Wprowadzenie do

JUST-IN-TIME i LEAN

MANUFACTURING

Zbigniew Celmerowski

Rozwój koncepcji JIT i Lean

Manufacturing



Toyota production system

1976



Just in Time

1980



Lean manufacturing

1990



Agile manufacturing

1993



Lean enterprise

1998



Lean Six Sigma

2000

Porównanie Japonii, USA i Europy

(przemysł motoryzacyjny w latach 80-ych)

Miara

Japonia

USA

Europa

Produktywność

(godz./samochód)

16,8

25,1

36,2

Zapasy do montażu (w miesiącach)

0,2

2,9

2,0

Poziom zapasów (w dniach)

1,5

8,1

16,3

Wnioski racjonalizatorskie (na

zatrunionego/rok)

0,4

Liczba dostawców

170

509

442

Liczba maszyn na zatrudnionego

7,4

2,5

2,7

Powierzchnia zakładu przy produkcji

40 000 samochodów (w mln m2)

10,2

Źródło: J.P.Womack, D.Ross i D.Jones “Machine that Changed the World, the Story

of Lean Production” 1990

Co oznacza Just in Time?

w szerokim sensie – metoda osiągnięcia doskonałości w
przedsiębiorstwie produkcyjnym, która bazuje na ciągłej
eliminacji strat, rozumianych jako wszystko to, co nie
dodaje wartości do produktu
w wąskim sensie – organizacja przepływu materiałów
poprzez odpowiednie miejsca w wymaganych ilościach i
czasie. Oznacza to, że wszystkie operacje realizowane są
zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa
ściśle ze sobą zsynchronizowane. Głównymi elementami
są:

właściwy materiał na właściwym miejscu we
właściwym czasie
ciągłe szkolenie pracowników i doskonalenie
organizacji



Co oznacza Lean Manufacturing?

to filozofia zarządzania z całym zestawem podejść i narzędzi,
które prowadzą do eliminowania marnotrawstwa i dodawania
wartości do produktów i procesów
LM jest „szczupłe” ponieważ zużywa mniej wszystkiego

- połowę

wysiłku ludzi, połowę miejsca w zakładzie, połowę narzędzi, połowę
inwestycji oraz połowę czasu na zaprojektowanie wyrobu wypuszczonego
dwa razy szybciej; wymaga także utrzymywania znacznie mniej niż
połowa zapasów; produkowania bez defektów różnorodnych wyrobów
zapewniających przewagę rynkową

wg „Lean Thinking” Womacka i Jonesa

polega na przeorganizowaniu pracy firmy: czynności
projektowych, administracyjnych, produkcyjnych, zapasów
materiałowych, funkcji maszyn, infrastruktury, dostaw i co
najważniejsze energii ludzkiej

bazuje na założeniu, że tam gdzie jest praca – tam będzie
zawsze marnotrawstwo i że nie ma stanu wystarczająco
doskonałego



Cele LM i JIT

eliminować straty

organizować ciągły przepływ materiałów ssany
przez popyt

robić dobrze od razu

minimalizować zapasy

delegować uprawnienia na pracowników

realizować potrzeby klientów

kreować kulturę Continuous Improvement

STRATY - MARNOTRAWSTWO -

MUDA

Definicja straty

wszelka działalność, która wymaga nakładów
pracy, a nie tworzy wartości
każdy element systemu (włączając w to
również elementy produktu), który nie dodaje
wartości dla klienta

to: usterki wymagające naprawy; produkcja rzeczy, których nikt nie
chce, w efekcie czego rosną zapasy i sterty niesprzedanych towarów;
operacje technologiczne, które są niepotrzebne, przemieszczanie się
pracowników i materiału z miejsca na miejsce, bez żadnego celu;
ludzie stojący przy kolejnej operacji i czekający, ponieważ
wcześniejsza operacja nie dostarczyła im na czas tego, czego
potrzebują; towary i usługi, które nie spełniają oczekiwań klienta; .....

MUDA jest wszędzie.

- Womack J.P, Jones D.T.: Odchudzanie firm, CIM 2001, s. 17

Optymalizowa
ć!

MUDA jest rezultatem

“nie dodających wartości” czynności

Czy moje
działanie

dodaje

WARTOŚĆ w

oczach

klienta ?

CZYNNOŚCI DODAJĄCE
WARTOŚCI

tworzą bezpośrednio

produkt lub dostarczają go
klientowi

CZYNNOŚCI NIE DODAJĄCE
WARTOŚCI

nie dodają wartości

produktowi

Eliminować

Znacznie więcej niż połowa

czynności wykonywanych w

przedsiębiorstwie jest zbędna (Non-

Value Added)

Non-Value

Added

75%

Value Added

25%

Podział czynności pod kątem ich

zdolności

do kreowanie wartości produktu



Czynności, które zwiększają wartość produktu



Czynności, które nie zwiększają wartości produktu– czysta

strata



Czynności, które nie zwiększają wartości produktu ale są

niezbędne w procesie produkcyjnym

Udział

Rodzaj czynności

W działalności

produkcyjnej

W działalności biurowej

Czynności które, zwiększają
wartość produktu

Czynności, które nie zwiększają
wartości dodanej – czysta strata

60%

49%

Czynności, które nie zwiększają
wartości dodanej ale są
niezbędne w procesie

produkcyjnym.

35%

50%

Źródło Hines P., Taylor D.: Going Lean, England, Cardiff Business School 2000

Kategorie strat

Przykłady

Zbędny ruch

by wykonać pracę: w poszukiwaniu części,

narzędzi,

materiałów, dokumentacji, informacji

lub z powodu

niewłaściwej organizacji

stanowisk pracy, np..

nadmierne

pochylanie się i rozprostowywanie, ...

Oczekiwanie

okresy bezczynności ludzi, informacji lub

materiałów w

oczekiwaniu na materiał, narzędzia,

części zamienne, ..

