Hierarchia

organizacyjna

Hierarchia – układ elementów jakieś struktury uporządkowany od

najwyższych do najniższych według określonego kryterium, np.
ważności.

Hierarchia organizacyjna (organizational hierarch) -
wewnętrzna struktura organizacji określająca stosunki

nadrzędności i podporządkowania pomiędzy jej członkami. Najniższe
miejsce w hierarchii zajmują pracownicy szeregowi, wykonujący
proste prace o niskim stopniu złożoności i odpowiedzialności,
najwyższe – kierownicy, od których zależy kierunek funkcjonowania
organizacji, którzy podejmują najważniejsze decyzje i skupiają w
swoich rękach pełnię władzy. Hierarchia organizacyjna wiąże się
ściśle ze struktura organizacyjną – np. w strukturze tradycyjnej
(struktura-piramida) istnieje wąskie grono kadry zarządzającej, która
ma do dyspozycji kierowników i personel sztabowy, ci zaś mają „pod
sobą” liczny personel wykonawczy. W nowoczesnej strukturze,
zbliżonej kształtem do liścia, dominują specjaliści, podlegający małej
ilości kierowników i menedżerów; zaś liczba robotników jest
ograniczona do minimum.

Pracownik/fachowiec

Menedżer

Lider

Wykonuje podstawowe
zadania

Kontroluje pracę innych

Tworzy

Wykonuje powtarzalne
zadania

Sprawdza

Zmienia

Potrzebuje i wykorzystuje
środki finansowe

Pilnuje, aby nie
przekraczać limitów
budżetowych

Znajduje środki finansowe

Rozwija konkretne
umiejętności

Planuje

Określa profil
przedsiębiorstwa

Znajduje nowe zajęcie

Organizuje

Tworzy środowisko

Wytwarza produkt lub
świadczy usługę

Rozwiązuje problemy

Dokonuje radykalnych
zmian

Ma kontakt z klientami

Zmaga się z trudnościami

Ustala kierunek i styl

Pozyskuje nowych klientów,
odbiorców

Rozdziela prace i zadania.
Zachowawczy, ostrożny

Ustawia ludzi
Podejmuje twórcze ryzyko

Przestrzega reguł

Kieruje się zasadami,
opiera się na systemie

Opiera się na wyobraźni

Potrzebuję menedżera
(lidera)

Potrzebuje liderów
(i pracowników)

Potrzebuje menedżerów
(i pracowników)

Współpracuje z ludźmi
spoza firmy

Działa wewnątrz firmy
Utrzymuje ludzi w
zgodności z systemem

Współdziała z ludźmi spoza
firmy
Inspiruje

Odpowiada za swoje
własne działania,
produkcję i sprzedaż

Odpowiada za działalność
przedsiębiorstwa

Odpowiedzialny za
całościowe wyniki
przedsiębiorstwa

Pracuje niezależnie

Wyciąga wnioski

Wprowadza nowości

Nie posiada całościowej
wizji

Tworzy struktury
Niechętnie podejmuje
ryzyko

Kreuje zadania
Podejmuje ryzyko

Przyjmuje polecenia od
innych

Wykorzystuje władzę i
reguły
Wydaje polecenia
Pilnuje, aby pracownicy
właściwie działali

Oddziałuje i wpływa
Przekonuje
Wskazuje kierunek

Dostarcza informacji
zwrotnych
przedsiębiorstwu

Monitoruje kulturę
organizacyjną

Monitoruje kulturę
zewnętrzną

Dobry lider:

• ciągle ma pełną wiedzę o wydarzeniach;
• wyznacza zespołowi jednoznaczny kierunek i dba o to, by

utrzymywał się na tym samym kursie;

• daje wsparcie, otwiera drzwi, oczyszcza drogę bez

przejmowania obowiązków od pracowników, którym zostały
one przekazane;

• podejmuje decyzje, których inni – z braku czasu, informacji

lub wiedzy – nie są w stanie podjąć;

• przez cały czas ocenia wyniki, nagradza za postępy oraz

wspiera rozwój jednostek i zespołu;

• tworzy atmosferę zaufania, dzieląc się sukcesem oraz

informacjami i wiedzą.

Czego organizacja wymaga od lidera:

• liderów - nie szefów - którzy stworzą odpowiednią

przestrzeń do pracy dla ludzi, by mogli oni działać bez
konieczności nadzoru,

• płaskiej struktury, w której działają godni zaufania

pracownicy wymagający minimalnej superwizji,

• osoby, które są zdolne przejąć stery i pełnić rolę lidera, gdy

zajdzie taka konieczność, i w każdej sytuacji zachowują się
odpowiedzialnie,

• kulturę, w której pracownicy są wrażliwi na potrzeby

klientów i elastyczni w obliczu szybko zmieniających się
technologii.

