Six Sigma

Six Sigma to metoda zarządzania jakością. Początki jej opracowywania rozpoczęły się w latach osiemdziesiątych XX wieku, dokładniej 15 stycznia 1987, zaś w latach dziewięćdziesiątych XX wieku była ona udoskonalana. Opracowanie tej metody zarządzania jakością było odpowiedzią na zadanie, dotyczące poprawienia jakości i usług do 1989 10-krotnie, do 1991 roku 100-krotnie, a do 1992 roku osiągnąć poziom 3.4 wady a milion możliwości, postawione przez prezesa Motoroli – Boba Galvina.

Metoda ta w założeniu „miała służyć tworzeniu infrastruktury do wprowadzenia w przedsiębiorstwie zmian mających na celu zapewnienie wymiernych korzyści jego interesariuszom”.¹ Jako interesariuszy określano przede wszystkim nabywców wyrobów oraz akcjonariuszy i pracowników.

Six Sigma posiada dwie główne cechy charakterystyczne – dążenie do niezwykle niskiego poziomu wadliwości oraz położenie nacisku na polepszenie rentowności poprzez doskonalenie jakości. Głównym pomysłodawcą metody był Bill Smith (początkowo inżynier, później wiceprezes Motoroli), który chciał znacznie zwiększyć wymagania jakościowe dla poszczególnych kroków procesu produkcyjnego, aby zmniejszyć wadliwość wyrobów końcowych.

W odróżnieniu od metod TQM i ISO-9000, nie jakość sama w sobie, a zysk stał się miernikiem, który określał efektywność zarządzania jakością w firmie. Firmy, które przyjmowały tę metodę zarządzania jakością odnosiły sukcesy na polu finansowym, dlatego teraz Six Sigma jest tak popularna. Jej popularność podniosło także zdobycie przez Motorolę prestiżowej amerykańskiej nagrody – „Malcolm Baldridge National Quality Award” w 1988 roku oraz ogłoszenie, że wprowadzenie jej w firmie przyniosło 4 miliardy oszczędności.

Z metodą Six Sigma wiąże się także „idea kompleksowej satysfakcji klienta” (nie tylko jego zadowolenie z produktu, ale także zadowolenie z dostępności produktu lub usługi, kompetencji sprzedawcy, metod płatności, itp.) oraz zmiana definicji „wady” (brak satysfakcji klienta, od osoby uczestniczącej w produkcji do klienta-nabywcy, na jakimkolwiek polu związanym z zadowoleniem).

Podstawowym miernikiem jakości w metodzie Six Sigma jest liczba wad w produkcie końcowym, którą wyraża się poprzez liczbę wad na jednostkę produktu (TDU – ang. total defects per unit). Wady wykryte podczas procesu produkcji zaczęły być łączone z wadami wykrytymi w czasie gwarancji i po jej wygaśnięciu. Wzrost satysfakcji klienta oraz zmniejszenie kosztów wytworzenia i obsługi gwarancyjnej miało gwarantować zmniejszenie liczby wad na jednostkę produktu.

Six Sigma zakłada, że wadliwość produktu oscyluje wokół ustalonego programu średniego, jednak czasem występują odchylenia od tej normy, zwane „problemami z kategorii sporadycznych”. Nawet jeżeli kierownictwo sprawnie identyfikuje i likwiduje ten rodzaj problemów, wadliwość będzie występowała nadal, a jej miarą może być przeciętny rodzaj wad, za który odpowiadają „problemy długotrwałe”.

Do rozwiązywania problemów długotrwałych w metodzie Six Sigma stosowana jest strategia przełomów. Obejmuje ona osiem poniższych faz:

1. Rozpoznanie – stanu przedsiębiorstwa, problemów operacyjnych,

2. Definiowanie (D – define) – planów poprawy wyników przedsiębiorstwa lub projektów Six Sigma,

3. Pomiar (M – measure) – systemów przedsiębiorstwa, wyników projektów Six Sigma lub cech krytycznych dla jakości,

4. Analizę (A – analyze) – różnic na podstawie benchmarkingu, odchylenia wyników od celów operacyjnych, zmienności procesu,

5. Usprawnienie (I – improve) – systemu zarządzania przedsiębiorstwem, systemu zarządzania projektami Six Sigma, badanie przyczyn zmienności właściwości jakościowej,

6. Kontrolę (C – control) – cech systemu istotnych dla rentowności, systemu zarządzania projektami, zmiennych procesu, określanie zdolności procesu,

7. Standaryzację – najlepszych systemów lub rozwiązań w zarządzaniu,

8. Integrację – najlepszych rozwiązań z procesem planowania strategicznego lub z procedurami funkcjonowania przedsiębiorstwa.²

Wyróżnia się trzy poziomy, na których realizowana jest równocześnie strategia przełomu. Poziomy te są następujące:

• poziom przedsiębiorstwa,

• poziom operacyjny,

• poziom procesu.

Poziom, na którym realizowana jest strategia przełomu, obejmuje różne zakresy czynności dla faz 1-8. Na poziomie procesu występują tylko fazy DMAIC.

Fazy podstawowe, oznaczone skrótem DMAIC, są oznaczone numerami od 2 do 5.

Cykl DMAIC obejmuje pięciofazowy cykl doskonalenia: zdefiniuj-mierz-analizuj-usprawniaj-kontroluj. Jego celem jest zapewnienie, aby wyroby spełniały wymagania i oczekiwania stawiane przez klienta, a procesy były stabilne.

Model DMADV (define, measure, analyze, design, veryfi) służy eliminacji różnic pomiędzy wymaganiami klienta dotyczącymi produktu lub procesu a tym, co jest projektowane.

Model DMEDI (define, measure, explorer, develop, implement) różni się od dwóch powyższych modeli, ponieważ nie uwzględnia etapu sprawdzania.

Oprócz Motoroli istnieje wiele firm, które zastosowały metodę Six Sigma do zarządzania jakością. Są to między innymi: Microsoft, General Electric, Sony, Hewlett-Packard, Verbatim, Panasonic, GE Money Bank, Whirpool, Reiffeisen Bank, Glaxo SmithKline. Nie można jednak podać dokładnej ilości takich firm, ponieważ nie istnieje żadna instytucja wydająca stosowne certyfikaty, potwierdzające, że metoda Six Sigma jest prowadzona zgodnie z jej programem.

---

1. J. R. Thompson, J. Koronacki, J. Nieckuła, Techniki Zarządzania Jakością. Od Shewharta do metody „Six Sigma”, Akademicka Oficyna Wydawnicza Exit, Warszawa 2005, str. 242↩

2. J. R. Thompson, J. Koronacki, J. Nieckuła, Techniki Zarządzania Jakością. Od Shewharta do metody „Six Sigma”, Akademicka Oficyna Wydawnicza Exit, Warszawa 2005, str. 254-255↩