prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

1

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

WYKŁAD 3

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

2

BAZOWE PRZEWAGI KONKURENCYJNE

Przewaga

barier wejścia

Przewaga
naturalna

Przewaga

systemu obsługi

Przewaga

relacji

cena/jakość

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

3

PRZEWAGA KONKURENCYJNA



naturalna



lokalizacja



dostęp do zasobów



patenty



relacja ceny do jakości



przewaga kosztowo-cenowa



przewaga jakościowa



cena/lojalność



przewaga systemu obsługi i oferowania rozwiązań



budowanie barier wejścia



monopolizacja



komplementarność

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

4

ELEMENY ANALIZY KONKURENTA

Co wpływa

Co konkurent

robi

na konkurenta

i co może

zrobić

CELE NA PRZYSZŁOŚĆ

OBECNA STRATEGIA

Na wszystkich szczeblach

Sposób, w jaki przedsiębior-

zarządzania i w różnych

stwo obecnie konkuruje

wymiarach

ZAŁOŻENIA

UMIEJĘTNOŚCI

Dotyczące jego samego

Zarówno

silne, jak i

i sektora

słabe

strony

SCHEMAT REAKCJI

KONKURENTA

Czy konkurent jest

zadowolony ze swojej

obecnej sytuacji?

Jakich posunięć lub zmian

strategii przypuszczalnie

dokona konkurent?

W jakich dziedzinach

konkurent jest mało odporny?

Co wywoła najsilniejsze i

najskuteczniejsze działania

odwetowe ze strony

konkurenta?

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

5

REGUŁY TWORZENIA STRATEGII

1.

Odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego
myślenia

w kategoriach bilansu i zysku na rzecz myślenia w

kategoriach i współzależności i osiągania powodzenia na
rynku;

2.

Nie lekceważyć i nie ignorować żadnej, nawet
chwilowej okazji do zdobycia przewagi,

po to, aby się nie

dać wyprzedzić. Ponowne odzyskanie utraconej pozycji jest
z reguły kosztowne;

3.

Koncentrować się na mocnych stronach

działania (rynki,

kadra, personel, urządzenia, sprawdzone metody i sposoby
produkcji, marketing, badania itp.) i unikać rozpraszania się
na sfery, które przedsiębiorstwu są zbyt mało znane lub
słabo przez nie opanowane;

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

6

REGUŁY TWORZENIA STRATEGII

4.

Rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania

dla

jeszcze lepszego wykorzystania możliwości i oferować
„nowości” na opanowanym już i pewnym rynku. Lepiej być
najlepszym na małym segmencie rynku niż mizernym na rynku
szerokim.

5.

Dokonując dywersyfikacji produkcji lepiej jest
„wchodzić” w dziedziny, które rozwijają się stopniowo.

Te

dziedziny pozwalają bowiem łatwiej zachować przewagę
(dobrą pozycję), niż te, które regularnie podlegają
drastycznym zmianom technologii lub popytu

.

6.

Uznać, że najważniejszą zasadą strategiczną nie jest
pokonywanie konkurentów, lecz dostarczenie klientowi
wyrobów

o coraz wyższych walorach i najkorzystniejszych

warunkach sprzedaży, wysoką jakością, funkcjonalnością,
umiarkowaną ceną.

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

7

REGUŁY TWORZENIA STRATEGII

7.

Uznać, że wysoka jakość stanowi główny atut

we

współczesnej konkurencji. Kosztowna jest dzisiaj zła
jakość, nie zaś dobra, a na dłuższą metę gorszej jakości
nie da zrównoważyć wyższymi inwestycjami rynkowymi

8.

Systematycznie poszukiwać innowacji

i stale

odnawiać programy produkcji. Innowacyjność należy
rozszerzyć na wszystkie dziedziny działań
przedsiębiorstwa: rynek, produkcję, finanse,
planowanie, kierowanie ludźmi itp.

9.

Wkładać dużo wysiłku w rozszerzanie zbytu i
inwestowanie w rynek,

rozwiązywać szybkie i elastyczne

kontakty z odbiorcami a dbałość o konsumenta traktować
jako „Filozofię Firmy”, z której wynika dążenie do
zaspokajania potrzeb, życzeń i oczekiwań klientów.

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

8

REGUŁY TWORZENIA STRATEGII

10.

Zwrócić szczególną uwagę na sprawy pozyskiwania

odpowiednich (nowoczesnych) technologii. Należy dążyć

do rozwinięcia istniejących i tworzenia nowych form

współpracy ze sferą nauki (uczelnie i instytuty

badawcze), a także do doskonalenia transferu licencji i

patentów oraz stymulacji wymiany know-how

11.