Nadprodukcja

wytwarzanie zbyt wielu produktów lub zbyt szybko,

utrzymać maszyny/pracowników w ruchu

Niewłaściwe

zastosowanie niewłaściwych narzędzi, procedur,

metod

wytwarzanie

lub złego zaprojektowania produktu

Transport

zbędny ruch ludzi, materiałów lub informacji.

Defekty

odpady, poprawianie lub reklamacje

Nadmierne zapasy

wytwarzanie na zapas, nadmierna produkcja w

toku,

„przestarzałe” zapasy

Toyota

zidentyfikowała i

eliminowała

“7 Wielkich Strat”

- wg T. Ohno

Dodatkowo Womack
dodał:



Marnotrawstwo wynikające ze zbędnej przestrzeni:

Nadmierna przestrzeń magazynowa

Nadmierna przestrzeń “naprawcza”



Marnotrawstwo wynikające z nieodpowiednich
cech konstrukcyjnych wyrobu:

Cechy użytkowe nie chciane przez klientów

Cechy użytkowe chciane przez klientów, ale

doprowadzone do

przesady



Marnotrawstwo ludzkiej energii:
-

zmarnowanej na negatywne emocje, wzajemne
zwalczanie się, niedogadywanie się, ...

a prof. B. Oppenheim:

Dlaczego system Lean?

• Potencjalne końcowe korzyści

– Redukcja zapasu produkcji w toku do 90%
– Poprawa wykorzystania miejsca do 70%
– Redukcja czasu realizacji do 95%
– Poprawa wydajności od 10 do 40%
– Poprawa jakości 25-75%
– Poprawa pracy zespołowej i komunikacji
– Poprawa elastyczności i widzialności

• Przetrwanie
• Światowa klasa

FILOZOFIA I ZASADY

LEAN MANUFACTURING

Fundamentem filozofii

LEAN

LEAN jest 5

zasad

wg J.P. Womacka i D.T.Jonesa „Lean Thinking” (Odchudzanie firm)

1. Dokładnie ustal co stanowi a co nie stanowi

wartość z

punktu widzenia klienta

dla konkretnego produktu

2. Zidentyfikuj wszystkie kroki niezbędne do zaprojektowania

i wytworzenia produktu w

całym

łańcuchu wartości

3. Podejmij takie działania, które doprowadzą do

przepływu

wartości

bez przeszkód, oczekiwania, powrotów czy braków

4. Produkuj tylko to co jest

wyciągane (ssane)

przez klienta

5. Dąż do

doskonałości

poprzez ciągłe usuwanie

marnotrawstwa

Wartość produktu jest określana przez

klienta

Punktem wyjścia dla odchudzonego myślenia jest
wartość. Wartość może być zdefiniowana tylko przez
końcowego użytkownika

wg J.P. Womacka i D.T.Jonesa „Lean Thinking”

(Odchudzanie firm), s. 18

ma ona sens w odniesieniu do konkretnego produktu
wartość dla nabywcy stanowią

subiektywnie postrzegane przez

klienta korzyści

, które otrzymuje z tytułu własności lub

konsumpcji produktu lub usługi.
coraz częściej pojęcie wartości (np. Kotler) jest utożsamiane z
wartością netto produktu, tj. różnicą pomiędzy całkowitą
wartością dla klienta (wiązka oczekiwanych korzyści) a łącznym
kosztem klienta (wiązka kosztów związanych z otrzymaniem,
użyciem i pozbyciem się produktu).

wartość jest tworzona przez producenta
MUDA jest zaprzeczeniem wartości

Przykład 1:

Firma budowlana Doyle Wilsona w Teksasie

D. Wilson stwierdził, że 78% nabywców kupuje domy używane, gdyż
nie stać ich na nowe; nie chcą czekać na ich wybudowanie; nie chcą
mieć kłopotów z pozwoleniami, wykonawstwem, ..
Wobec tego określił

Wartość nowego domu

według kryteriów

klientów:

żadnych kłopotów przy zamawianiu: wszystko w jednym punkcie
(pożyczka, skomputeryzowany dobór projektu i wyglądu domu,
tysiące próbek materiałów wykończeniowych do wyboru,
skomputeryzowane wyceny - nowy typ kontraktu na cenę i
harmonogram),
błyskawiczny termin dostawy (30 dni) - wspaniale zorganizowany
przepływ zespołów wykonawczych - standardowe opisy zadań,
przygotowane skrzynki narzędziowe; dostaw - dokładne listy
materiałowe; inspektorów
jakość: żadnych poprawek - każde zadanie zakończone
świadectwem doskonałości.

Wynik: 30 dni, koszty 50%, doskonała jakość - opanowanie rynku.

Identyfikowanie strumienia

wartości

dla każdego produktu (niekiedy każdej rodziny

produktów)

należy zidentyfikować procesy, które tworzą strumień
wartości

wg J. Womacka „Lean Thinking”

Mapowanie strumienia wartości - ma ono na celu określenie
strumienia wartości, przedstawiając go w postaci graficznych
symboli.

STRUMIEŃ WARTOŚCI (value stream) =

wszystkie procesy i

czynności, które są konieczne, aby zrealizować produkt, uwzględniając:

przygotowanie produkcji: od koncepcji  projekt konstrukcyjny,

technologiczny  do rozpoczęcia produkcji
zarządzanie informacją: od zamówienia, poprzez komunikację informacji o
zapotrzebowaniu na materiały do dostawy do klienta
transformację fizyczną: od surowców do dostarczenia gotowego produktu
(wykracza poza granice firmy)

Dopiero po określeniu wymaganego (idealnego) strumienia
wartości odkrywamy olbrzymią masę marnotrawstwa.

Co zrobić, by właściwie określić strumień

wartości?

Muda II typu ma miejsce w granicach jednej fabryki, ale również
pojawia się często między dostawcą i odbiorcą

(dublowanie kontroli

u dostawcy i odbiorcy, pakowanie i rozpakowywanie części, ..)