E.H. Schein twierdzi, że liderzy przyszłości

będą musieli się wykazywać następującymi
cechami:

• niezwykle wysokim poziomem percepcji i

zrozumienia otaczającej rzeczywistości i samych

siebie;

• równie wysokim poziomem motywacji;

• wielką siłą emocjonalną, nowymi umiejętnościami

analizy przesłanek kulturowych;

• chęcią i umiejętnością angażowania innych i

włączania ich do aktywnego udziału;

• chęcią i umiejętnością dzielenia się władzą i

uprawnieniami.

Zdaniem Petera Druckera menedżer

wykonuje następujące zadania:

• wyznacza cele;
• organizuje pracę i tworzy struktury;
• motywuje i informuje;
• dokonuje pomiaru;
• rozwija ludzi.

W. Kieżun proponuje wziąć za

podstawę analizy ról menedżera trzy
jego zasadnicze funkcji, a
mianowicie:

• rolę organizatora;
• rolę przedsiębiorcy (rola

merytoryczna);

• rolę interpersonalną.

Według Jana F. Terelak Menedżer

w organizacji pełni role:

• informatora;
• konsultanta;
• oceniającego;
• nauczyciela;
• mentora;
• doradcy;
• pośrednika.

Menedżer jawi się jako:

• autokrata;
• biurokrata;
• dezerter;
• kompromista;
• misjonarz;
• realistyczny organizator;
• rozwojowiec;
• życzliwy autokrata.

Praktyka zarządzania na

Zachodzie wykształciła cztery
wzorce osobowe menedżerów. Są
to:

• menedżerowie odważani;
• menedżerowie wyzywający;
• menedżerowie niezadowoleni;
• menedżerowie konformiści.

Badania psychologów wrocławskich (M.

Dąbek, S. Jarmuż, T. Witkowski) dotyczące

cech polskich menedżerów pozwalają

scharakteryzować ich jako osoby cechujące

się:

• niechęcią do brania odpowiedzialności;
• powolnością w podejmowaniu decyzji;
• spora emocjonalnością w stosunkach

międzyludzkich;

• brakiem ducha innowacyjności;
• małą elastycznością działania;
• preferowaniem poczucia bezpieczeństwa;
• stosunkowo małą skutecznością i efektywnością

działania.

Style kierowania ludźmi według W.J.

Reddina:

•

bierny;

•

biurokratyczny;

•

altruistyczny;

•

promocyjny;

•

autokratyczny;

•

autokratyczno-życzliwy;

•

kompromisowy;

•

realizacyjny.

Style przywództwa

Istnieje tyle różnych rodzajów przywództwa, ile

typów osobowości ludzkiej. Zastanówmy się nad

trzema pasterzami.

• Pierwszy otwiera wrota zagrody i wychodzi,

pozwalając, by stado podążało za nim. Ten

pasterz przewodzi stadu odgórnie.

• Drugi z pasterzy znajduje się na tyłach stada,

pogania je i zachęca do marszu, demonstrując

wspierający styl przywództwa.

• Trzeci z pasterzy przemieszcza się od frontu na

tyły stada. A czasem wchodzi w sam jego środek.

Prezentuje on interaktywny styl przywództwa.

Liderzy przyjmują różne style, które najogólniej można tak

sklasyfikować:

• Przywódca charyzmatyczny - przywódca pozbawiony

charyzmy. Charyzmatyczny przywódca oddziałuje poprzez swoją

osobowość, in spirujące cechy i „aurę". Tacy przywódcy często

bywają wizjonerami, są zorientowani na osiąganie celów, świadomi

ryzyka i dobrze komunikują się z otoczeniem. Liderzy pozbawieni

charyzmy opierają się na pewności siebie, chłodnym, analitycznym

podejściu do problemów i na swojej wiedzy (władzę dzierży ten, kto

wie - know how).

• Przywódca autokratyczny - przywódca demokratyczny.

Autokratyczny lider narzuca własne decyzje, wykorzystując swoje

stanowisko, zmusza ludzi do wykonywania poleceń. Lider demokrata

zachęca ludzi do współpracy i wspólnie z nimi podejmuje decyzje.

• Przywódca inspirujący - przywódca kontrolujący. Lider

inspirujący zaraża innych własną wizją przyszłości i dodaje sił do

realizacji celów zespołowych. Kontroler manipuluje ludźmi, chcąc

wymusić posłuszeństwo.

• Przywódca transakcyjny - przywódca transformujący. Lider

transakcyjny wymienia pieniądze, pracę i bezpieczeństwo na

podporządkowanie się jego władzy. Lider transformujący motywuje

ludzi do tego, by stawiali sobie coraz ambitniejsze cele.

