzaj kultury
organizacji uświadamiając jej
członkom proces ciągłego
doskonalenia i dążenia do
ideału

Wybrane techniki

• Just In Time,
• Benchmarking,
• Statystyczna kontrola procesu,
• Failure Mode and Effects Analysis,
• Metoda Taguchi,
• Quality Function Deployment,
• Systemy zapewnienia jakości

Just In Time (JIT).

• Istotą Just In Time jest

realizacja dostaw dokładnie w
momencie, kiedy istnieje na nie
zapotrzebowanie, co przyczynia
się do wydatniej redukcji
kosztów działalności związanych
z magazynowaniem towarów.

Just In Time (JIT).

• Skuteczność wdrażania tejże metody

zależy w głównej mierze od

znalezienia równowagi pomiędzy

elastycznością dostawców a stałością

użytkowników, przy właściwym

zaangażowaniu kierownictwa,

pracowników oraz wykorzystaniu

zalet pracy zespołowej.

Zasady Just In Time

• każdy proces jest dostawcą innego

procesu; każdy proces jest klientem

innego procesu;

• kierownictwo nie powinno wywierać

nacisku na produkcję;

• prowadzone działania powinny być

nastawione na wspieranie rozwoju oraz

stymulowanie procesu wytwórczego;

Zasady Just In Time

• indywidualne potrzeby klientów powinny

być zaspokajane w drodze produkcji

masowej;

• proces produkcji musi być wolny od

defektów;

• wymiana produktów, usług i informacji w

przedsiębiorstwie oraz z kooperantami

zewnętrznymi powinna być realizowana w

możliwie najkrótszym czasie;

Zasady Just In Time

• informacje dotyczące decyzji

kierownictwa, rozmiarów i wyników
produkcji, stanu magazynowego itd.
powinny być wyraźnie i jasno
przedstawiane;

• do przedsiębiorstwa należy dostarczać

tylko to, co jest potrzebne,
wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie
tam gdzie jest potrzebne;

Zasady Just In Time

• transport powinien być przystosowany do dostaw i

rozładunku

bezpośrednio na linię produkcyjną

• dla zapewnienia uniwersalności działania komórek

roboczych tworzący je pracownicy powinni być

przeszkoleni w wielu dziedzinach;

• przedsiębiorstwa powinno dążyć do ciągłej redukcji

kosztów produkcji;

• dostawcy muszą być włączeni do projektowania

produktu i procesu

Zasady Just In Time

• wskazane jest podejmowanie długoterminowych

wspólnych inwestycji z dostawcami.

• zalecane jest ciągłe rozszerzanie ściśle

określonych oczekiwań jakościowych na

dostawców;

• zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych

technologii do dostawców;

• ekspedycja zamawianych przez odbiorców

towarów powinna dokonywać się z ominięciem

wcześniejszego magazynowania

;

Zasady Just In Time

• przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje

nowych stanowisk

pracy powinny być wykonywane ze szczególną

dokładnością;

• kontrole powinny mieć na celu wspieranie

działań ulepszających miejsce i zakres

wykonywanych prac;

• zakupów należy dokonywać uwzględniając

jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców

do minimum, zawierać z dostawcami

długoterminowe kontrakty;

Zasady Just In Time

• Wprowadzanie programu JIT wymaga

budowania długoterminowych
związków producent-dostawca
zmierzających do ograniczania liczby
tych ostatnich.

• Okres funkcjonowania JIT, podobnie

jak i zarządzania przez jakość, uważa
się za nieograniczony.

Zasady Just In Time

• Główną zasadą JIT jest

dokonywanie zmian dopiero z
chwilą uzyskania całkowitej
pewności co do gotowości
organizacji. Powszechnie uznaje
się, iż omawianą metodę należy
wprowadzać sukcesywnie, nie
oczekując szybkich rezultatów.

Benchmarking.

Benchmarking - założenia

• W dzisiejszym rynku przedsiębiorstwo

nie może funkcjonować w izolacji z
otoczeniem w końcu to od tego jak je
rozpozna zależy jego sukces.

• Stare dobre przysłowie głosi iż „lepiej

dobrze skopiować niż kiepsko
wymyślić”.

Benchmarking - założenia

• Benchmarking po raz pierwszy

zastosowany został przez
amerykańską korporację Rank Xerox
pod koniec lat siedemdziesiątych w
rezultacie wyniszczającej walki
konkurencyjnej z japońskimi rywalami;

• Jej celem było zdominowanie rynku

urządzeń do wykonywania fotokopii.

Benchmarking - założenia

• Benchmarking nie jest związany jedynie z

tradycyjnie pojmowaną działalnością

produkcyjną lub usługową,

• System ten ma zastosowanie również w

przypadku uzyskiwania wewnętrznych

standardów usług.