Wobec tego myślenie Lean musi wykraczać poza firmę i przyjrzeć
się całości:

od koncepcji, projektu .. do momentu sprzedaży,
od przyjęcia zamówienia .. do dostawy,
od surowców .. do gotowego produktu w rękach klienta.

Ponieważ kilka (wiele) firm uczestniczy w strumieniu wartości,
koordynacja rozczłonkowanego strumienia wymaga rzetelnej
współpracy wszystkich stron

(„przymierza”- wg.

Womack, Lean .. S.25

)

Lean wymaga nowego myślenia o współpracy między
kooperującymi firmami, kilku prostych zasad regulujących
zachowanie firm i przejrzystości wszystkich kroków w strumieniu
wartości, tak aby każdy z uczestników mógł sprawdzić czy inne
firmy postępują zgodnie z ustalonymi zasadami

- Womack, Lean .. S.25

Zorganizować ciągły przepływ

Polega na zorganizowaniu szybkiego i płynnego przepływu produktu

w czasie określonym przez oczekiwania klientów (a nawet krótszym)

Womack: „Ten krok jest ekscytujący: sprawienie, aby tworzące

wartość kroki układały się w płynący potok. On wymaga
kompletnego przemeblowania naszego sposobu myślenia”

eksperyment Womacka z listami:

Jaki jest najlepszy sposób na włożenie do koperty, zaadresowanie,
zaklejenie koperty, zaklejenie znaczka i wysłanie 100 reklam?
Najpierw powkładać wszystkie reklamy do kopert; potem przykleić
nalepki z adresami; potem zakleić koperty i nalepić znaczki
A dlaczego nie powinienem włożyć jednego egzemplarza prospektu do
koperty, zaadresować i nakleić znaczek?

„Ponieważ nie byłoby to wydajne” - wygoda wykonawcy

Dlaczego nie patrzymy na to zagadnienie z punktu widzenia reklamy,
która chce być wysłana jak najszybciej, przy jak najmniejszym
wysiłku?

Musimy porzucić dogmaty typu:

produkcja „partiami” jest bardziej wydajna, niż produkcja jednego elementu

sprzęt musi być cały czas w ruchu w celu szybszego zamortyzowania i
lepszego wykorzystania

użycie dużych, szybkich, zautomatyzowanych maszyn daje tańszy koszt
jednostkowy
pracownicy muszą być stale zajęci na swoich stanowiskach.

Lean zwalcza myślenie „dzielące na wydziały i partie” ponieważ

zadania prawie zawsze mogą być wykonywane efektywniej i
dokładniej, jeżeli produkt jest wykonywany bez przerw .. Krótko
mówiąc, wszystko funkcjonuje lepiej, jeżeli koncentrujemy się na
produkcie i jego potrzebach, a nie na organizacji lub urządzeniach. W
ten sposób wszystkie działania potrzebne do projektowania,
zamawiania i dostarczania produktu występują w jednym ciągłym
strumieniu.

Podstawowym problemem jest to, że myślenie w kategoriach płynącego

potoku jest sprzeczne z intuicją - dla większości ludzi wydaje się rzeczą
oczywistą, że praca powinna być zorganizowana z podziałem na
„wydziały” i „partie”

Womack, Lean .. s. 26-28

W 1913 Henry Ford zredukował o 90% nakłady pracy potrzebne do

zmontowania Forda T wprowadzając w końcowym montażu ciągły
przepływ. Był to jednak przypadek specjalny: w produkcji masowej
jednego zunifikowanego produktu.

W Toyocie wprowadzono ciągły przepływ w produkcji krótkich serii.

Zamiast taśmy produkcyjnej, ciągły przepływ jest zapewniony
poprzez wygodne ustawienie obok siebie komórek, pracujących
według wspólnego taktu produkcji, oraz poprzez szybkie zmiany
oprzyrządowania.

Obecnie firma musi posiadać elastyczne systemy produkcyjne

(flexible, agile) mogące wytwarzać w małych partiach (a więc z
częstymi przezbrojeniami).

W ten sposób podzespoły podlegają ciągłemu przepływowi, w

małych ilościach, bez oczekiwania na następny krok.

Przejście z produkcji w wydziałach i partiach na system ciągłego

przepływu podwaja wydajność przy jednoczesnym skracaniu cykli
wykonania o 90% i zmniejszeniu zapasów o 90% oraz powoduje
radykalną poprawę jakości - redukując ilość pomyłek i defektów o
połowę.

Wprowadzić zasadę wyciągania

(pull)

Dzięki eliminacji zapasów i drastycznemu skróceniu

czasów realizacji system Lean jest w stanie
przyjąć i szybko zrealizować każdą kombinację
zamówień

Możliwość szybkiego wyprodukowania dokładnie tego, co

klient zamawia i dokładnie wtedy, kiedy zamawia
powoduje, że produkcja może być planowana nie na
podstawie prognoz, lecz rzeczywistych zamówień

W Lean zamiast

“pchania wyrobów” na magazyn (push),

klient wyciąga (zasysa) produkty z firmy (pull)

Sygnalizacja zapotrzebowania na materiały odbywa się

za pomocą KANBANÓW

Przykład 2: Supermarket

W supermarkecie zapasy na półkach uzupełniane są w
wyniku sprzedaży, a nie na podstawie wcześniejszego
planu zakupów.
Dostawy dokładnie na czas JIT: powtarzają się co 1/2-3
dni; ciężarówka dostaje przydział czasu w odstępie 15
minut
Pozwala na to postęp w automatyzacji zarządzania
zapasami oraz stosowanie kodów kreskowych

Porównanie systemów PUSH i

PULL

Koncentracja na wejściu do
systemu - dział planowania
Produkcja rozpoczynana na
podstawie planu
Przebieg produkcji określany
przez dział planowania (MRP)
Produkcja w partiach - kolejki
Wyprodukowane części
„pchane” do magazynu -
oczekują na zbyt
Wykrywanie wad w trakcie
końcowej kontroli

