Zarządzani

e przez

jakość

„Jeśli nasze fabryki przez

staranność pracy

zapewnią jakość naszych

naszych wyrobów, w

interesie cudzoziemców

będzie zaopatrywać się u

nas, a ich pieniądze będą

płynąć do naszego

Królestwa”

Jean Baptiste Colbert

Minister Finansów Ludwika XIV

1664r

.

Ukaz w sprawie jakości

Właściciela Tulskiej Fabryki, Korniła Biełogazowa, bić batem i zesłać na roboty do
Monastyru, ponieważ podlec ośmielił się dostarczyć Wojsku Ruskiemu muszkiety
kiepskiej jakości.
Starszego Nadzorcę Wojskowego, Froła Fuksa, bić batem i zesłać do Azowa za
stawianie pieczęci na złą broń. Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Petersburgu
delegować przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnował jakości broni.
Niech Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą, jak kontrola pieczęci
stawia. Jeśli będą mieli wątpliwości, sami niech sprawdzają przez przegląd i
strzelanie z dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają dopóki się nie zepsują.
Jeżeli pomimo tego Wojsko dostanie złą broń, psująca się podczas bitwy, nie
oszczędzając, bić batem:
Właścicielowi fabryki 25 batów i karę pieniężną, po jednym czerwieńcu od każdej
sztuki,
Starszego Kontrolera Wojskowego bić do nieprzytomności,
Starszego Nadzorcę przenieść do podoficerów,
Nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić niedzielnej porcji wódki
na okres jednego roku.
Nowemu właścicielowi Fabryki Broni, Demidowi, nakazuję urządzić nadzorcom i
ich pomocnikom, pomieszczenie nie gorsze niż jemu samemu. Jeżeli będą gorsze
– niech Demidow nie obraża się – każę obciąć mu głowę.

Piotr I Wielki

Car Wszechrusi

Dan w Piotrogrodzie, 1723r.

Z doskonałą jakością kojarzy się nam Japonia. Nie było tak
zawsze. Przed II wojną światową i zaraz po niej Japonia była
znana z produkcji tandetnych wyrobów wzorowanych na
produktach zachodnich.

Japończycy po wojnie korzystali z teoretycznych osiągnięć
amerykańskich uczonych,m.in. E. Deming’a i J.M. Juran’a,
którzy w Japonii wdrażali nowoczesne systemy sterowania
jakością. Oprócz nowoczesnej techniki uwzględniali oni
czynnik ludzki – entuzjazm i inicjatywę pracowników.

Głównodowodzący wojsk amerykańskich rozkazał zwolnić z
pracy wszystkich pracowników wyższej i średniej kadry
zarządzającej,... Rozpętał tym rewolucję.
Trzydziestokilkuletnim mężczyznom zaczęto powierzać role
przywódców. Ludzie ci poszukiwali pomysłów, zabiegali o
pomoc krajów zachodnich.

Wielkie autorytety z dziedziny jakości uświadomiły japońskim
menadżerom i politykom coś, z czego stopniowo sami
zaczynali zdawać sobie sprawę – mianowicie, że ten
wyspiarski, całkowicie pozbawiony bogactw naturalnych kraj
ma szansę przetrwać tylko wówczas, jeżeli uzna jakość
produktów i usług za swój narodowy priorytet. Tak też
zrobiono.

Światowe

autorytety z

zarządzania

jakością

Kaoru Ishikawa – Ojciec kół

jakości

Twierdził, że przeniesienie wzorów
amerykańskich, np.”Menedżerowie
kierują - robotnicy pracują” na grunt
japoński nie zda egzaminu. Uważał, że
za jakość muszą być odpowiedzialne
zespoły.

Wprowadził diagram ryby, który
pozwalał rozwiązywać różne problemy
związane z zarządzaniem, jakością,
kosztami itd.

Diagram Ishikawy (wykres

ryby)

Skutek

Otoczen

ie

Kierown

ik

Osoby

Materiał

y

Wyposaż

enie

JAKOŚĆ

Metody

Masaaki Imai

Wprowadził znane na całym świecie pojęcie
Kaizen

Kaizen – japońskie słowo oznacza stopniowe,
nieustanne doskonalenie, robienie „małych
rzeczy” lepiej, ustalanie i osiąganie coraz
wyższych standardów.