• W rezultacie odniesień do otoczenia firmy

budowały własne programy szkoleniowe

korzystając z osiągnięć przedsiębiorstw

uzyskujących najlepsze rezultaty w zakresie

działań edukacyjnych.

Benchmarking – kluczowe

pytania

• Stosowanie benchmarkingu ma na celu

uzyskanie odpowiedzi na dwa pytania :

— jak można ocenić podejmowane przez

przedsiębiorstwo działania w porównaniu z

przedsięwzięciami konkurencji?

— czy istnieją przedsiębiorstwa lub gałęzie

przemysłu, które wykonują określone działania

i na ile - korzystając z ich doświadczeń -

można zaadoptować stosowany przez nie

sposób działania?

Benchmarking – odpowiedzi

• Odpowiedzi na powyższe pytania możemy

uzyskać na podstawie :

— rzetelnej oceny porównawczej produktów i

usług własnych oraz

produktów konkurencji (opiera się ona

zazwyczaj na wskazaniach

klientów),

— technicznej oceny produktów lub usług

konkurencji przez odkreślone służby

przedsiębiorstwa.

Benchmarking –

uwarunkowania

• Benchmarking wykorzystywany

jako narzędzie strategiczne jest
najskuteczniejszy wtedy, gdy
stosuje się go do tych procesów,
których usprawnienie powinno
wywrzeć największy wpływ na
całokształt konkurencyjnej pozycji
firmy.

Benchmarking – analiza

procesów - kryteria

• Proces lub procesy wybrane do studium

porównawczego powinny ściśle wpływać na

jedno lub wszystkie podane niżej kryteria.

1. Podstawowe kompetencje: rozumie się przez

nie tutaj strategiczne zdolności firmy,

które prowadzą do przewagi na rynku (takie,

jak szybka ścieżka uruchamiania produkcji

nowych wyrobów, zapewniająca krótki czas

między podjęciem projektowania a

rozwinięciem pełnej zdolności produkcyjnej).

Benchmarking – analiza

procesów - kryteria

2. Kluczowe procesy firmy: są to te procesy,

które wpływają na postrzeganie firmy l
z zewnątrz przez odbiorcę. Przykładem
może być jakość dopracowania wyrobu,
efektywność dystrybucji i obsługa
użytkownika.

3. Krytyczne czynniki sukcesu: ilościowe

miary efektywności, gospodarności lub
skuteczności prowadzonej działalności
gospodarczej.

Benchmarking – analiza

procesów - kryteria

• Proces składa się z wielu warstw, z

których każda staje się widoczna i
dostępna do analizy dopiero wtedy, gdy
„obrano" poprzednią /jak cebula/,

• Procesy wewnątrz większości

organizacji można podzielić na trzy
ogólne kategorie.

Benchmarking – analiza

procesów - kryteria

• Pierwsza,

nazywana często strategiczną

lub pierwszego szczebla, obejmuje

centralne procesy firmy. Odzwierciedla

ona zwykle wartości, misję i cele firmy

jako całości i wpływami jej kierunki. W

tej kategorii znajdą się na przykład:

bezpieczeństwo i zdrowotność, ochrona

środowiska, planowanie korporacyjne,

mechanizmy finansowe, innowacje.

Benchmarking – analiza

procesów - kryteria

• Druga

obejmuje podstawowe procesy

operacyjne wewnątrz firmy. Są one

najczęściej pochodną takich czynników,

jak rodzaj i branża firmy, jej wielkość i

położenie. Mogą również

odzwierciedlać kulturę i styl organizacji

i mają zasadnicze znaczenie dla

rozwoju lub przetrwania. Do nich

należą na przykład zarządzanie

zasobami ludzkimi lub logistyka.

Benchmarking – analiza

procesów - kryteria

• Trzecią

kategorię tworzą procesy

pomocnicze. Należy do nich na
przykład utrzymanie terenu,
sprzątanie, organizacja posiłków,
pralnie oraz procesy
dokumentowania, adaptacji
zawodowej pracowników itp.

Benchmarking – problemy

-zastosowanie

• Im większy nacisk konkurencji, tym silniejsza staje

się pokusa objęcia badaniami porównawczymi
procesów strategicznych lub centralnych

.

• Zaleca się doskonalenie najpierw podstawowych

zasad, by ułatwić interpretację, umożliwiającą jej
szybkie stosowanie w zróżnicowanych sytuacjach.
Najłatwiej to osiągnąć rozpoczynając od
stosunkowo niskiego szczebla, gdzie priorytet
można nadać raczej szkoleniu i nabraniu
doświadczeń niż dostarczeniu ważnych pod
względem kosztów usprawnień.

Benchmarking – problemy

-zastosowanie

• Po wyborze procesu, który będzie

stanowił przedmiot studium
porównawczego, należy zwrócić
uwagę na usytuowanie standardu
odniesienia, określanego jako
benchmark — względem którego
badany proces zostanie zmierzony
i oceniony /powinien być „lepszy”/.