Koncentracja na wyjściu z
systemu - zapotrzebowaniu
klientów
Produkcja rozpoczynana w
momencie zamówienia
Przebieg produkcji ciągnięty
przez Kanbany
Przepływ jednej części
Zapasy magazynowe nie
występują - produkty są ssane
przez klientów
Wykrywanie wad bezpośrednio
w miejscu powstania

Dążenie do doskonałości

Lean to proces (nie program) ciągłego dążenia do doskonałości

- celu którego nigdy nie uda się w pełni zrealizować



W celu ciągłego doskonalenia etapy określenia wartości, strumienia

wartości, wprowadzenia płynnego przepływu, ssania należy
przechodzić wielokrotnie

Gdy przepływ staje się szybszy - ujawnia

marnotrawstwo ukryte w strumieniu wartości. Im mocniej działa ssanie, tym
więcej przeszkód w przepływie jest ujawnianych i możliwa jest ich likwidacja.
Usuwanie marnotrawstwa skutkuje zmniejszeniem zmienności procesu i
poprawieniem jakości produktu lub usługi

....



Metody doskonalenia w systemie LEAN

Kaizen - ciągłe doskonalenie
Kaikaku - radykalne innowacje
System Sugestii
Praca zespołowa
Six Sigma

15 cech Lean

wg Bicheno J.: The Lean Toolbox, PICSIE Books

1/ Zrozumienie prawdziwych potrzeb

klientów

(zewnętrznych/wewnętrznych)

Marnotrawstwo

- naucz się je rozpoznawać i eliminować

Prostota

produktu oraz w procesach, technologii i wytwarzaniu

Wizualizacja

- widoczne i przejrzyste czynności i fabryka

Proces

- myśl i organizuj firmę przez pryzmat procesów/łancucha wartości - mapuj

procesy - koncentruj się na przepływie produktu,

Regularność -

wykluczająca niespodzianki

Synchronizacja

- ciągły przepływ, aż do przepływu pojedyńczych części (One-Piece

Flow)

Wyciąganie

- organizuj pracę w tempie zamówień klienta

Prewencja -

kontrola procesu, nie produktu - stanowi właściwą prewencję

10/

Czas

- skracaj całkowity czas wytworzenia, dostarczenia i wprowadzenia nowego

produktu - próbuj realizować czynności równolegle (współbieżnie)

11/

Doskonalenie

- to troska wszystkich; to eliminacja marnotrawstwa i innowacje

12/

Parnerstwo

- buduj

współpracę wewnątrz firmy oraz z dostawcami i klientami

13/

Gemba

- doskonalenie na miejscu pracy; zarządzaj poprzez „chodzenie” i pytanie

się

14/

Zmienność

- zarzadzaj zmiennością: mierz, rozpoznawaj naturalne i specjalne

przyczyny zmienności oraz eliminuj je; wprowadź elastyczność - która uodporni
cię na „szoki”

15/

Uczestnictwo

- wszyscy odpowiedzialni za wyniki i rozwiązywanie problemów

TECHNIKI

JUST IN TIME i

LEAN MANUFACTURING

Etapy tworzenia systemu Lean

Uświadamianie oraz zaangażowanie kierownictwa i

pracowników

Wybór rodziny lub linii produktów do programu pilotażowego

Stworzenie mapy aktualnego stanu strumienia wartości

Etapy doskonalenia strumienia wartości

określenie możliwości poprawy
określenie potrzebnych narzędzi
szkolenie i wprowadzenie narzędzi

Wyznaczenie wskaźników Lean

Stworzenie mapy stanu przyszłego strumienia wartości

Stworzenie planu wdrożenia i jego realizacja

Monitorowanie wyników wdrażania oraz ich komunikowanie

Stworzenie mapy aktualnego

stanu strumienia wartości (VSM)

VSM przedstawia kluczowe czynności oraz główne

źródła marnotrawstwa
wykorzystuje zestaw symboli (ikon)
kluczowe: zrozumienie VS = przepływu materiału i

informacji
podstawa do stworzenia mapy stanu przyszłego

VSM Stan aktualny

Sterowanie

produkcją

Klient

Proces

N-2

N-1

•

Produkcja

–

Pojemniki 1 tygodniowe / 1

miesięczne

–

MRP

–

“Gorące listy”

–

Sztywne zamówienia produkcyjne

–

Produkcja partiami

•

Duże ilości produkcji w

toku (WIP)

–

Wąskie gardła są

niewidoczne

–

Duży procent części

wadliwych

•

Długie czasy realizacji

Cechy:

Dostawcy

Prognoza

Procedura wykonania mapy

aktualnego strumienia wartości

Umieszczenie ikon klienta, dostawcę i dział sterowania

produkcją.
Umieszczenie danych dotyczących klienta, dostawcy
Narysowanie dostaw i wysyłek
Narysowanie operacji produkcyjnych, od pierwszego

procesu w strumieniu wartości do ostatniego
Uzupełnienie informacji dotyczących poszczególnych

procesów w polach pod ikonami
Zamieszczenie przepływu informacji elektronicznych i

papierowych
Zaznaczenie miejsc, w których znajdują się zapasy
Narysowanie ikon oznaczających przepływ materiału.

