Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Zarządzanie

kompetencjami miękkimi

Na podstawie książki: Paweł Smółka, Generator charyzmy. Kreowanie

osobowości menedżera, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Czym są kompetencje?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Budowanie

i

doskonalenie

kompetencji

miękkich

jest

kluczem

do kreowania i rozwoju własnej osobowości, która z kolei będzie stanowić
o naszej sile przebicia oraz skuteczności w działaniu.

Kompetencje miękkie zapewniają możliwość sprawnego zarządzania sobą
oraz wysoką skuteczność podczas realizowania własnych celów lub
zleconych zadań w kontaktach interpersonalnych.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jaką rolę może pełnić budowanie

i doskonalenie kompetencji miękkich?

Budowanie i doskonalenie kompetencji miękkich:

uzmysławia, jak efektywnie motywować siebie

pozwala dowolnie kształtować i zmieniać swoje nawyki

buduje odporność psychiczną i pewność siebie

wspomaga kontrolę własnych emocji i zarządzanie stresem

ułatwia zjednywanie ludzi i przekonywanie innych do siebie

pozwala motywować innych do solidnej pracy i współpracy
stymulować rozwój kompetencji innych ludzi

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jak definiujemy kompetencje?

Na jakie dwa typy

dzielimy kompetencje miękkie?

Kompetencje miękkie

Definicja

Kompetencje to jedne z ważniejszych intrapersonalnych
uwarunkowań działania, które przynosi pożądane rezultaty.

Istotą kompetencji jest

bycie skutecznym –

osoba

kompetentna potrafi realizować swoje zamierzenia i zlecone
jej zadania na pożądanym poziomie.

Kompetencje miękkie to termin zbiorczy, określający dwa typy kompetencji

Kompetencje

osobiste

Warunkują sprawne zarządzanie sobą

Kompetencje

społeczne

Stanowią, obok predyspozycji (właściwości osoby) podstawę
wysokiej skuteczności interpersonalnej

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jakie warunki musi spełniać

dana właściwość jednostki,

aby została nazwana kompetencją?

Aby dana właściwość jednostki została nazwana kompetencją:

1.

musi być ważnym determinantem lub predyktorem skutecznego
działania

2.

musi być modyfikowalna (podatna na oddziaływania treningowe)

3.

musi znajdować się pod kontrolą danej osoby

Modyfikowalność kompetencji oraz możliwość sprawowania osobistej kontroli
nad ich wykorzystaniem w działaniu odróżniają kompetencję od predyspozycji

Kompetencjami się zarządza, predyspozycje się ma lub się ich nie ma.

Jednak brak pewnego rodzaju predyspozycji może uniemożliwić w ogóle lub
znacznie utrudnić rozwijanie kompetencji określonego typu.
Rozwój określonych kompetencji może kompensować braki

niektórych predyspozycji.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Determinanta – czynniki wpływający na coś w zasadniczy sposób;
wyznacznik, wyróżnik.

Predyktor – niezależna, egzogeniczna zmienna objaśniająca w modelu
statystycznym, np. wczesna agresywność jest predyktorem zachowań
antyspołecznych w okresie dorosłości; intencja jest silnym predyktorem
zachowań.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Predyspozycje

stanowią

niemodyfikowalną

(obiektywnie)

grupę

intrapersonalnych uwarunkowań skutecznego działania.

Kompetencje

stanowią

determinanty

skutecznego

działania.

Są podatne na rozwój, ale znajdują się pod kontrolą jednostki, która
może je świadomie wykorzystywać po to, aby DZIAŁAĆ SKUTECZNIE
WTEDY, KIEDY CHCE ORAZ TAM, GDZIE UZNA TO ZA STOSOWNE.

Sposób, w jaki postrzegamy swoje predyspozycje, w dużym stopniu
determinuje możliwość usprawniania skuteczności własnego działania,
czyli budowania kompetencji, które mogą np. kompensować nie w pełni
korzystne nasilenie predyspozycji.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Predyspozycje:

„on/ona z natury jest...”

