1

dr inż. Patrycja Łychmus

Nowoczesne
metody doboru
i doskonalenia
pracowników

2

Część 1

czyli...

jak wybrać spośród grona

kandydatów takich, których

kwalifikacje, umiejętności,

doświadczenie, a także cechy

i predyspozycje najlepiej

odpowiadają wymaganiom

obsadzanego stanowiska

3

Nowoczesne metody doboru
pracowników



bio-dane,



wywiady,



analiza grafologiczna,



testy,



obserwacja dynamiki grupowej,



ośrodki

oceny

(assessment

centres).

4

BIO-DANE (eseje
autobiograficzne,
kwestionariusze biograficzne)

Metoda ta formą zazwyczaj

przypomina kwestionariusz

zawierający pytania

dotyczące danych

biograficznych kandydata.

5

Co daje stosowanie tej metody?

Arkusz bio-danych umożliwia

zebranie informacji o:



dotychczasowym doświadczeniu

kandydata,



jego cechach osobowości,



zdolnościach przystosowawczych,



umiejętnościach osiągania sukcesu w

sferze osobistej, społecznej i zawodowej,



preferencjach i predyspozycjach

wiążących się z różnymi stanowiskami

pracy.

6

Jak to zrobić?



Pytania w arkuszu bio-danych powinny

być dobierane niezwykle starannie,

bardzo dokładnie i precyzyjnie.



Kandydat wybiera odpowiedź z kilku

możliwości.



Zazwyczaj każdej informacji przypisuje

się określoną liczbę punktów. W ten

sposób stają się one wskaźnikami

charakteryzującymi kandydata.

7

WYWIADY (rozmowy
kwalifikacyjne)

Rozmowy kwalifikacyjne mogą

przybrać formę swobodnej

wymiany zdań czy dyskusji lub

mieć charakter bardziej

sformalizowany (wówczas

wszyscy kandydaci otrzymują

ten sam zestaw pytań).

8

Co daje stosowanie tej metody?

Skuteczność rozmów

kwalifikacyjnych zależy od formy

ich przeprowadzenia:



Najmniej skuteczne są wywiady

swobodne, niesformalizowane.



Wśród sformalizowanych rozmów

kwalifikacyjnych za najbardziej

skuteczne uważa się:



wywiad sytuacyjny,



wywiad w oparciu o kompetencje,



opisowy wywiad wzorców zachowań.

9

Wywiad sytuacyjny - jak to
zrobić?



Rozpoczynamy od dokładnej analizy

stanowiska.



Określamy możliwe krytyczne sytuacje typowe

dla tego stanowiska – zarówno najbardziej

korzystne, jak i niekorzystne.



Opracowujemy zestaw prawdopodobnych

rzeczywistych zachowań w każdej z

określonych wcześniej sytuacji – stanowią one

punkt odniesienia podczas oceny odpowiedzi

kandydata.



Podczas rozmowy przedstawiamy kandydatowi

opis sytuacji i zadajemy mu pytania sondujące

jego postępowanie w tym przypadku.

10

Wywiad w oparciu o
kompetencje
- jak to zrobić?



Badamy specyfikę przyszłej pracy kandydata,

jej wymagania.



Podczas rozmowy identyfikujemy, czy

kandydat miał do czynienia z pracą na

podobnym stanowisku.



Ustalamy, za jakie zadania był wówczas

odpowiedzialny.



Pytamy o ewentualne problemy, jakie kandydat

napotkał podczas realizacji zadań na tym

stanowisku.



Rozpoznajemy działania, które wówczas podjął.



Ustalamy rezultaty tych działań.



Na tej podstawie sondujemy, czy kandydat

posiada odpowiednie kompetencje do pracy.

11

Opisowy wywiad wzorców
zachowań
- jak to zrobić?



Podczas rozmowy pytamy o wydarzenia
związane z ważną zmianą w życiu kandydata.



Możemy też poprosić kandydata o podanie, co
uważa za swój szczególny sukces w życiu
zawodowym lub osobistym.



Pytamy kandydata, w jaki sposób kandydat
zachowywał się w opisanej sytuacji (co
skłoniło go do zmian, jak osiągnął sukces itp.).



W ten sposób staramy się ustalić
podobieństwo bądź odchylenia między
posiadanym przez kandydata a pożądanym
na stanowisku wzorcem zachowań.

12

ANALIZA GRAFOLOGICZNA

Analizie zostaje poddana

próbka pisma kandydata,

podczas której bada się

specyficzne cechy

charakteru pisma (np.

kształt liter, pochylenie,

odstępy między wyrazami).

13

Co daje stosowanie tej metody?

Uważa się, że na podstawie charakteru

pisma można określić m.in.:



cechy osobowości kandydata,



jego sposób myślenia,



zdolności pojmowania czy

zarządzania,



rozwagę,



wytrwałość, siłę przebicia,



poczucie własnej wartości.