Analiza strumienia wartości

-Big Picture

Analiza Big Picture jest formą rysunku
przedstawiającego elementy składowe procesów
realizacji produktu
Ma za zadanie określenie kluczowych elementów
procesu na poziomie makro
Pomocna przy wizualizacji przepływu, dostrzeganiu
miejsc marnotrawstwa - pozwala zaangażować
wszystkie założenia Lean w proces
Wskazuje również zależności między podprocesami,
przepływami fizycznymi i informacyjnymi.
Analiza Big Picture jest punktem wyjściowym do
szczegółowych analiz procesu

Zestaw znaków analizy BIG PICTURE

dostawca

klient lub dostawca

tygodniowy
harmonogram

niezbędne informacje

godz

czas trwania

pętla zwrotna

ponowne

przetwarzanie

magazyn

kontrola jakości

godz

stanowisko

obróbki z

czasami

trwania

gładzenie

i mycie

przepływ
informacji

przepływ

fizyczny

poj. pojemnika =400

sprawność 85%

zadana wydajność = 120/h

zmienna partia

3 zmiany

24 palety po 10 szt.

charakterystyka

stanowiska

obróbki

przepływy

fizyczne

pomiędzy

firmami

1.5

0.5

0.75

całkowity czas trwania cyklu = 22.75 h
czas wartości dodanej (niższa linia) = 2.25 h

Źródło Hines P., Taylor D.: Going Lean, England, Cardiff Business School 2000

małe

zaufanie

do dostawcy

rozmiar dostawy

800

godz.

prognozy

długoterminowe

harmonogram

tygodniowy

dostawca

zmienna ilość

zapas 2 dniowy

dostawa

2 x tyg.

Pełna analiza BIG PICTURE

godz.

klient

prognozy

długoterminowe

harmonogram

tygodniowy

dzienne

zapotrzebowanie

harmonogram

dostaw do klienta

plan

wytwarzania

planowanie

materiałowe

godz.

2-4

godz

odbiór

materiału

4-12

godz

kontrola

materiału

1-10

godz

1-6

godz

mycie i

smarowanie

8-32

godz

1-5

godz

gładzenie

i mycie

5-14

godz

montaż

1-6

godz

testy

3-21

godz

pakowanie

i wysyłka

wtrysk

próżniowy

usuwanie

zaniecz .

przypadkowe

terminy

dostaw

zad. wydajność

= 160/h

w planach

eliminacja?

poj. wózka

=160

sprawn. 80%

wydajność

= 160/90 min
45min/partię

1 zmiana

poj. pojemnika

=400

sprawn. 85%

zad. wydajność

= 120/h

zmienna partia

3 zmiany

24 palety

po 10 szt.

poj. wózka

=240

sprawn. 95%

zad. wydajność

= 160/h

zmienna partia

3 zmiany

przepływ

jednostrum.

zad. wydajność

= 122/h

poj. wózka

=240

sprawn. 95%

zmienna partia

3 zmiany

rzadko

dobrze za

pierwszym

razem

cykl 3 min

braki 3%

wydajność

= 180/h

10%

ponowny test

3 zmiany

4.30

dziennie

różnorodna

liczność opak.

własny

transport

opakowania

zwrotne

zmienny

3 dni

zmienny

100%

zarządzany

zmienny

100%

pętla zwrotna

dostawa

5 x dziennie

nadzór nad dziennym

harmonogramem produkcji

niedobory

braki

czas trwania cyklu prod. = 26-110 h

czas wartości dodanej= 9.75h

0.75 h

1.5 h

4 h

0.5 h

3 h

Źródło Hines P., Taylor D.: Going Lean, England, Cardiff Business School 2000

1. Zmiana produkcji w partiach i systemu kolejkowania w

ciągły przepływ (Continuous Flow) – tam, gdzie możliwe

2. Wdrażanie supermarketów – tam, gdzie CF nie jest

możliwy

3. Wygładzanie popytu poprzez wprowadzenie standardowej

partii (pitch) i poziomowania (leveled) go poprzez

sekwencje wykonywanych partii.

4. Zwiększaj elastyczność systemu poprzez skrócenie

czasów przezbrojeń.

5. Poprawiaj niezawodność systemu poprzez zastosowanie

TPM.

6. Poprawiaj zdolność jakościową procesów poprzez process

controls i technologię Poka-yoke.

Zmiany potrzebne dla stworzenia

systemu Lean

Takt produkcji - Takt Time

System produkcyjny zorganizowany zgodnie z zasadami Lean

to taki, który pracuje w tempie dyktowanym przez klienta.

Jeżeli dysponujemy 8 godzinnym dniem pracy ( 480 minut ) a klient
żąda od nas dostaw dziennych w wysokości 160 sztuk, to aby
zaspokoić jego popyt i nie angażować żadnych środków na
magazynowanie musimy produkować w tempie 3 minuty na sztukę.

Takt Time dopasowuje tempo produkcji do do

zmiennego zapotrzebowania rynku.

]

sztuk

klienta

wanie

zapotrzebo

zasu

jednostkac

pracy

czasu

Funduszcz

klienta

produkcji

Takt



Skok – Pitch

stan idealny-przepływ jednej sztuki w tempie TaktTime
Tact Time można przekształcić w Pitch – skok
Pitch - czasu na wyprodukowanie małej partii

Skok = takt klienta * partia transportowa
Jeśli partia wynosi 20 sztuk, a skok 5 sek to

Skok = 5 sek * 20 sztuk = 100 sek

Skok jest kompromisem pomiędzy produkcją w dużych
partiach i przepływem jednej sztuki

Zapasy buforowe i bezpieczeństwa

należy dążyć do spełnienia w 100% potrzeb klientów
gdy proces nie jest wystarczająco elastyczny wprowadza
się zapasy buforowe i bezpieczeństwa.
Zapasy buforowe – potrzebne, gdy popyt nagle
wzrośnie lub proces nie jest w stanie sprostać
szybszemu taktowi klienta.
Zapasy bezpieczeństwa – potrzebne w sytuacji
pojawienia się problemów wewnętrznych, jak: awarie,
defekty
Zmniejsza to ryzyko porażki i spadku zadowolenia
klienta, jak również możliwość przeniesienia na
produkcję zmienności sprzedaży.