„on/ona ma talent do...”

Kompetencje:

„on/ona nauczył/nauczyła się...”

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Nawet

osoby

o

nieoptymalnym

profilu

predyspozycji

temperamentalnych

mogą

rozwijać

skuteczność

interpersonalną

i podejmować wyzwania interpersonalne z dużą wprawą, dorównując
wprawie osób o optymalnych predyspozycjach.

Warunek: pozwolenie sobie, mimo obaw i wątpliwości, na działanie
w sytuacjach społecznych, na udział w treningu, który pozwala nauczyć
się kompensowania deficytu pewnych predyspozycji.

Postawa otwarcia się na trening, nadzieja na zbudowanie kompetencji,
które ułatwią sprawniejsze funkcjonowanie, oraz odwaga podjęcia
stosownych kroków ku temu to podstawy wysokiej skuteczności
interpersonalnej, niezależnie od posiadanych predyspozycji [C. Dweck,
Self-theories..., 1999].

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jakie zdiagnozować własne

predyspozycje

i

określić kierunek rozwoju kompetencji

miękkich?

CEL: Diagnoza kierunku rozwoju kompetencji miękkich

Działania diagnozujące predyspozycje

1.

Oszacować (przy wykorzystaniu obiektywnych i rzetelnych
narzędzi, np. testów psychometrycznych) własne zasadnicze
predyspozycje, ponieważ predyspozycje stanowią względnie stałą
część naszego potencjału osobistego.

CEL: zyskanie pewności co do optymalnego kierunku spożytkowania
własnego potencjału

2.

Strategiczna alokacja potencjału podstawowego na role zawodowe
i sytuacje, dające najwyższą możliwą skuteczność działania oraz
poczucie samorealizacji

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Działania diagnozujące kompetencje

CEL: Diagnoza kierunku rozwoju kompetencji miękkich

Działania diagnozujące kompetencje

1.

Pomiar kompetencji (aktualny poziom naszej skuteczności; baza pod
analizę

potrzeb

szkoleniowych,

których

zaspokojenie

pozwoli

zdynamizować rozwój zawodowy i zwiększyć skuteczność własnego
działania).

CEL:

potęgowanie

osobistej

skuteczności

poprzez

budowanie

i doskonalenie wybranych umiejętności

2.

Metody pomiaru:

•

testy psychometryczne

•

testy sytuacyjne

•

wywiady strukturyzowane

•

metoda tajemniczego gościa

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Działania diagnozujące predyspozycje

CEL: Diagnoza kierunku rozwoju kompetencji miękkich

Ich istotą jest wykonanie określonego zadania według otrzymanej
instrukcji, w warunkach, które przypominają sytuację

rzeczywistą, np. prezentacje, odgrywanie ról pracowniczych.

Pozwalają oszacować BEHAWIORALNY aspekt kompetencji.

Testy

sytuacyjne

(symula-

cje)

Metody pomiaru kompetencji

Testy

psychome-

tryczne

Pozwalają uzyskać bazę do rozwoju kompetencji szczegółowych. Badają
poziom inteligencji oraz profil temperamentu (wymiary osobowości,
pierwotnie zdeterminowane czynnikami natury biologicznej). Jest to
pomiar niemodyfikowalnych PREDYSPOZYCJI.

Ich poznanie sprzyja:

•

efektywnemu ukierunkowaniu posiadanego potencjału przez dobór

sytuacji i ról zawodowych, w których stanowią one mocne strony,

•

określeniu kompetencji, których rozwój pozwoli skompensować deficyt

określonych predyspozycji.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

CEL: Diagnoza kierunku rozwoju kompetencji miękkich

Metody pomiaru kompetencji

Wywiady

struktury-

zowane

Pozwalają oszacować aspekty poznawcze i motywacyjne kompetencji
miękkich. Opierają się na dociekliwej rozmowie dotyczącej wytypowanych
doświadczeń, zachowań, planów działania i innych charakterystyk, jakie
wyznaczyliśmy do oceny aktualnego potencjału kompetencji miękkich danej
osoby.