Obserwować bacznie środowisko, analizować na bieżąco
pojawiające się zmiany i starać się je wykorzystać jako
sposobności do umocnienia własnej pozycji w otoczeniu.

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

9

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII

A.

Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

1.

Identyfikacja- Jaka jest obecna wyraźna lub
domniemana strategia?

2.

Założenia- Jakie należy przyjąć założenia

dotyczące względnej pozycji finansowej firmy,

jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz

tendencji występujących w sektorze, aby

obecna strategia miała sens?

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

10

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII

B. Co się dzieje w otoczeniu?

1.

Analiza sektora- Jakie są główne czynniki powodzenia w

konkurencji i jakie są ważne okazje i zagrożenia w sektorze?

2.

Analiza konkurentów- Jakie są możliwości i ograniczenia

istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz jakie

prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości

3.

Analiza społeczna- Jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i

polityczne stworzą okazje lub zagrożenia

4.

Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są silne i słabe

strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi

konkurentami?

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

11

PROCES FORMUŁOWANIA

STRATEGII

C. Co przedsiębiorstwo powinno robić?

1.

Sprawdziany założeń i strategii- W jakim stopniu założenia,

zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy

otoczenia, zasobów i kompetencji

2.

Możliwości strategiczne- Jakie są realne możliwości

strategiczne w świetle powyższej analizy?, Czy obecna

strategia się do nich zalicza?

3.

Wybór strategiczny- Która z możliwości najlepiej wiąże

sytuację przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i

zagrożeniami?

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

12

OCENA JAKOŚCI STRATEGII

Wewnętrzna zgodność

Czy jednoczesne osiągnięcie celów jest możliwe?

Czy podstawowe zasady polityki ułatwiają osiągnięcie
przyjętych celów?

Czy podstawowe zasady polityki wzajemnie się wspierają?

Dostosowanie do zasobów

Czy cele i zasady polityki są dostosowane do zasobów
stojących do
dyspozycji firmy w porównaniu z konkurentami?

Czy rozkład celów i zasad polityki w czasie uwzględnia zdolność
organizacji do zmiany?

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

13

OCENA JAKOŚCI STRATEGII

Dostosowanie do otoczenia

Czy cele i zasady polityki wykorzystują okazje sektora?

Czy cele i zasady polityki uwzględniają zagrożenia sektora ( w tym

ryzyko reakcji konkurentów) z punktu widzenia dostępnych

zasobów?

Czy zaprogramowanie celów i zasad polityki w czasie uwzględnia

możliwości akceptacji przez otoczenie podejmowanych działań?

Czy cele i zasady polityki uwzględniają szersze problemy społeczne?

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

14

OCENA JAKOŚCI STRATEGII

Komunikacja i wdrożenie

Czy główne osoby wdrażające cele dobrze je rozumieją?

Czy istnieje dostateczna zgodność między celami i

zasadami polityki przedsiębiorstwa a osobistymi
skalami

wartości głównych osób je wdrażających?

Czy są do dyspozycji dostateczne umiejętności
kierownicze

umożliwiające skuteczne wdrożenie?

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

15

OCENA STRATEGII FIRMY

1.

Wewnętrzna spójność i zgodność- wiąże się ze
wszystkimi działaniami i celami, jakie firma realizuje
obecnie i w przyszłości;

2.

Zgodność strategii z otoczeniem- posiada dwa
wymiary: statyczny i dynamiczny;

3.

Odpowiedniość strategii w stosunku do dostępnych
zasobów. Zasobem jest sama firma, jej środki rzeczowe,
pieniężne, zasoby ludzkie itp. a także zasoby
niematerialne, jak na przykład szczególne umiejętności
kadry kierowniczej, znak firmowy;

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

16

OCENA STRATEGII FIRMY

4.

Satysfakcjonujący poziom ryzyka- obejmuje między
innymi badanie ilości zasobów (kluczowych dla realizacji
strategii), do których nieprzerwany dostęp jest nie
zabezpieczony, czasu, na jaki zasoby te wystarczą oraz
proporcji pomiędzy zasobami posiadanymi przez firmę a
pojedynczym przedsięwzięciem;

5.

Zgodność celów z horyzontem czasowym, intensywność
celów;

6.

