ZARZĄDZANIE

KOMPETENCJAMI

KOMPETENCJE

• Kompetencje – wszystkie cechy

pracowników (wiedza, umiejętności,
doświadczenia, zdolności, ambicje,
wyznawane wartości, style działania),
których posiadanie, rozwijanie i
wykorzystywanie przez pracowników
umożliwia realizację strategii firmy, w
której są zatrudnieni.

Korzyści wynikające z zarządzania

kompetencjami:

• Zwrócenie uwagi na biznesowy charakter zarządzania

zasobami ludzkim: kierowanie zasobem ludzkim

przestaje być funkcją, „miękką”, a zarząd firmy

zauważa, że efekty procesów personalnych

przekładają się na mierzalne wyniki działalności firmy,

• Możliwość zintegrowania narzędzi zarządzania

zasobami ludzkimi poprzez oparcie ich na tych samych

zasadach i kryteriach – kompetencjach

• Szansa oceny jakości zasobów ludzkich firmy, poprzez

pryzmat posiadanych przez pracowników kompetencji

• Zdolność firmy do elastycznego reagowania na

wymagania rynkowe

• Nowe, skuteczne metody raportowania stanu zasobów

ludz kich -zarząd firmy dysponuje danymi na temat

jakości zaso bów ludzkich firmy oraz stopnia

dostosowania tego kapitału do potrzeb organizacji

• Usprawnienie podejmowania decyzji w obszarze

zarządzania zasobami ludzkimi, poprzez oparcie ich

na zasadach biznesowych.

MACIERZ KOMPETENCJI

SYSTEMOWA KONCEPCJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI W OPARCIU O

KOMPETENCJE

KOMPETENCJE W RAMACH MACIERZY:

• KLUCZOWE
• SPECYFICZNE DLA FUNKCJI
• SPECYFICZNE DLA ROLI

• Kompetencje kluczowe (ang. core competencies) -

wspólne dla wszystkich pracowników firmy. Ich rolą jest

budowanie spójnej, jednolitej dla wszystkich pracowników

kultury organizacyjnej firmy. Przy badaniu wartości pracy

kompetencje te mogą stanowić podstawy porównań między

wszystkimi pracownikami przedsiębiorstwa.

• Kompetencje specyficzne dla funkcji (ang. function-

specific competencies) - występują u osób pracujących w

konkretnych obszarach działalności firmy (np. marketingu,

sprzedaży, badania jakości). Na podstawie tych kompetencji

dokonuje się porównania miedzy pracownikami danej komórki

organizacyjnej, służą one także do planowania procesów

rozwoju zawodowego pracowników (konstruowania ścieżek

karier, dróg awansów pionowych)

• Kompetencje specyficzne dla roli (ang. role-specific

compe tencies), zwane również hierarchicznymi, są

wymagane od pracowników w związku z odgrywanymi przez

nich rolami (np. stratega, lidera zespołu). Pozwalają porównać

pracow ników odgrywających swe role na tych samych

szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz zaplanować system

awansów poziomych.

Profil (model) kompetencyjny

- to posiadany

przez pracownika lub wymagany na konkretnym
stanowisku zestaw najistotniejszych kompetencji

Profil kompetencyjny tworzą:

• Listy kompetencji wchodzących w skład profilu

kompetencyjnego,

• Informacje na temat znaczenia poszczególnych

kompetencji dla całego modelu,

• Informacje na temat pożądanego lub istniejącego

poziomu spełnienia każdej kompetencji,

• Sposoby pomiaru kompetencji (zachowania

ilustrujące występowanie danej kompetencji).

PROFIL KOMPETENCYJNY - Kierownik Działu

Sprzedaży

• Nastawienie do realizacji zadań(3)
• Zarządzanie ludźmi(3)
• Orientacja komercyjna

(4)

• Planowanie długookresowe(3)
• Współpraca wewnętrzna(2)
• Tworzenie zysku firmy(4)
• Innowacyjność(3)
• Współpraca z klientami(5)
• Wiedza merytoryczna(5)
• Zarządzanie budżetem

(3)

• Organizacja działań(3)

GOTOWOŚĆ DO PRZEJĘCIA

PRZYWÓDZTWA

POZIOM 2-3 BRAK INICJATYWY LUB

UMIEJETNOŚCI

• wykazuje chęć, ale nie udaje mu się poprowadzić

skutecznie ani jednej ze spraw w czasie dyskusji
grupowej

• nie wykazuje chęci/gotowości do przejęcia

przywództwa

• wycofany i cichy

POZIOM 3 INICJATYWA i INSPIROWANIE INNYCH

• wyznacza dla grupy cele, które wspierają realizację celów

biznesowych

• zachęca do dyskusji, ale potrafi uciąć przedłużającą się

rozmowę i pójść dalej

• nie obawia się inicjować dyskusji na niepopularne tematy

• prowadzi skutecznie jedną ze spraw w czasie dyskusji grupowej

• podejmuje działania (wykazuje inicjatywę), które prowadzą do

wykonania zadania.

• demonstruje zapał i zaangażowanie, które są przykładem dla

innych

• zachęca innych do przedstawiania swoich poglądów

• wskazując zadania do wykonania wyjaśnia, dlaczego są one

ważne.

• daje możliwość wykazania komuś własnej inicjatywy.

• oczekuje od innych pomysłów

• zachęca pracowników do kreatywnego i aktywnego szukania

nowych rozwiązań w celu realizacji zadań

• zachęca innych do wypowiadania pomysłów

• inspiruje innych poprzez nakreślanie szerszego celu działania

• koordynuje pracę zespołu dla zapewnienia realizacji zadań

POZIOM 4-5 EFEKTY

• przejmuje kontrolę nad przebiegiem całej dyskusji

• aktywnie wpływa na przebieg dyskusji - grupa chętnie

akceptuje jego propozycje

• stosuje odpowiednie style przywódcze

• określa role grupowe i przydziela zadania

• uczestnicy chętnie akceptują jej/ jego propozycje

• jest inspiratorem i inicjatorem nowych przedsięwzięć

• jasno komunikuje kierunek działania i myślenia

• dostosowuje styl kierowania do sytuacji, np. presja

czasu

• przejmuje kontrolę nad przebiegiem całej dyskusji

• dostosowuje sposób i treść wypowiedzi do sytuacji - np.

odwołuje się do emocji, gdy pozostało mało czasu

(WW)

• potrafi zdobyć i utrzymać autorytet w oparciu o

umiejętności, wiedzy i doświadczenie