piasecka_zarzadzanie_kompetencjami_miekkimi

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Zarządzanie

kompetencjami miękkimi

Na podstawie ksiąŜki: Paweł Smółka, Generator charyzmy. Kreowanie

osobowości menedŜera, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Czym są kompetencje?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Budowanie

doskonalenie

kompetencji

miękkich

jest

kluczem

do kreowania i rozwoju własnej osobowości, która z kolei będzie stanowić
o naszej sile przebicia oraz skuteczności w działaniu.

Kompetencje miękkie zapewniają moŜliwość sprawnego zarządzania sobą
oraz wysoką skuteczność podczas realizowania własnych celów lub
zleconych zadań w kontaktach interpersonalnych.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jaką rolę moŜe pełnić budowanie

i doskonalenie kompetencji miękkich?

Budowanie i doskonalenie kompetencji miękkich:

uzmysławia, jak efektywnie motywować siebie

pozwala dowolnie kształtować i zmieniać swoje nawyki

buduje odporność psychiczną i pewność siebie

wspomaga kontrolę własnych emocji i zarządzanie stresem

ułatwia zjednywanie ludzi i przekonywanie innych do siebie

pozwala motywować innych do solidnej pracy i współpracy
stymulować rozwój kompetencji innych ludzi

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jak definiujemy kompetencje?

Na jakie dwa typy

dzielimy kompetencje miękkie?

Kompetencje miękkie

Definicja

Kompetencje to jedne z waŜniejszych intrapersonalnych
uwarunkowań działania, które przynosi poŜądane rezultaty.

Istotą kompetencji jest

bycie skutecznym –

osoba

kompetentna potrafi realizować swoje zamierzenia i zlecone
jej zadania na poŜądanym poziomie.

Kompetencje miękkie to termin zbiorczy, określający dwa typy kompetencji

Kompetencje

osobiste

Warunkują sprawne zarządzanie sobą

Kompetencje

społeczne

Stanowią, obok predyspozycji (właściwości osoby) podstawę
wysokiej skuteczności interpersonalnej

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jakie warunki musi spełniać

dana właściwość jednostki,

aby została nazwana kompetencją?

Aby dana właściwość jednostki została nazwana kompetencją:

musi być waŜnym determinantem lub predyktorem skutecznego
działania

musi być modyfikowalna (podatna na oddziaływania treningowe)

musi znajdować się pod kontrolą danej osoby

Modyfikowalność kompetencji oraz moŜliwość sprawowania osobistej kontroli
nad ich wykorzystaniem w działaniu odróŜniają kompetencję od predyspozycji

Kompetencjami się zarządza, predyspozycje się ma lub się ich nie ma.

Jednak brak pewnego rodzaju predyspozycji moŜe uniemoŜliwić w ogóle lub
znacznie utrudnić rozwijanie kompetencji określonego typu.
Rozwój określonych kompetencji moŜe kompensować braki

niektórych predyspozycji.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Determinanta – czynniki wpływający na coś w zasadniczy sposób;
wyznacznik, wyróŜnik.

Predyktor – niezaleŜna, egzogeniczna zmienna objaśniająca w modelu
statystycznym, np. wczesna agresywność jest predyktorem zachowań
antyspołecznych w okresie dorosłości; intencja jest silnym predyktorem
zachowań.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Predyspozycje

stanowią

niemodyfikowalną

(obiektywnie)

grupę

intrapersonalnych uwarunkowań skutecznego działania.

Kompetencje

stanowią

determinanty

skutecznego

działania.

Są podatne na rozwój, ale znajdują się pod kontrolą jednostki, która
moŜe je świadomie wykorzystywać po to, aby DZIAŁAĆ SKUTECZNIE
WTEDY, KIEDY CHCE ORAZ TAM, GDZIE UZNA TO ZA STOSOWNE.

Sposób, w jaki postrzegamy swoje predyspozycje, w duŜym stopniu
determinuje moŜliwość usprawniania skuteczności własnego działania,
czyli budowania kompetencji, które mogą np. kompensować nie w pełni
korzystne nasilenie predyspozycji.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Predyspozycje:

„on/ona z natury jest...”

„on/ona ma talent do...”

Kompetencje:

„on/ona nauczył/nauczyła się...”

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Nawet

osoby

nieoptymalnym

profilu

predyspozycji

temperamentalnych

mogą

rozwijać

skuteczność

interpersonalną

i podejmować wyzwania interpersonalne z duŜą wprawą, dorównując
wprawie osób o optymalnych predyspozycjach.

Warunek: pozwolenie sobie, mimo obaw i wątpliwości, na działanie
w sytuacjach społecznych, na udział w treningu, który pozwala nauczyć
się kompensowania deficytu pewnych predyspozycji.

Postawa  otwarcia  się  na  trening,  nadzieja  na  zbudowanie  kompetencji,
które  ułatwią  sprawniejsze  funkcjonowanie,  oraz  odwaga  podjęcia
stosownych  kroków  ku  temu  to  podstawy  wysokiej  skuteczności
interpersonalnej,  niezaleŜnie  od  posiadanych  predyspozycji  [C.  Dweck,
Self-theories..., 1999].