14

Jak to zrobić?



Analizie poddawana jest próbka
naturalnego charakteru pisma o
odpowiedniej długości.



Analizę powinni przeprowadzać
specjaliści – grafologowie.

15

Chwila przerwy...

Poza analizą grafologiczną podejmowano

próby wykorzystania następujących

metod doboru pracowników:



astrologia,



badania wariografem,



testy na uczciwość,



badania genetyczne.

Niestety nie ma dowodów na to, by

były one skuteczne...

16

TESTY

Podczas doboru pracowników można

stosować testy

psychometryczne (zdolności,

osiągnięć, na inteligencję i

osobowościowe) lub

testy behawioralne

(praktyczne).

17

Co daje stosowanie tej metody?



Testy zdolności służą ustaleniu potencjału

twórczości i innych umiejętności kandydata.



Testy osiągnięć umożliwiają badanie zdolności

wykształconych i rozwiniętych podczas

dotychczasowej aktywności zawodowej

kandydata.



Testy na inteligencję służą badaniu

abstrakcyjnego myślenia, umiejętności

podejmowania decyzji itp.



Testy osobowościowe umożliwiają ustalenie

zainteresowań, motywacji, systemu wartości.



Testy behawioralne służą badaniu posiadanych

praktycznych umiejętności i zdolności kandydata.

18

Testy psychometryczne - jak to
zrobić?



Testy psychometryczne powinny być
przygotowywane przez specjalistów.



Na podstawie analizy stanowiska tworzy się
profile osobowości, zdolności czy
umiejętności, jakie powinien posiadać
pracownik je zajmujący.



Wszystkim kandydatom zadaje się
dokładnie te same pytania w dokładnie
tych samych warunkach, zaś do ich oceny
stosuje się dokładnie te same kryteria.



Na podstawie wyników wybiera się
najlepszego kandydata (najbardziej
pasującego do danego stanowiska).

19

Testy praktyczne - jak to
zrobić?



Opracowując tego rodzaju testy wykorzystuje
się rzeczywiste zadania, z którymi kandydat
może się zetknąć w pracy.



Jeżeli mamy do czynienia z kandydatem
posiadającym doświadczenie zawodowe
prosimy go o wykonanie jakiegoś typowego
dla stanowiska zadania w określonym czasie.



Jeżeli mamy do czynienia z kandydatem nie
posiadającym jeszcze umiejętności
koniecznych na danym stanowisku poprzez
przydzielone zadania sprawdza się, czy
będzie on w stanie nabyć odpowiednie
umiejętności.

20

OBSERWACJA DYNAMIKI
GRUPOWEJ

Metoda ta opiera się na

założeniu, że obserwacja

kandydata podczas pracy w

grupie pozwala uzyskać

wiele rzeczywistych opinii

na jego temat.

21

Co daje stosowanie tej metody?

Obserwacja dynamiki grupowej służy badaniu

zachowań kandydatów w zespołach

zadaniowych. Dzięki tej metodzie można m.in.:



zdiagnozować umiejętności współpracy

kandydata,



zbadać jego zdolności organizacyjne,



zweryfikować umiejętności komunikowania i

nawiązywania kontaktów,



sprawdzić sprawność podejmowania decyzji,



zobaczyć, jak kandydat radzi sobie ze stresem,



zaobserwować, jak reaguje w sytuacjach

konfliktowych.

22

Jak to zrobić?

Stosowanie metody obserwacji dynamiki

grupowej wymaga dobrego przygotowania.

W tym celu trzeba:



ustalić, jaki jest najbardziej pożądany na

danym stanowisku model kandydata,



na tej podstawie opracować listę tematów do

dyskusji grupowej i zestaw zadań

praktycznych do realizacji przez grupę,



ustalić skład obserwatorów i liczbę

uczestników,



opracować narzędzia obserwacji,



ustalić sposoby analizy wyników.

23

ASSESSMENT CENTRES
(ośrodki oceny)

Metoda ta stanowi

połączenie kilku metod,

najczęściej testów

psychometrycznych,

rozmowy kwalifikacyjnej

oraz testów praktycznych.

24

Co daje stosowanie tej metody?

Assessment Centres pozwala na:



wszechstronną ocenę kandydata,
zarówno pod względem jego
zdolności, umiejętności, kwalifikacji,
jak i osobowości,



uzyskanie obrazu kandydata w
sytuacjach różniących się od tych, w
jakich znajduje się w swojej
aktualnej pracy.

25

Jak to zrobić?



Kandydaci realizują zarówno zadania

indywidualne, jak i grupowe.



Zadania grupowe mają zazwyczaj charakter

interaktywny (np. ćwiczenia symulacyjne,

wymagające podejmowania na bieżąco decyzji).