Mogą mieć charakter wywiadów behawioralnych, sytuacyjnych lub
biograficznych. Uzupełniają dane uzyskane w testach sytuacyjnych oraz
metodzie tajemniczego gościa.

Metoda

tajemni-

czego

gościa

Sprowadza się do obserwacji zachowań danej osoby w jej naturalnym
otoczeniu. Wykorzystywana np. do pomiaru umiejętności prowadzenia
profesjonalnych prezentacji.

Pomiar i rozwój kompetencji miękkich są ze sobą ściśle związane:
każdy trening ukierunkowany na budowanie i doskonalenie kompetencji,
powinien być poprzedzony analizą potrzeb szkoleniowych i zakończony

oceną efektywności zastosowanych oddziaływań szkoleniowych.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Rozkwit podejścia kompetencyjnego w obszarze zarządzania kapitałem
ludzkim sprzyja:

•

wyrażeniu wartości kandydata do pracy

•

znaczeniu pracownika dla organizacji

Podejście

kompetencyjne

znajduje

swoje

zastosowanie

także

w dziedzinie szkoleń i rozwoju osobistego.

Szkolenia kompetencyjne mają charakter pragmatyczny, wykorzystują
tzw. aktywne metody treningowe. Umożliwiają praktykowanie skryptów
funkcjonowania dopasowanych do typowych sytuacji pracowniczych.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jakie korzyści

wynikają

ze szkoleń kompetencyjnych?

Świadomość, że kompetencje należą do danej osoby, zatem zarówno etap ich
nabywania, jak i plan ich późniejszego stosowania powinny uwzględniać jej
indywidualność, warunki i możliwości działania

Pozbycie się przekonania o jedynie słusznych rozwiązaniach

Efekty i korzyści wynikające ze szkoleń kompetencyjnych:

Poczucie kontroli nad sytuacją

Posiadanie rzeczywistych możliwości bardziej skutecznego działania

Stwarzają okazję do rozwinięcia realnych umiejętności, które pozwalają odnaleźć się
w danej sytuacji tak, aby uzyskać pożądane rezultaty

WNIOSKI DOTYCZĄCE SZKOLEŃ KOMPETENCYJNYCH:
Jeśli naprawdę chcesz być skuteczny, skoncentruj się raczej
na rozwinięciu rzeczywistych kompetencji niż na zapoznaniu się
z technikami, sztuczkami i trickami.

Dopilnuj, aby punktem ciężkości podczas szkolenia były raczej Twoje cele
i realistyczne sposoby ich osiągania w tych warunkach, w których na co
dzień działasz, niż bałwochwalcza koncentracja na „wiedzy tajemnej”.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Z jakich elementów

składają się

kompetencje?

Elementy składowe kompetencji:

WIEDZA

np. wiem, co zrobić, aby zredukować swój stres

ARGUMENT: Deklaratywna znajomość technik stresu nie owocuje realną
możliwością panowania nad własnymi emocjami.

UMIEJĘT-

NOŚCI

np. dysponuję stosownymi umiejętnościami panowania nad stresem

ARGUMENT: Praktyczna znajomość technik zarządzania stresem bez
posiadania elementarnej wiedzy z zakresu ich stosowania, uniemożliwia
wybór techniki stosownej w danej sytuacji.

POSTAWY

np. jestem przekonany, że panowanie nad stresem jest czymś ważnym,
a w niektórych sytuacjach wręcz koniecznym

ARGUMENT: Niektóre osoby, pomimo odpowiedniego treningu nadal nie
wierzą we własne siły.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

WNIOSKI:
Skuteczne działanie wymaga INTERAKCJI pomiędzy posiadaną wiedzą,
umiejętnościami i postawą.
Odpowiednia postawa wobec stresu i możliwości radzenia sobie z nim mogą
determinować naszą odporność psychiczną oraz skłonność do efektywnego
korzystania z nabytych: wiedzy i umiejętności.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jak sklasyfikować

kompetencje miękkie

na mapie kompetencji?