Benchmarking – problemy

-zastosowanie

• To każda „poszukująca" organizacja

musi najpierw określić własne kryteria
i definicje w kontekście badanego
procesu oraz — w szerszym kontekście
— swego środowiska działania. Za
kryterium uznania należy ostatecznie
przyjąć to, by wybrany proces-wzorzec
był najlepszy do pomiaru lub
demonstracji.

Benchmarking – problemy

-zastosowanie

• Nie musi być najlepszy na

świecie, lecz oczywiście
powinien być najlepszy z tych,
które udało się znaleźć w
ramach zakreślonych
parametrów .

Metoda Taguchi

• Za najbardziej istotne wyzwanie, stojące

przed przedsiębiorstwami chcącymi
sprostać wymogom globalnej konkurencji
uważa się potrzebę wykorzystywania
technologii produkcji efektywnych pod
względem uzyskiwanej jakości,
umożliwiających eliminację odchyleń
funkcji produktu oraz odchyleń w
procesach wytwarzania i montażu od
wartości pożądanych

Metoda Taguchi

• metoda ta może być wykorzystana na etapie

projektowania parametrów cech produktów i procesów

ukierunkowanych na uzyskiwanie maksymalnej

„odporności" na działanie różnego rodzaju zakłóceń

• Metoda Taguchi sprowadza się zasadniczo do

rozwiązywania trzech problemów z zakresu

problematyki jakościowej, zawartych w następujących

pytaniach:

— Jak szacować jakość?,

— Jak podnosić jakość przy efektywnych kosztach?,

— Jak kontrolować i utrzymywać koszty na efektywnym

poziomie?

Metoda Taguchi

• Dla szacowania jakości przyjmuje się dwa

wyznaczniki:

— funkcję strat jakości,

— stosunek sygnału do zakłócenia

• Jako narzędzie podnoszenia jakości przy

efektywnych kosztach stosowane jest

sterowanie jakością obejmujące:

— sterowanie przez sprzężenie zwrotne,

— sterowanie przez sprzężenie wprzód,

— kontrolę.

Metoda Taguchi

• Taguchi założył, że każdy produkt

przekazywany do użytkownika
generuje określoną stratę.
Rozmiar wielkości strat jest
odwrotnie proporcjonalny do
jakości wyrobu. Wzrost strat
konsumenta wskazuje na spadek
jakości dostarczonego wyrobu.

Metoda Taguchi

• Powszechnie straty te rozumiane są

jako zanieczyszczenie środowiska
naturalnego, związane z tym choroby
cywilizacyjne itp.

• Taguchi zaliczał do strat również

niezadowolenie konsumenta, straty
producenta spowodowane
niekorzystnym image'em wywołujące w
dłuższym okresie utratę rynków zbytu.

Metoda Taguchi

• Taguchi zauważył, że straty w dłuższym

horyzoncie czasu są i tak stratami producenta,
powinny być one oceniane i ograniczane.

• W praktyce przedsiębiorstwa koncentrują się

na szacowaniu jedynie strat związanych z
kosztami braków, nakładami na realizację
zobowiązań z tytułu gwarancji i rękojmi,
kosztami operacji eliminujących braki i
niedoróbki itp. Straty te stanowią jednak tylko
niewielką część całości.

Metoda Taguchi

• Największy udział w stratach

globalnych jakości mają straty
ujawniające się dłuższym okresie,
związane z niezadowoleniem
konsumentów, utratą rynku, wzrostem
zapasów, spadkiem wydajności itp.

• W celu ich oszacowania stosowana

jest funkcja strat jakości.

Metoda Taguchi – funkcja

strat jakości

• Na charakterystyki funkcjonalne produktu

oddziałują dwa rodzaje czynników:

— sterowalne, które mogą być w łatwy

sposób skontrolowane i utrzymywanie;

— zakłócające, których kontrola jest

trudna, a często wręcz niemożliwa;

działania te w każdym przypadku są

bardzo kosztowne.

Metoda Taguchi – funkcja

strat jakości

• Wyodrębnić można trzy podstawowe typy

zakłóceń:

— zakłócenia zewnętrzne - warunki

atmosferyczne i środowisko,

— zakłócenia wewnętrzne - proces starzenia się

maszyn
— zakłócenia pomiędzy produktami -

spowodowane niedoskonałościami w procesach

wytwarzania i powodują odchylenia pomiędzy

poszczególnymi egzemplarzami produktu.

Metoda Taguchi – funkcja

strat jakości

• Celem projektowania parametrów

jest poszukiwanie takich
nominalnych wartości dla
czynników sterowalnych, które
spełniają warunki maksymalnej
zgodności produktu przy
najniższych kosztach i najmniejszej
wrażliwości na działanie zakłóceń.