Styl autokratyczny

Styl integratywny

Sprawowanie

przywództwa

Brak zaufania. Podwładni
wciąż próbują poznać
rzeczywiste cele
kierownika, aby
dostosować do nich swoje
działania

Całkowite zaufanie.
Podwładni mają jasno
określone cele i znają
priorytety
przedsiębiorstwa.

Pobudzanie motywacji

Motywacja negatywna.
Dominującą rolę
odgrywają środki
przymusu i perswazji:
kary, nagany, zakazy,
nakazy, polecenia i
zalecenia.

Motywacja pozytywna.
Dominującą rolę
odgrywają środki zachęty,
wzbudzanie osobistego
zainteresowania pracą
prowadzącą do
osiągnięcia wytycznych
celów.

Ponoszenie

odpowiedzialności

Ograniczenie swobody.
Kierownik nie zezwala
podwładnym na
indywidualny styl pracy i
ponoszenie
odpowiedzialności.
Uważa, że bez jego
pomocy nie dadzą sobie
rady.

Kierownik przekazuje
podwładnym
odpowiedzialność,
zezwala na samodzielność
w realizacji zadań, które
kontroluje po wykonaniu.

Zapewnienie

komunikacji

Zachowanie zadaniowe.
Komunikacja wyłącznie
jednostronna, nastawiona
na wykonywanie zadań.
Kierownik wyznacza, kto,
co kiedy, gdzie i jak ma
robić.

Zachowanie
współdziałające,
komunikacja dwustronna.
Kierownik uczciwie
informuje podwładnych o
wszystkim, co ma związek
z ich zadaniami i
sprawami osobistymi.

Kształtowanie

współpracy

Słaba współpraca
nacechowana obawą i
nieufnością. Kierownik nie
jest zbyt lojalny wobec
podwładnych i często
musi działać samotnie,
choć skutecznie.

Rozszerzone kontakty z
dużą dozą wzajemnego
zaufania i zbieżności
celów. Kierownik zawsze
służy podwładnym
pomocą i konsultuje z nimi
wykonanie zadań.

Podejmowanie decyzji

Decyzje podejmowane bez
dyskusji. Kierownik sam
podejmuje decyzji, nie
oczekuje żadnych
twórczych pomysłów, gdyż
charakter pracy
podwładnych tego nie
wymaga.

Decyzje podejmowane
przy udziale grupy i za jej
zgodą. Kierownik zachęca
do podejmowania decyzji i
wskazuje cele, które
razem powinni osiągnąć.

Cechy dobrego przywódcy

S. Robbins wymienia sześć cech różniących

przywódców od nieprzywódców. Są to:

• ambicja i energia;
• pragnienie przewodzenia innymi i

wywierania na nich wpływu;

• uczciwość i prawość;
• wiara w siebie;
• inteligencja;
• głęboka wiedza techniczna w dziedzinie

objętej zakresem odpowiedzialności

przywódcy.

Według A. Decrana przywódcy:

• są przepełnieni humorem i pokorą;
• są świadomi swojej wartości i uczciwi

wobec samych siebie;

• wykazują zainteresowanie innymi i są z

nimi zaprzyjaźnieni;

• są otwarci na nowe pomysły, potrafią

szanować swoich konkurentów;

• posiadają orientację na działania.

M. Bittel wymienił cechy antyprzywódcze:

• brak wrażliwości w stosunku do innych,

szorstkość, odpychający styl bycia;

• chłód, powściągliwość, arogancja;
• zdradzanie zaufania i tajemnic;
• nadmierne ambicje, zabawy w politykę;
• nadmierne nadzorowanie, nie stosowanie

delegowania;

• nieumiejętność budowy spójnego zespołu;
• wybór słabych i nieskutecznych podwładnych;
• trudności z myśleniem strategicznym;
• brak elastyczności w przystosowaniu się do

różnych szefów;

• nadmierne uzależnienie od swojego mentora

(doradcy, nauczyciela).

Mary Jo Haich, M. Kostera, A. K. Koźmiński, Trzy oblicza przywództwa

Menedżer

Artysta

Kapłan

Cechy ogólne

Zdyscyplinowany
, racjonalny

Ciekawski,
niezależny

Empatyczny,
etyczny

Główna
kompetencja

Organizowanie,
kontrola

Kreacji,
prowokacji

Inspirowanie,
budzenie
dobrego
samopoczucia

Pomaga innym
rozwijać

Umiejętności,
intelekt

Wyobraźnię,
emocje

wiarę

Domena
psychiczna

intelekt

emocje

dusza

Typ wizji

strategiczna

Artystyczna
(zmysłowa)

Transcedentalna
(metafizyczna)

Źródła siły i
wpływu

doświadczenie

oryginalność

Czystość

Heroiczny
ideał

decydent

innowator

zbawca

Władza wynika z pozycji zajmowanych

przez menedżera. Max Weber wyróżnił trzy

typy władzy:

• władza charyzmatyczna, wynikająca z

wiary w nadzwyczajne cechy przywódcy;

• władza tradycjonalna, której podstawą jest

ciągłość tradycji;

• władza zalegalizowana (biurokratyczna),

charakterystyczna dla współczesnego

świata.