Pracownicy biorą udział w projektowaniu swego
miejsca pracy i polepszania jej warunków
(przykłady: naostrzenie śrubokrętów,
przygotowanie ściągacza, spisanie danych – to
wszystko pomaga w naprawie kolejnych
samochodów i jest korzystne dla pracowników)

Metoda Deminga

System to nawzajem powiązane elementy, które
pracują dla osiągnięcia celu systemu. Pierwszym
krokiem w zarządzaniu systemem jest
sformułowanie celu.

Deming proponuje, aby celem organizacji była
korzyść dla wszystkich udziałowców, personelu,
dostawców, klientów, lokalnej społeczności i
środowiska naturalnego – w długim okresie.

W jaki sposób określić cel

dla systemu?

Ludzie mają potrzebę przemieszczania, ale
nie mają potrzeby samochodu, pociągu,
autobusu. Dzieci mają potrzebę nauczyć się
czytać, ale nie koniecznie wg. konkretnego
programu, czy z określonego podręcznika.

Cel systemu poprzedza strukturę
organizacyjną.

Zadaniem ścisłego kierownictwa firmy jest
nie tylko sformułowanie celu, ale również
jego zakomunikowanie i pozyskanie dla
niego całego personelu firmy.

Nie ma żadnego przepisu na
zarządzanie. Wielka wartość teorii
wynika stąd, że pozwala ona
przewidywać rezultaty bez
ciągłego sprawdzania i
odwoływania się do
eksperymentowania, oszczędzając
czas i pieniądze.

Sama teoria nie wystarczy do
odkrycia wszystkich kłopotów i
trudności, ale pozwoli zrozumieć
w którym miejscu się znajdujemy.

Wielu menadżerów proponuje podejście

narzędziwe:
„Jakość i produktywność zależy od:”
•ISO 9000,
•Nowoczesnych maszyn i wyposażenia,
•Automatyzacji i robotów,
•Komputerów,
•Kół jakości,
•Systemów: zero defektów, just in time,
•Zarządzania przez cele,
•Zdrowego rozsądku,
•Dobrych intencji,
•Ciężkiej pracy.
Żaden z tych elementów nie jest wystarczający, a

niektóre z nich mogą doprowadzić firmę do ruiny.

Włoski uczony Vilfredo Pareto
zaobserwował, że 20% obywateli
posiada 80% majątku.

Odkrył uniwersalną zasadę, że
80% wszystkich zdarzeń wynika
z 20% ich przyczyn

Philip B. Crosby

Standard jakości oznacza brak usterek i

nie ma miejsca na dopuszczalny poziom

usterek.

Większość błędów ludzkich wynika z

braku uwagi, a nie z braku wiedzy.

Brak uwagi występuje wówczas jeżeli

przyjmujemy, że błędy są nieuniknione.

Należy podjąć wysiłek, aby wykonać pracę

dobrze za pierwszym razem. W ten sposób

zrobimy wielki krok w kierunku

wyeliminowania odrzutów, poprawek i

napraw, które podnoszą koszt i ograniczają

indywidualne możliwości.

Sukcesem jest droga do celu, a nie cel

sam w sobie.

W. Edwards Deming

Główne tezy Deminga:

Przeznaczyć środki na

zabezpieczenie długofalowych potrzeb.

Współpraca – dwa dodać dwa daje

pięć, siedem, dziewięć czy piętnaście.
Należy wykorzystać przeciwstawne
cechy pracowników.

Usunąć bariery, które nie pozwalają

pracownikom i menadżerom z dumą
wykonywać pracę.

J.M . Juran

Trylogia Jurana:

1.

Planowanie jakości

2.

Kontrola jakości

3.

Doskonalenie jakości

William E. Conway

Conway dostrzega trzy kategorie
marnotrawstwa w przedsiębiorstwie:

1. czasu

2. kapitału

3. materiałów

przy czym za dobro najważniejsze
uważa czas. Na drugim miejscu stawia
nadmierne zapasy, które zajmują
dodatkową przestrzeń i powodują
dodatkowe koszty.