Mapa kompetencji – klasyfikacje i podziały:

Podział kompetencji na: twarde i miękkie

gdzie:
kompetencje twarde wiążą się z posiadaniem specjalistycznej wiedzy i umiejętności,
które są nieodzowne dla możliwości pełnienia określonej roli zawodowej lub pracy
na DANYM stanowisku, np. znajomość określonych procedur
kompetencje miękkie wiążą się z posiadaniem wiedzy, umiejętności i postaw, które są
podstawą skuteczności działania; są nieodzowne dla skuteczności tegoż działania
w wielu RÓśNYCH kontekstach, rolach zawodowych i na różnych stanowiskach,
np. kompetencje osobiste gwarantujące sprawne zarządzanie sobą, kompetencje
interpersonalne umożliwiające szybką realizację własnych zamierzeń i zleconych zadań
w interakcjach społecznych

Podział kompetencji na: miękkie, poznawcze, językowe, fizyczne i twarde

gdzie:
kompetencje miękkie są tożsame z osobistymi i interpersonalnymi
kompetencje poznawcze są związane ze sprawnością przetwarzania informacji:
wyszukiwaniem,

analizowaniem,

dokonywaniem

ich

syntezy,

raportowaniem,

planowaniem wykorzystania wiedzy i projektowaniem rozwiązań określonych problemów
natury technicznej
kompetencje językowe to w szczególności znajomość języków obcych
kompetencje fizyczne wiążą się ze sprawnością fizyczną
kompetencje twarde utożsamiane są z bardzo wyspecjalizowaną
wiedzą i umiejętnościami, np. znajomością konkretnego programu

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Mapa kompetencji – klasyfikacje i podziały:

Podział kompetencji na: progowe i jakościowe

gdzie:
kompetencje progowe to wymogi, którym należy sprostać, aby w ogóle myśleć
o możliwości pełnienia danej roli zawodowej lub pracy na danym stanowisku;
kompetencje miękkie są kompetencjami progowymi, w szczególności na stanowiskach
wymagających kontaktów społecznych lub pracy zespołowej
kompetencje jakościowe (różnicujące) odróżniają osoby pracujące na wysokim poziomie
(wykonujące pracę wysokiej jakości), od osób, które są dostatecznie dobre

Podział kompetencji na: życiowe i organizacyjne oraz przenośne

gdzie:
kompetencje życiowe to umiejętności niezbędne do satysfakcjonującego rozwiązywania
problemów związanych z życiem osobistym, rodzinnym lub społecznym
kompetencje organizacyjne to umiejętności potrzebne do skutecznej i efektywnej pracy
w danej firmie o określonych celach strategicznych i określonej kulturze organizacyjnej
kompetencje

przenośne

(np.

kompetencje

miękkie,

kompetencje

językowe)

to kompetencje wykorzystywane w każdym kontekście naszego życia, np. sprawne
motywowanie siebie

WNIOSEK:
BIORĄC POD UWAGĘ WYMOGI, JAKIE PRACODAWCY STAWIAJĄ SWOIM PRACOWNIKOM,
KOMPETENCJE MIĘKKIE TO CECHY OSOBOWOŚCI ORAZ UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNE
= SPRAWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ + WYSOKA SKUTECZNOŚĆ INTERPERSONALNA

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

PODSUMOWANIE:

Kompetencje miękkie to nazwa zbiorcza dla: kompetencji OSOBISTYCH
(gwarantujących

sprawne

zarządzanie

sobą)

oraz

kompetencji

INTERPERSONALNYCH (stanowiących bazę dla wysokiej skuteczności
interpersonalnej).