Czas

Zapas

Zapas buforowy

Zapas bezpieczeństwa

Zapasy rotujące

Zapasy buforowe i bezpieczeństwa

Supermarket wyrobów gotowych

gdy niemożliwe zastosowanie ciągłego przepływu
zgodnego z zapotrzebowaniem tworzony jest
supermarket
sygnałem do uzupełnienia zapasu w supermarkecie
jest wysyłka wyrobu gotowego z magazynu
sygnał - Kanban trafia do operacji w górze
strumienia wartości
tym, co go odróżnia supermarket od tradycyjnego
zapasu jest to, że ilość produktów jest z góry
ograniczona i dopasowana do rzeczywistego
zapotrzebowania

w przypadku dużej
różnorodności detali, które
trafiają na wydział
montażu, pomocnym jest
wdrożenie supermarketu
części.
działanie supermarketu
polega na tym iż montaż
pobierając detale i
przekazując kartę Kanban
-jednocześnie informuje o
zużyciu partii detalu,a na
ten sygnał wydział
dostarczający dany detal
rozpoczyna jego produkcję
celem uzupełnienia stanu
w supermarkecie.

Supermarket części

Ciągły przepływ – One Piece Flow

• Stan idealny to przepływ jednej sztuki wyrobu (One Piece
Flow)

• poszczególne stanowiska wykonujące operacje
technologiczne są usytuowane blisko siebie, co całkowicie
redukuje problem transportu międzyoperacyjnego

TRADYCYJNA PRODUKCJA

CIĄGŁY PRZEPŁYW

U Cell

Gniazdo (linia) U stanowi zespół maszyn i urządzeń, które
realizują kolejne operacje technologiczne, a opuszczający
gniazdo wyrób często jest gotowym produktem a nie tylko
półproduktem
maszyny w gnieździe są tak ustawione, aby możliwa była
obsługa wielu maszyn przez jednego operatora
(wielostanowiskowa)

Szlifowanie

Toczenie I

Tocznie I

Frezowanie

Mat. surowy

Wyr. gotowy

Elastyczność gniazda

istotna cechą charakterystyczną gniazda jest możliwość
sterowanie zdolnością produkcyjna gniazda poprzez
regulowanie obsadą

Popyt

klienta

Takt

produkcji

1000

30min

2000

15 min

3000

10 min

Przepływ Ciągły wymaga

Człowiek –

każdy operator jest w stanie wykonywać

różne procesy, co zapewnia maksymalną
elastyczność.

Maszyna –

ustawienie maszyn odpowiada sekwencji

przetwarzania produktu.

Materiał –

przepływ sztuka po sztuce: produkty

przesuwają się od jednego procesu do następnego
pojedynczo, zgodnie z czasem TAKT.

Rozmieszczenie –

niezależne stanowiska robocze

ustawione są w linii o kształcie U, co zapewnia ciągły
przepływ produkcji

„Pull” system - Kanban

Produkowanie wyłącznie tego, czego potrzebuje

następny proces położony w dół strumienia wtedy i

tylko wtedy, gdy tego potrzebuje
Kanban - Japońskie określenie wywieszki (szyldu).
Kanban określa:

co jest potrzebne,
kiedy to jest potrzebne, oraz
jaka jest potrzebna ilość.

PUL
L

System Pull

System produkcyjny, w którym następny proces

produkcyjny pobiera element z poprzedniego procesu

Wysyłka

Montaż

Szlif

Zamówi
e-nia
klienta

Withdraw

Wyjmij

Produkuj

Funkcje Kanban

Daje instrukcje pracy

Produkcja
Przesyłanie

Kontrola wizualna

Kontrola przeciwko nadprodukcji
Dyscyplina procesu produkcji
Identyfikacja procesów stanowiących wąskie gardła

Identyfikuje problemy wymagające poprawy

Kaizen lub narzędzia ciągłej poprawy.

Kanban
Produkcji

Kanban Pobierania

Prosty system Kanban

(Single-card Kanban)

Źródło: Walters D., Zarządzanie operacyjne, towary i usługi, str. 431

Wszystkie materiały są przechowywane i przesuwane w standardowych

kontenerach, o różnych rozmiarach dla każdego materiału.
Kiedy stanowisko pracy potrzebuje więcej materiału – czyli wówczas, gdy

zapas spada do poziomu zamówień – karta zostaje przypięta do pustego

kontenera, a ten jest wysyłany do stanowiska poprzedzającego.

Następnie karta zostaje przypięta do pełnego kontenera, który wraca na

stanowisko pracy.
Pusty kontener to sygnał dla poprzedzającego stanowiska do rozpoczęcia

pracy, który wyprodukuje dokładnie tyle, ile zmieści się w kontenerze.
Standardowe kontenery przechowują określoną ilość. Jest to przeważnie

mała liczba – typowo jest to 10% dziennego zapotrzebowania.
Rozmiar każdego kontenera to wielkość najmniejszej, rozsądnej partii

materiału, która może być wytworzona; przeważnie istnieją jeden lub

dwa pełne kontenery w każdym punkcie.
Używana jest określona liczba kontenerów i/lub kart systemowych.
Zapas produkcji w toku może być kontrolowany przez limitowanie

rozmiaru kontenerów i liczby kart (kontenerów).

Zasady prostego systemu Kanban

Dwukartowy system Kanban

Dual-card Kanban

Obieg Kanbanów w systemie

dwukartowym

Zasady dwukartowego systemu

Kanban

kiedy stanowisko wymaga materiału, Kanban przepływu doczepiany

jest do pustego kontenera. Zezwala to na zabranie pustego kontenera

w miejsce przechowywania zapasów produkcji w toku.

 Następnie znajdowany jest pełny kontener posiadający kartę produkcji.

Kanban przepływu przyczepiany jest do pełnego kontenera, dając

pozwolenie na jego transport na stanowisko, które zgłosiło taką

potrzebę.

 w momencie gdy pojemnik transportowy wypełniony częściami zostaje

dostarczony do stanowiska roboczego, operator zdejmuje z niego

Kanban przepływu i wkłada go do pojemnika na karty wpływające.
w pojemniku transportowym w którym umieszcza się element

(elementy) opuszczające dane stanowisko robocze, dołączany jest

KANBAN produkcji.
pojemniki transportowe są przekazywane między stanowiskami przez

pracowników pomocniczych – do ich zadań należy również zapewnienie

cyrkulacji Kanbanów.