IBM

Musimy wszystko robić dobrze
już za pierwszym razem. Przez
dostarczanie niezawodnych
usług zyskamy stałych
klientów.

Klient musi być bardzo
zadowolony, wtedy poleci nas
swoim znajomym

KOSZTY JAKOŚCI

Istnieją trzy główne kategorie

kosztów, które należy najpierw
zdefiniować, określić ich wielkość,
a następnie wprowadzić w nich
ulepszenia. Są to:

1.Koszt zgodności (koszty

profilaktyki – szkolenie,
wyposażenie oraz koszty oceny)

2.Koszt niezgodności

3.Koszt straconych korzyści

Koszty zgodności:

Koszt profilaktyki to koszt czynności mający na

celu niedopuszczenie do powstania błędów.
Czynności te obejmują szkolenie pracowników,
programy uświadamiania czym jest jakość,
planowanie oraz organizowanie warsztatów
jakościowych oraz kół jakości.

Koszty oceny to koszty związane z określeniem

zgodności ze standardami jakościowymi. Do
tych czynności należą m.in. inspekcje, kontrole,
rewizje ksiąg, przyśpieszenie składania
sprawozdań w przypadku ewentualnych
opóźnień.

Koszt niezgodności obejmuje trzy

elementy (1):

Pierwszym z nich jest koszt błędów
wewnętrznych związany z
dokonywaniem poprawek w
produktach lub usługach związanych
z niedotrzymaniem standardów
jakościowych zanim produkt lub
usługa dotrze do klienta. Zaliczymy
do nich koszty odrzutów i poprawek.

Koszt niezgodności obejmuje trzy

elementy: (2)

Drugim elementem jest koszt błędów
zewnętrznych wynikający z
poprawiania produktów i usług po
dostarczeniu ich odbiorcy.

Przykłady: koszty gwarancji,
dokonywanie zmian w produktach po
opuszczeniu przez nie zakładu,
korygowanie błędnie wystawionych
faktur, nieoczekiwane koszty związane z
obsługą zewnętrzną.

Koszt niezgodności obejmuje trzy

elementy: (3)

Trzeci element tej kategorii to koszt
przekroczenia wymagań. Wiąże się on
z dostarczaniem informacji lub usług,
które są niepotrzebne lub nieistotne, lub
dla których nie ustalono żadnych
wymogów.

Przykłady: zbędne kopie dokumentów,
raporty, których nikt nie czyta,
szczegółowe analizy tam gdzie
wystarczyłyby ogólne dane szacunkowe,
informacje handlowe, których klient nie
wymaga.

Koszt straconych korzyści

Jest najtrudniejszy do obliczenia spośród
wszystkich kosztów. Wyraża się on
poprzez stratę przychodów wynikającą z
utraty dotychczasowych klientów, utratę
potencjalnych klientów oraz utratę
potencjalnego wzrostu obrotów
wynikającą z niedostarczenia produktów i
usług na odpowiednim poziomie jakości.

Przykłady: odwołania spowodowane zbyt
wolnym czasem realizacji zleceń,
zamawianie produktów konkurencji
ponieważ firma nie dysponuje akurat
danym produktem, czy też oferowanie
produktów nie odpowiadających
określonym potrzebom klientów.

Obniżenie kosztu jakości

wiąże się z wieloma
korzyściami, które nie
pojawiają się jednak
natychmiast. Obniżenie
kosztów jakości o połowę
może trwać od dwóch do
czterech lat. W ciągu
pierwszego roku lub dwóch
lat mogą natomiast
wzrosnąć koszty
zapobiegania.

W otoczeniu rynkowym

nowego wieku musimy się
przyzwyczaić do ciągłych
zmian i ciągłego szkolenia.

Ludzie dzielą się na tych,

którzy wiedzą i nie chcą
wiedzieć.

Jeżeli będziemy zbyt

krótkowzroczni, tchórzliwi i
zadufani w sobie, by
pielęgnować naszą wiedzę,
wówczas szybko z nią
zmarniejemy i zginiemy.