Wykonalność, w tym:



Stopień zgodności celów z przedsięwzięciami



Zgodność z dostępnymi zasobami



Zgodność z normami prawa i normami społecznymi



Kompletność strategii

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

17

STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTWA

Defensywne

(obronne, pasywne)

Ofensywne

(aktywne, rozwojowe)

Eliminowanie słabych

stron i unikanie

zagrożeń

Wykorzystanie silnych

stron firmy i szans

w otoczeniu

utrzymanie stanu

tworzenie nowego

redukcja

inwestowanie

Trwanie

regres, recesja

Trwanie

rozwój, ekspansja

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

18

RODZAJE STRATEGII KONKURENCYJNYCH

STRATEGIA

DYFERENCJACJI

STRATEGIA

ZINTEGROWANA

STRATEGIA

PRZYWÓDZTWA

KOSZTOWEGO

STRATEGIA

WYCZEKIWANIA

KONCENTRACJA NA KOSZTACH

K

O

N

C

E

N

T

R

A

C

JA

N

A

J

A

K

O

Ś

C

I

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

19

PODSTAWOWE RODZAJE STRATEGII

RYNKOWYCH WG PORTERA



Strategie kosztowe opierające się na korzystnych

relacjach ceny i jakości



Strategie różnicowania (dyferencjacji) – oferowanie

wyrobu lub usługi, które odróżniają się wyraźnie od

innych



Strategia koncentracji – specjalizacji lub niszy rynkowej

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

20

CZTERY TYPY DYWERSYFIKACJI

WYJŚCIOWA POZYCJA KONKURENCYJNA W DANYM

SEGMENCIE STRATEGICZNYM

W

Y

JŚ

C

IO

W

A

A

T

R

A

K

C

Y

JN

O

Ś

Ć

S

E

G

M

E

N

T

U

S

T

R

A

T

E

G

IC

Z

N

E

G

O

Wysoka

Niska

Silna

Średnia

Słaba

DYWERSYFIKACJA

UDZIAŁOWA

DYWERSYFIKACJA

POSZERZAJĄCA

DYWERSYFIKACJA

WZMACNIAJĄCA

DYWER-

SYFIKACJA

DLA

PRZETRWANI
A

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

21



Firma działa w niepewnym otoczeniu i dywersyfikacja może
rozproszyć ryzyko,



Dalsze inwestowanie w dotychczasowym sektorze nie może
przynieść proporcjonalnie wysokich zysków ze względu na
malejącą atrakcyjność sektora,



Przedsiębiorstwo nie może sprostać konkurencji w sektorze
ze względu na przewagi strategiczne konkurentów,



Przedsiębiorstwo osiągnęło lub zbliża się do udziału w
rynku uznanego przez przepisy danego kraju za dominujący,



Przedsiębiorstwo

posiada

znaczną

nadwyżkę

mocy

produkcyjnych niemożliwą do wykorzystania w jednym
sektorze,



Na rynku przedsiębiorstw pojawiają się nadzwyczajne
okazje

zakupu

przedsiębiorstw

z

innych

sektorów

obiecujące wysoki zwrot z inwestycji.

FIRMIE ZALECA SIĘ DYWERSYFIKACJĘ DZIAŁALNOŚCI
KIEDY:

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

22

KRYTERIA SEGMENTACJI STRATEGICZNEJ

Popyt

Podaż

Wyodrębnienie

na podstawie

różnic



Typ klienta



Funkcja

użyteczności
(potrzeby – kryteria
zakupów



Sposoby dystrybucji



Strategia

konkurencji



Technologie



Struktura kosztów

Grupowanie na

podstawie

analogii

(kryteria

zbiorcze)



Subsydiarność



Synergia – zasoby

wspólne

Granice terytorialne

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

23

STRATEGIE KONKUROWANIA W OKRESIE

SCHYŁKOWYM

Warianty strategii

Cel strategii

Przywództwo

Dążenie do zdobycia pozycji

przywódczej z punktu widzenia

udziału w rynku

Nisza

Zdobycie lub obrona mocnej pozycji w

określonym segmencie

Żniwa

Równoczesne prowadzenie polityki

stopniowego wycofywania się i

wykorzystywania silnych stron

Szybkie wycofanie się

Możliwe wczesne likwidowanie

inwestycji w fazie schyłkowej

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

24

DZIESIĘĆ ZASAD REALIZACJI STRATEGII

1.

Wola działania. Równocześnie trzeba wykazać odwagę i
zdecydowanie do natychmiastowego działania oraz
sprawić, aby to pragnienie stało się udziałem całego
przedsiębiorstwa;

2.

Przedsiębiorczość. Inicjować działania, stale
zabezpieczając im pierwszeństwo, wybierając właściwe
miejsce, czas i środki;

3.

Oszczędzanie środków. Nie należy trwonić swoich sił
na daremne przedsięwzięcia;

4.

Koncentracja wysiłku. Trzeba kierować swoje siły tam,
gdzie jest to warte zachodu. Należy więc uporządkować
swoje cele według hierarchii ich ważności: ustalić, które z
nich mają charakter priorytetowy.