Kompetencje

miękkie

należą

do

najważniejszych

kompetencji

PRZENOŚNYCH, dzięki czemu zapewniają elastyczność kompetencyjną oraz
w pełni zasługują na miano kompetencji śYCIOWYCH, które można
z powodzeniem zastosować zarówno w pracy zawodowej, jak i w życiu
osobistym, rodzinnym i społecznym.

Kompetencje miękkie są klasyfikowane jako kompetencje JAKOŚCIOWE
(RÓśNICUJĄCE), co oznacza, że ich posiadanie odróżnia osoby uzyskujące
wybitne rezultaty w swej pracy od tych, które zaledwie spełniają

minimalne standardy danej roli zawodowej.

Kompetencje miękkie są podstawą przewagi konkurencyjnej.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jak wykorzystywać

kompetencje osobiste

w procesie zarządzania sobą?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Wiedza i umiejętności, nawet najwyższe, same w sobie nie stanowią
jeszcze o przewadze konkurencyjnej i nie zapewniają wysokiej
skuteczności w działaniu. Trzeba POTRAFIĆ oraz BYĆ CHĘTNYM
i ZDOLNYM do tego, aby tę wiedzę i umiejętności wykorzystać
w działaniu w konkretnych warunkach.

•

POTRAFIĆ = KREATYWNIE I STRATEGICZNIE SPOśYTKOWAĆ WIEDZĘ (nie tylko

posiadać dostęp do informacji, ale również dysponować wiedzą: rozumieć, łączyć
fakty, wyciągać wnioski, odnosić korzyści)

•

BYĆ CHĘTNYM = BYĆ ZDECYDOWANYM, ZORGANIZOWANYM I KONSEKWENTNYM

W DZIAŁANIU, posiadać umiejętność kształtowania skutecznych STRATEGII
działania i ZMIANY nieadekwatnych nawyków (zachowania negatywne: ciągłe
odwlekanie rozpoczęcia działań, nieustanne zabieranie się za coraz to nowe
przedsięwzięcia i nie doprowadzanie ich do końca)

•

BYĆ ZDOLNYM = ODPORNOŚĆ PSYCHICZNA I WYTRZYMAŁOŚĆ

(umiejętność radzenia sobie z presją oczekiwań, czasu, stresem,

kłopotami i porażkami)

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Ważnym aspektem kompetencji miękkich są kompetencje osobiste,
które determinują sprawność w zakresie zarządzania sobą.

Wysokie kompetencje osobiste pozwalają w pełni efektywnie
wykorzystać posiadany potencjał i potęgować osobistą przewagę
konkurencyjną na rynku pracy, w organizacji oraz w kontaktach
interpersonalnych – nawet wtedy, gdy nie zachodzi żadna zmiana
w zakresie i poziomie naszej specjalistycznej wiedzy i umiejętności.

Dla pełnej skuteczności osobistej najważniejsze jest rozwinięcie
sprawności w zakresie trzech obszarów zarządzania sobą:

•

ukierunkowanie – myślenie strategiczne i kreatywność

•

zorganizowanie – umiejętność motywowania siebie i zarządzania

własnym rozwojem

•

opanowanie – zarządzania stresem i pewności siebie

owocujących odpornością psychiczną i umiejętnością

podejmowania wyzwań

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Czy istnieje zależność

pomiędzy

skutecznością interpersonalną

a kompetencjami społecznymi?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Kompetencje osobiste – warunkują sprawne zarządzanie sobą.

Kompetencje społeczne

= umiejętność, zdolność lub technika

wywierania wpływu

Umożliwiają osiągnięcie wysokiej skuteczności interpersonalnej, czyli
łatwiejszą

realizację

własnych

zamierzeń

i

zleconych

zadań

w kontaktach z innymi ludźmi. Ich istotę stanowi zdolność do
wywierania pożądanego i potężnego wpływu społecznego.