W teorii organizacji i zarządzania
władza jest rozpatrywana w sześciu

formach:

• władza oparta na nagradzaniu;
• władza oparta na przymusie;
• władza oparta na wiedzy i zdolnościach –

władza ekspercka;

• władza oparta na legitymacji (władza z mocy

prawa);

• władza odniesienia;
• władza przedstawicielska.

Autorytet:

• formalny (funkcyjny);
• nieformalny (osobisty).

Inteligencja emocjonalna oznacza umiejętność:

• dokładnego spostrzeganie, oceny i wyrażania emocji;
• uzyskania dostępu do uczuć lub ich wyrażania

wtedy, kiedy mogą umożliwić zrozumienie nas

samych lub innych ludzi;

• zrozumienia emocji oraz zdobycia wiedzy na ten

temat;

• panowanie nad emocjami w celu wspierania rozwoju

emocjonalnego i intelektualnego

Według D. Goldmana inteligencja

emocjonalna składa się z czterech

elementów:

1) samoświadomości, która obejmuje:

• samoświadomość emocjonalną, czyli

zdolność dostrzegania i rozumienia

własnych emocji oraz ich wpływu na

efektywność pracy i stosunki z innymi;

• trafność oceny, czyli realistyczne

oszacowanie własnych zalet i słabości;

• równowaga wewnętrzna, czyli pozytywne

naśladowanie i poczucie własnej wartości;

2) samosterowania, które obejmuje:

•

samokontrolę, czyli zdolność panowania

nad emocjami i nadmierną impulsywnością;

•

wiarygodność, czyli kierowanie się zawsze

uczciwością i poczuciem sprawiedliwości;

•

sumienność, która oznacza decydowanie o

własnym postępowaniu i poczucie

odpowiedzialności;

•

elastyczność, czyli dostosowywanie się do

zmiennych sytuacji i pokonywanie

przeszkód;

•

nastawienie na osiągnięcia , czyli wolę

osiągania ambitnych celów;

•

inicjatywę, czyli wykorzystywanie okazji.

3) wyczulenia na ludzkie problemy,

które obejmuje:

• empatię, czyli rozumienie emocji innych

ludzi, ich punktów widzenia,
zainteresowanie ich troskami;

• wyczuwanie organizacji, czyli zauważanie

tendencji w przedsiębiorstwie, tworzenie
sieci popierających decyzje, panowanie
nad „grami politycznymi”;

• służenie innym, czyli zdolność

dostrzegania i zaspokajania potrzeb
klientów.

4) umiejętności socjalnych, które obejmują:

• przywódczą wizję, czyli zdolność inspirowania

innych przekonującą wizją;

•

wywieranie wpływu, czyli wykorzystywanie różnych

technik przekonywania;

• dbanie o rozwój innych, czyli udzielenie im

wskazówek i dokonywanie systematycznej oceny;

• komunikacje, czyli umiejętność słuchania i

wypowiadania jasnych, przekonujących

komunikatów;

• pobudzenie do zmian, czyli zachęcenie do

wymyślania nowych pomysłów i podejmowania

nowych prób;

•

sterowanie konfliktami, czyli rozładowywanie

napięcia i zachęcanie do osiągnięcia porozumienia;

• kontrakty, czyli talent do nawiązywania i

podtrzymywania sieci stosunków interpersonalnych;

• współpracę, czyli umiejętność organizowania

współpracy i tworzenia zespołów.

Literatura:

• Adair J., Rozwijanie umiejętności przywódczych, ABC a

Wolters Kluwer business, Kraków 2007;

• Enkelmann N. B., Charyzma. Jak osiągnąć sukces doskonaląc

własną osobowość, Studio Emka

, Warszawa 2000;

• Hatch M.J., Kostera M., Koźmiński A.K., Trzy oblicza

przywództwa. Menedżer, artysta, kapłan, Wydawnictwo

Akademickie i profesjonalne, Warszawa 2010;

• Peltier B., Psychologia coachingu kadry menedżerskiej: teoria

i zastosowanie, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005;

• Penc J., Encyklopedia zarządzania. Podstawowe kategorie i

terminy, WSSM, Łódź 2008;

• Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i

współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa 2007;

• Stelmach W., Władza i kierowanie. Teorie i praktyki

biurokracji, Placet, Warszawa 2010;

• Terelak J.F., Psychologia organizacji i zarządzania, Difin,

Warszawa 2005;

• Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego

szczebla, praca zbiorowa pod red. E. Jędrych, Oficyna a

Wolters Kluwer business, Kraków 2007.