Wzory kart Kanban (1)

Źródło: Lisowski Z., Praktyczne metody wdrażania Kanban + MRP II, czasopismo Eurologistic 5/2005

Wzory kart Kanban (2)

Liczba kart Kanban

= D*T/P

gdzie:
n

– liczba pojemników (kontenerów) i odpowiadających im kart Kanban,

D – zapotrzebowanie na części
P

– liczba wyrobów w pojemnikach (pojemność kontenera)

T – cykl rotacji pojemnika (kontenera), zawierający czas napełniania,

oczekiwania, transportu, użytkowania i zwrotu do ponownego

napełnienia (jest to czas tzw. lead time, czyli czas upływający od

momentu złożenia zamówienia do jego realizacji)

Jeśli przyjmiemy, że zapotrzebowanie dzienne na określony

produkt wynosi 500 sztuk, produkty są transportowane w

kontenerach o pojemności 25 sztuk, a cykl rotacji pojemnika

0,65 dnia to liczba kart Kanban wyniesie:

n = 500*0,65/25 = 13 kart

6 zasad przebiegu

kart Kanban

Proces późniejszy pobiera z procesu poprzedniego

Produkować wyłącznie ilości pobrane przez proces późniejszy
(produkować w standardowych pojemnikach)

Nie produkować ani nie przesyłać bez karty Kanban

Kanban musi być doczepiony do rzeczywistych części
(usunąć kartę Kanban, jak tylko pierwsza część zostanie
pobrana z kontenera)

Części wadliwe nigdy nie są wysyłane do następnego procesu

Okresowo badać liczbę wystawionych kart Kanban

„Przejrzystość”

Brak przejrzystości jest jednym z najistotniejszych źródeł zakłóceń

Wiele przedsiębiorstw działa w warunkach tak zwanej „mętnej wody”
- nie widać prawdziwego przepływu strumieni wartości przez system

Niekiedy stan ten może być świadomie utrzymywany, gdyż trudniej
jest wówczas dostrzec rażące braki organizacyjne

Powodami braku przejrzystości mogą być:

nieład i nieporządek na stanowiskach,
brak niezbędnych informacji na czas, na miejsce,
brak informacji na stanowisku pracy o jego wynikach,
brak informacji o potrzebach klientów wewnętrznych.

W przypadku problemów z utrzymaniem porządku wdraża się
systemy oparte na zasadzie 5S.

Kwestie jakościowe obrazowane są na przykład przez aktualną
publikację wyników pomiarów SPC na wydziałach produkcyjnych

Wizualna kontrola

„Zestaw praktyk ułatwiających zarządzanie procesem
(...) poprzez szybkie wykrywanie anomalii procesowych”

Program 5S
Sygnalizacja świetlna
Oznaczenia podłogi

– są to kolorowe pola namalowane na

podłodze,

na których znajdują się np. materiały wejściowe,

wyjściowe, braki itp.

Forma tych znaków jest różna i zależy

od kultury organizacji.

Szyldy

– niekiedy zawiłe zalecenia czy informacje można zakodować

jasny i jednoznaczny symbol, temu też służy ta metoda. Dzięki

niej

system piktogramów reguluje pracę systemu.

Karty Kanban

Program 5S

jest procesem wielofazowego przekształcanie

sposobu zarządzania firmą

, wpływającym na jakość,

produktywność i bezpieczeństwo pracy

wdrożenie systemu Lean rozpoczyna zwykle program 5S
dzięki zaangażowaniu dużej liczby pracowników w krótkim czasie
osiągamy wiele pozytywnych rezultatów
w tym: pozytywne nawyki pracy i postawy pracowników

SEIRI

Oddziel niepotrzebne przedmioty na swoim stanowisku i usuń je

SEITON

Ułóż niezbędne przedmioty w takim porządku, aby łatwo było z
nich korzystać

SEISO

Sprzątaj dokładnie swoje stanowisko pracy i utrzymuj w
czystości narzędzia.

SEIKETSU

Opracuj standardy i procedury pozwalające właściwie
organizować stanowisko pracy.

SHITSUKE

Utrzymuj wysoki poziom dyscypliny pracy

System sygnalizacji świetlnej

Andon

Informuje pracowników o zaistniałych
problemach, za pomocą sygnalizacji
Każda barwa światła coś oznacza:

Zielone światło – praca przebiega zgodnie z
planem
Żółte światło – stanowisko ma małe
opóźnienie
Czerwone światło – poważny problem

Standaryzacja pracy - Muri

wykonywania określonych czynności

produkcyjnych w powtarzalny sposób

przy minimalnych stratach.

maksymalnego wykorzystania

produktywności operatora i mocy
produkcyjnych maszyny.

Standaryzacja pracy służy do
zoptymalizowania kombinacji: operator –
maszyna – materiał

odpowiedź na pytania: kto, co, kiedy, gdzie
i ile.

“Standaryzowanie metody to

wybieranie spośród

wielu metod tej najlepszej i używanie jej

Dzisiejsza standaryzacja, zamiast być przeszkodą

w ulepszaniu, jest niezbędnym

fundamentem

, na którym oparte

będzie przyszłe

doskonalenie

Jeżeli myśli się o “standaryzacji” jako o czymś co

jest dzisiaj znane jako

najlepsze, ale w

przyszłości

będzie

ulepszone

– można gdzieś

zajść. Ale jeżeli myśli się o standardach jako
ograniczeniach, wtedy rozwój się kończy.”

Henry Ford, 1926

Standaryzacja pracy

Instrukcja standaryzacji pracy

forma instrukcji jest dowolna
ważne jest, aby opracować odrębną instrukcję dla każdego
stanowiska

Operacja:

II, III

Liczba operatorów

Opracował

Data

Produkcja:

Detal X

Nowak

12-12-2003

Lp.