POZIOMY ASERTYWNOŚCI PODCZAS WYWIERANIA WPŁYWU:

•

Kompetencje

społeczne

stosowane

w

sposób

nieasertywny,

manipulacyjny sprowadzają się do wywierania wpływu na inne osoby
bez ich zgody i świadomości naszych manipulacyjnych zamiarów.

•

Kompetencje społeczne stosowane w sposób jawny, np. jako

umiejętność motywowania

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Asertywne stosowanie kompetencji

osobistych (efektywne motywowanie)

może być ukierunkowane na trzy

zasadnicze obszary. Na jakie?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Asertywne stosowanie kompetencji osobistych, czyli efektywne
motywowanie innych może być ukierunkowane na TRZY ZASADNICZE
OBSZARY FUNKCJONOWANIA INTERPERSONALNEGO:

•

autoprezentacja - budowanie autorytetu i własnej atrakcyjności

interpersonalnej (atrakcyjność fizyczna, sympatia, zaufanie innych do
nas)ł motywowanie innych do tego, aby przyjęli określoną wizję naszej
osoby i traktowali nas w pożądany/oczekiwany sposób

•

perswazyjność – komunikacja interpersonalna i poziom własnej

perswazyjności; motywowanie innych do zaakceptowania pewnych
informacji, idei lub produktów/usług (elementów zewnętrznych
względem naszej osoby, będących jednocześnie owocem naszej pracy)

•

inspirowanie - akceptowanie pewnych wizji, produktów/usług oraz

motywowanie innych do ich realizacji, zakupu, zaprojektowania

(kontekst organizowania pracy i działania innych osób/zespołów

ludzi, np. umiejętność inspirowania, umiejętności facylitacyjne)

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Od jakich czynników jest uzależniony

poziom skuteczności interpersonalnej?

Jakie kryteria oceny kompetencji

społecznych funkcjonują w literaturze?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Samo

opanowanie

niezbędnych

kompetencji

społecznych

oraz

kompetencji osobistych nie gwarantuje pełnego sukcesu.

Poziom skuteczności interpersonalnej jest uzależniony od:

•

poziomu kompetencji osobistych i sprawności zarządzania sobą

•

posiadania wysokich kompetencji społecznych

•

kontekstu działania

Oprócz posiadania wysokiego poziomu kompetencji miękkich, trzeba
mieć dodatkowo wprawę w ich doborze do określonej sytuacji
społecznej oraz do danego celu działania.

Kryteria oceny kompetencji społecznych:

•

skuteczność (sprawność realizacji)

•

adekwatność (do sytuacji, zgodność z elementarnymi zasadami i kulturą)

•

satysfakcja

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Dlaczego

kompetencje miękkie są tak ważne?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

1.

Kompetencje miękkie są zaliczane do najważniejszych kompetencji
zawodowych (70% kompetencji związanych z uzyskiwaniem
ponadprzeciętnych efektów w pracy stanowią kompetencje
miękkie).

2.

Dla długoterminowej stabilności i pewności zatrudnienia ważniejsze
niż posiadanie specjalistycznej wiedzy i konkretnych umiejętności
zawodowych jest dysponowanie wysokim poziomem kompetencji
miękkich.

3.

Od poziomu dysponowania kompetencjami miękkimi zależy
stabilność naszego zatrudnienia oraz możliwość awansu.

4.

Posiadanie

wysokich

kompetencji

interpersonalnych

ułatwia

pozyskiwanie kapitału społecznego oraz budowanie sieci kontaktów
zawodowych i biznesowych.

5.

Posiadanie wglądu we własne możliwości oraz zdolność
kierowania samym sobą przyczyniają się do bardziej
efektywnego korzystania z oddziaływań treningowych.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

6.

Rozwój kompetencji miękkich podnosi, a czasem nawet zawyża
wartość danej osoby na rynku pracy. Kompetencje miękkie można
spożytkować także poza miejscem dotychczasowej pracy.

7.