Zadania dobiera się tak, by symulowały istotne

aspekty pracy na stanowisku, o które ubiegają się

kandydaci.



W trakcie wykonywania zadań kandydaci są

obserwowani i oceniani przez przeszkolone osoby.



Każdy kandydat po zakończeniu procedury AC

otrzymuje informację o uzyskanych przez niego

wynikach.

26

A co ze skutecznością?

Szacuje się, że trafność
poszczególnych metod wynosi:



Analiza bio-danych: 0,18-0,40



Wywiady: 0,09-0,37



Grafologia: brak danych



Testy psychometryczne: 0,15-0,39



Testy behawioralne: 0,25-0,53



Assessment centres: 0,43-0,65

27

Zamiast zakończenia...

Herb Kelleher z Southwest

Airlines powiedział:

„Rekrutacja jest tym, gdzie
wszystko się zaczyna. Jest to
źródło rzeki i jeśli się je
zanieczyści, stopniowo
zanieczyści się cały jej bieg.”

28

Część 2

czyli...

jak poszerzać wiedzę
pracowników, rozwijać ich
kompetencje i umiejętności
niezbędne do wykonywania
pracy na obecnym bądź
przyszłym stanowisku.

29

Nowoczesne metody
doskonalenia pracowników

Do najpowszechniej stosowanych

nowoczesnych metod

doskonalenia pracowników

należą:



coaching,



mentoring,



counselling.

30

COACHING

Czym jest?



Jest rodzajem indywidualnego wsparcia

udzielanego przez menedżera (trenera -

coacha) pracownikowi.



Polega na pracy trenera z pracownikiem

nad rozwojem jego umiejętności i

kompetencji zawodowych.



Służy również zwiększeniu motywacji

pracownika, jego zaangażowania i poczucia

odpowiedzialności za firmę i osiągane

wyniki.

31

Ogólne zasady



Coaching jest oparty na partnerskiej relacji i

wzajemnym zaufaniu między trenerem i

pracownikiem.



Podczas sesji trener wspólnie z pracownikiem

poszukuje takiego obszaru działalności,

którego wzmocnienie pozwoli na zwiększenie

efektywności również w innych, istotnych dla

pracownika i firmy obszarach.



Poza sesjami, coaching może być prowadzony

także podczas codziennych czynności

zawodowych, gdy trener dostrzega możliwość

pomocy pracownikowi w lepszym

wykonywaniu obowiązków.

32

MENTORING

Czym jest?



Jest procesem sprawowania opieki nad

pracownikiem w różnych okresach jego

zawodowego rozwoju i przebiegu kariery w

firmie.



Mentorem może być osoba z dużym

praktycznym doświadczeniem i sukcesami

zawodowymi, posiadająca również

odpowiednie cechy osobowości.



Mentoring oparty jest na partnerskiej relacji

między mentorem a pracownikiem

zorientowanej na odkrywanie i rozwijanie

potencjału pracownika.

33

Ogólne zasady



W przeciwieństwie do coachingu,
inicjatywa w zakresie prowadzenia
sesji mentoringowej leży po stronie
pracownika. To on musi wziąć
odpowiedzialność za własny rozwój
i poszerzanie horyzontów.



Mentoring opiera się na inspirowaniu,
stymulowaniu i przywództwie.
Obejmuje także doradztwo oraz pomoc
w programowaniu sukcesu pracownika.

34

COUNSELLING

Czym jest?



Pomimo, że „counselling” można tłumaczyć

jako „poradnictwo”, nie odzwierciedla to w

pełni znaczenia tego terminu – jest to bowiem

coś więcej niż bezpośrednie udzielanie porad.



Counselling jest metodą doskonalenia

pracowników, w której doradca (counsellor)

pomaga pracownikowi w procesie

uświadamiania własnych uczuć, potrzeb,

zachowań i możliwości. Towarzyszy mu również

w poznawaniu natury swoich trudności, sprzyja

otwarciu się na możliwości zmian i pomaga mu

je zainicjować.

35

Ogólne zasady

W counsellingu doradca nie daje pracownikowi

gotowych rozwiązań, nie osądza, nie przekonuje

ani nie namawia. Udziela mu jedynie

specyficznego rodzaju wsparcia psychicznego, co

pomaga:



odnaleźć pracownikowi wyjście z trudnej sytuacji,



odzyskać utraconą równowagę psychiczną,



„odblokować” utrwalone w psychice negatywne

wzorce zachowań,



odkryć w sobie nowe możliwości,



spojrzeć w nowy sposób na swoje życie,

aktywność zawodową, relacje itp.

36

Zamiast zakończenia...

Walter Scott powiedział:

„Wszyscy ludzie,

którzy do czegokolwiek

doszli,

sami mieli decydujący głos

w sprawie swojej edukacji.”

37

Dziękuję za

uwagę!