Opracja

Czas

trwania

Zamocowanie

detau w

maszynie II

0:30

Uruchomienie

maszyny

0:30

Zamocowanie

detalu w

maszynie III

0:30

Kontrola detalu

po obróbce w

maszynie III

1:00

Czas taktu: 2:30

Legenda: - operator, kontrola jakości, - droga operatora

Opracja: I

Operacja: II

: I

Operacja : IV

Krótkie czasy przezbrojeń - SMED

Skrócenie czasów przezbrojeń (z ang. quick changeover) uzyskuje się
dzięki zastosowaniu metody SMED (single-minute exchange of die).
SMED jest zestawem technik umożliwiających dokonanie wymiany
narzędzi i nastaw wyposażenia w czasie poniżej 10 minut - innymi
słowy w jednostkowej liczbie minut (single-minute).
Metoda SMED, opracowana została przez Shigeo Shingo
SMED jest to zespołowy proces redukujący czas przezbrojenia
maszyny, co zwiększa czas przeznaczony na produkcję i jednocześnie
umożliwia zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych, ilości
zapasów, a w efekcie obniżenie kosztów produkcji

Metodyka

SMED

Metoda SMED dzieli czynności przezbrojenia

maszyny na elementy:
Zewnętrzne - w procesie przezbrojenia mogłyby być

wykonane w czasie pracy maszyny;
Wewnętrzne - muszą być wykonane podczas

postoju maszyny.
Redukcję w czasie przezbrojenia osiąga się poprzez

eliminację elementów zewnętrznych, zamianę

niektórych elementów wewnętrznych na zewnętrzne

oraz stopniową redukcję czasu trwania pozostałych

elementów wewnętrznych. Rezultatem

przeprowadzenia procesu SMED jest nierzadko ponad

50% redukcja w czasie wymiany formy lub narzędzia.

Poka-yoke

Urządzenie lub procedura zapobiegająca błędom

podczas przyjmowania zamówień lub produkcji, jest

to technika eliminująca straty spowodowane

niewłaściwym obchodzeniem się np. z narzędziami,

maszynami.
Przykład Poka-Yoke może stanowić np. czujnik, który

włącza się w momencie gdy pracownik znajdzie się

w strefie w której nie powinien się znaleźć. Sygnał

będzie informował o błędzie pracownika i pozwoli

mu na wycofanie się z niebezpiecznego obszaru.
Usprawnienia typu poka-yoke pozwalają zmniejszać

koszty związane z wszelkiego rodzaju brakami na

produkcji i bardzo często podnoszą bezpieczeństwo.

Total Productive Maintenance

TPM - Total Productive Maintenance, jest globalnym systemem
produktywnego utrzymania maszyn i urządzeń, którego celem jest
maksymalizacja ich efektywności.
Jest kompletnym systemem obejmującym wszystkie aspekty przez cały
okres życia maszyny, obejmującym:

eliminację 6 Dużych Strat poprzez prace w wielofunkcyjnych zespołach nad
eliminacją marnotrawstwa - Focused Improvement
włączenie operatorów w utrzymanie ruchu - Autonomous Maintenance
zbudowanie systemu planowanych przeglądów, konserwacji i prewencji przez
dział utrzymania ruchu - Planned Maintenance
podnoszenie wiedzy i umiejętności operatorów i pracowników działu
utrzymania ruchu poprzez specjalistyczne techniczne szkolenia
zbudowanie systemu zapewniającego projektowanie/zakup/produkcje łatwego
w obsłudze i utrzymaniu sprzętu - Early Equipment Management

Bliskie kontakty z dostawcami

Potrzeba częstych i niezawodnych dostaw
Ukierunkowanie na: 1) zmniejszanie liczby dostawców,
2) stosowanie lokalnych dostawców i 3) poprawę
stosunków z dostawcami
Wczesna notyfikacja dostawców o zapotrzebowaniu
Zaangażowanie dostawców we wczesnych stadiach
projektowania w celu uniknięcia problemów w fazie
uruchomienia produkcji
Bliskość geograficzna zmniejsza potrzebę utrzymywania
zapasów bezpieczeństwa
np. Xerox zmniejsza ilość dostawców z 5000 do 300, a
75% dostawców Harleya jest usytuowanych w promieniu
175 mil

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67
Slide 68
Slide 69
Slide 70
Slide 71
Slide 72

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Czę¶ć ogólna PC wykład 1 wprowadzenie do PC
kurs wprow.cz.prakt.2008, Znieczulenie, Wykłady-Wprowadz. do spcjalizacji w anestezjologii i int.ter
Wykład 2 Wprowadzenie do telefonii internetowej
Wykład WPROWADZENIE DO EKONOMII
WYKŁADY Z WPROWADZENIA DO PEDAGOGIKI
Psychologia ogólna - Historia psychologii - wykład 1 - Wprowadzenie do historii psychologii, Wykład
wyklad 1 - wprowadzenie do prawoznawstwa, Studia UE Katowice FiR, I stopień, semestr I, Prawo Szpor
Wykład 6 Wprowadzenie do sterowania
Wykład 1 Wprowadzenie do psychologii rozwoju
wykłady - Wprowadzenie do socjologii - Pedagogika, PEDAGOGIKA
1 Wykład I wprowadzenie do anestezjologii 3id 8742 ppt
wyklad 1 wprowadzenie do terapii rodzin
Wykład 1 Wprowadzenie do socjologii, Studia licencjackie- Resocjalizacja, Wprowadzenie do socjologii
Lista lektur na wykłady z wprowadzenia do psychologii
Wprowadzenie do psychoterapii - wykłady, Wprowadzenie do psychoterapii

więcej podobnych podstron

Wykład 8 Wprowadzenie do LM i JIT

Document Outline