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

25

DZIESIĘĆ ZASAD REALIZACJI STRATEGII

5.

Spójność działania. Plan działań poszczególnych funkcji
przedsiębiorstwa musi być skoordynowany; nie powinien on
zawierać sprzeczności między potrzebami w zakresie
zasobów ludzkich i materialnych oraz finansowych

6.

Swoboda działania. Plan realizacji nie powinien być zbyt
sztywny. Trzeba pozostawić możliwość jego adaptacji w
trakcie realizacji, stwarzać szanse dla inicjatywy i
delegowania zadań, uprawnień i odpowiedzialności;

7.

Czas niezbędny do zrealizowania zamierzonych celów.
Powinien być ustalany w sposób rzeczowy. Nieprzewidziane
ważne trudności mogą opóźnić realizację celów, a zwłaszcza
skierować uwagę na działania bieżące (codzienne).

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

26

DZIESIĘĆ ZASAD REALIZACJI STRATEGII

8.

Obserwacja przebiegu realizacji.

Otoczenie

przedsiębiorstwa może ukrywać przykre niespodzianki.

Jeśli zagrożenia nie zostały dostatecznie wcześnie

uwzględnione, to mogą one wywrócić „do góry nogami”

najlepiej przygotowane plany;

9.

Pracownicy.

Od szefa do szeregowego członka zespołu są

oni kluczami do sukcesu, dzięki ich kompetencjom (wiedzy

i umiejętnościom) i ich wierze w powodzenie programu;

10.

System informacji.

Powinien zapewniać niezbędne

informacje dotyczące przebiegu i stopnia zaawansowania

działań;

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

27

POSTAWY ZGODNE ZE STRATEGIĄ

-

Wszyscy w tej firmie

wiedzą

, jakie cele stawia sobie kierownictwo

przedsiębiorstwa (informacja i interpretacja);

-

Wszyscy

identyfikują

się z taką wizją przedsiębiorstwa oraz z

podstawową strategią prowadzącą w tym kierunku (przekonanie,
włączenie do działania, motywacja)

-

Wszyscy współpracownicy wiedzą, jaki specyficzny

wkład

mogą lub

powinni wnieść w zależności od pełnionej funkcji (zadania,
wytyczenie celów)

-

Współpracownicy wiedzą, w jakim stopniu osiągnęli swoje

cele

-

Współpracownicy są zadowoleni, ponieważ otrzymują

dochody

odpowiednie od wydajności oraz indywidualne, osobiste

uznanie

(dochody, uznanie)

-

Współpracownicy, sami uznają, w jakim kierunku winni się
dokształcać zawodowo i osobiście, by włączyć się w strategię
przedsiębiorstwa i stale pracują nad swoim

dalszym rozwojem

(poparcie, rozwój pracowników)

-

Współpracownicy zespołowo pracują

wydajnie, lubią

swoją pracę i

utrzymują między sobą

partnerskie

stosunki (styl komunikacji i

kierowania)

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

28

GŁÓWNE CZYNNIKI PROCESÓW GLOBALIZACJI

SEKTORÓW

PROCESY

GLOBALIZACJI

CZYNNIKI
KOSZTOWE

C

Z

Y

N

N

IK

I

K

O

N

K

U

R

E

N

C

Y

JN

E

CZYNNIKI
POLITYCZNE

C

Z

Y

N

N

IK

I

R

Y

N

K

O

W

E

•Potrzeby klientów

•Globalny popyt

•Globalna dystrybucja

•Marketing międzynarodowy

•Globalne korzyści skali

•Efekt doświadczenia

•Obniżka kosztów transportu

•Wzrost kosztów B + R

•Zróżnicowanie kosztowe krajów

•Eksport i import

•Międzynarodowe współzależ-
ności gospodarcze

•Wielonarodowi konkurenci

•Globalizacja konkurencji

•Polityka wolnego handlu

•Normy techniczne

•Jednolita reglamentacja

•Wymiany handlowej

•Liberalizacja przepisów

prof. dr hab. Eugeniusz Niedzielski

29

WYMIARY GLOBALIZACJI Z PUNKTU WIDZENIA

ZARZĄDZANIA

Zaawansowane technologie

w zakresie informacji

i

telekomunikacji, w tym

internet

Globalna
konkurencja

Megakonkurencja

własności

kapitału

Współpraca między

przedsiębiorstwami

w skali świata

Nowa
polityka
inwestycyjna

Gospodarowan
ie oparte na
kapitale
intelektualnym

GLOBALIZACJ
A

ZARZĄDZANIE

PRZEDSIĘBIORST

-WEM

Zakres

dostosowa

ń

Sposób

dostosowań