Jedną z najważniejszych kompetencji miękkich jest DBAŁOŚĆ
O WŁASNY ROZWÓJ ZAWODOWY (tzw. zarządzanie własnym
rozwojem), która krystalizuje się w postawie gotowości, chęci
i możliwości szybkiego uczenia się.

8.

O

przewadze

konkurencyjnej

jednostki

na

rynku

pracy

i w organizacji decyduje w dużej mierze potencjał kompetencji
miękkich.

9.

Deficyty

w

zakresie

podstawowych

kompetencji

miękkich

oznaczają, że taka jednostka może mieć trudności w byciu
efektywnym członkiem zespołu projektowego.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jakie przykładowe korzyści mogą

wynikać z opanowania kompetencji

miękkich?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

1.

MOTYWOWANIE SIEBIE: sprawne zarządzanie czasem, łatwość
angażowania się w działania konieczne dla odniesienia sukcesu,
konsekwencja w działaniu, możliwość kształtowania i zmiany
nawyków oraz strategii działania

2.

ODPORNOŚĆ PSYCHICZNA: możliwość podejmowania wyzwań, które
są zbyt trudne i obciążające dla innych; zdolność efektywnego
działania nawet w warunkach silnej presji czasu, oczekiwań lub
konkurencji

(wytrwałość),

umiejętność

radzenia

sobie

z negatywnymi emocjami

3.

STRATEGICZNA

AUTOPREZENTACJA:

możliwość

świadomego

kreowania osobistego wizerunku, który ułatwia realizację własnych
zamierzeń, budowanie autorytetu oraz własnej widoczności
i reputacji w środowisku decydentów

4.

UMIEJĘTNOŚCI FACYLITACYJNE (tzw. miękkie umiejętności

menedżerskie): zdolność do efektywnej współpracy, bycia
wartościowym członkiem zespołu projektowego,

umiejętność przewodzenia w grupie, łatwość w motywowaniu

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

W jaki sposób skutecznie rozwijać swoje

kompetencje miękkie?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

1.

Zapanowanie nad TENDENCJĄ DO RACJONALIZOWANIA: budowanie
realnych kompetencji wymaga otwarcia się na informację zwrotną,
która często ma charakter korygujący i mówi o naszych brakach,
jakie warto uzupełnić/skompensować

2.

Zaangażowanie się w METODOLOGICZNIE POPRAWNY TRENING:

•

uczenie

się

przezwyciężania

istniejących,

silnych

reakcji

nawykowych

•

chęć zmodyfikowania własnej osobowości i tożsamości (rola
wsparcia potreningowego)

•

wielokrotne powtarzanie nowych umiejętności, zachowań i strategii
w ciągu dłuższego czasu („druga natura osoby”)

•

budowanie (tzw. faza działania) i gruntowanie kompetencji

(tzw. faza utrzymania)

3.

Zrozumienie poznawcze i behawioralne budowanej
umiejętności – Uczenie się (wprawa) – Trening naturalny

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Aby zyskać kompetencję, trzeba najpierw ją zrozumieć (co zapewnia

trening stacjonarny), a następnie – przystąpić do pracy nad

uzyskaniem wprawy w jej stosowaniu w realnych warunkach

(korzystanie

z tzw. naturalnego treningu oraz wsparcia potreningowego).

CYKL UCZENIA SIĘ PRZEZ DOŚWIADCZENIE WG DAVIDA KOLBA:

1.

Konkretne doświadczenie (zapoczątkowujące proces uczenia się)

2.

Refleksyjna obserwacja (wielopłaszczyznowa analiza doświadczenia

i poszukiwanie jego sensu)

3.

Abstrakcyjna konceptualizacja (wnioskowanie i generalizacja)

4.

Aktywne eksperymentowanie (wypróbowywanie nowej wiedzy

w praktyce)

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Dziękuję za uwagę

Na podstawie książki: Paweł Smółka, Generator charyzmy.

Kreowanie osobowości menedżera, Wydawnictwo Helion,

Gliwice 2007