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jakie zdiagnozować własne

predyspozycje

określić kierunek rozwoju kompetencji

miękkich?

CEL: Diagnoza kierunku rozwoju kompetencji miękkich

Działania diagnozujące predyspozycje

Oszacować  (przy  wykorzystaniu  obiektywnych  i  rzetelnych
narzędzi,  np.  testów  psychometrycznych)  własne  zasadnicze
predyspozycje,  poniewaŜ  predyspozycje  stanowią  względnie  stałą
część naszego potencjału osobistego.

CEL: zyskanie pewności co do optymalnego kierunku spoŜytkowania
własnego potencjału

Strategiczna alokacja potencjału podstawowego na role zawodowe
i sytuacje, dające najwyŜszą moŜliwą skuteczność działania oraz
poczucie samorealizacji

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Działania diagnozujące kompetencje

CEL: Diagnoza kierunku rozwoju kompetencji miękkich

Działania diagnozujące kompetencje

Pomiar kompetencji (aktualny poziom naszej skuteczności; baza pod
analizę

potrzeb

szkoleniowych,

których

zaspokojenie

pozwoli

zdynamizować rozwój zawodowy i zwiększyć skuteczność własnego
działania).

CEL:

potęgowanie

osobistej

skuteczności

poprzez

budowanie

i doskonalenie wybranych umiejętności

Metody pomiaru:

•

testy psychometryczne

•

testy sytuacyjne

•

wywiady strukturyzowane

•

metoda tajemniczego gościa

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Działania diagnozujące predyspozycje

CEL: Diagnoza kierunku rozwoju kompetencji miękkich

Ich istotą jest wykonanie określonego zadania według otrzymanej
instrukcji, w warunkach, które przypominają sytuację

rzeczywistą, np. prezentacje, odgrywanie ról pracowniczych.

Pozwalają oszacować BEHAWIORALNY aspekt kompetencji.

Testy

sytuacyjne

(symula-

cje)

Metody pomiaru kompetencji

Testy

psychome-

tryczne

Pozwalają  uzyskać  bazę  do  rozwoju  kompetencji  szczegółowych.  Badają
poziom  inteligencji  oraz  profil  temperamentu  (wymiary  osobowości,
pierwotnie  zdeterminowane  czynnikami  natury  biologicznej).  Jest  to
pomiar niemodyfikowalnych PREDYSPOZYCJI.

Ich poznanie sprzyja:

•

efektywnemu ukierunkowaniu posiadanego potencjału przez dobór

sytuacji i ról zawodowych, w których stanowią one mocne strony,

•

określeniu kompetencji, których rozwój pozwoli skompensować deficyt

określonych predyspozycji.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

CEL: Diagnoza kierunku rozwoju kompetencji miękkich

Metody pomiaru kompetencji

Wywiady

struktury-

zowane

Pozwalają  oszacować  aspekty  poznawcze  i  motywacyjne  kompetencji
miękkich.  Opierają  się  na  dociekliwej  rozmowie  dotyczącej  wytypowanych
doświadczeń,  zachowań,  planów  działania  i  innych  charakterystyk, jakie
wyznaczyliśmy do oceny aktualnego potencjału kompetencji miękkich danej
osoby.

Mogą mieć charakter wywiadów behawioralnych, sytuacyjnych lub
biograficznych. Uzupełniają dane uzyskane w testach sytuacyjnych oraz
metodzie tajemniczego gościa.

Metoda

tajemni-

czego

gościa

Sprowadza się do obserwacji zachowań danej osoby w jej naturalnym
otoczeniu. Wykorzystywana np. do pomiaru umiejętności prowadzenia
profesjonalnych prezentacji.

Pomiar i rozwój kompetencji miękkich są ze sobą ściśle związane:
kaŜdy trening ukierunkowany na budowanie i doskonalenie kompetencji,
powinien być poprzedzony analizą potrzeb szkoleniowych i zakończony

oceną efektywności zastosowanych oddziaływań szkoleniowych.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Rozkwit podejścia kompetencyjnego w obszarze zarządzania kapitałem
ludzkim sprzyja:

•

wyraŜeniu wartości kandydata do pracy

•

znaczeniu pracownika dla organizacji

Podejście

kompetencyjne

znajduje

swoje

zastosowanie

takŜe

w dziedzinie szkoleń i rozwoju osobistego.

Szkolenia kompetencyjne mają charakter pragmatyczny, wykorzystują
tzw. aktywne metody treningowe. UmoŜliwiają praktykowanie skryptów
funkcjonowania dopasowanych do typowych sytuacji pracowniczych.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jakie korzyści

wynikają

ze szkoleń kompetencyjnych?

Świadomość, Ŝe kompetencje naleŜą do danej osoby, zatem zarówno etap ich
nabywania, jak i plan ich późniejszego stosowania powinny uwzględniać jej
indywidualność, warunki i moŜliwości działania

Pozbycie się przekonania o jedynie słusznych rozwiązaniach

Efekty i korzyści wynikające ze szkoleń kompetencyjnych:

Poczucie kontroli nad sytuacją

Posiadanie rzeczywistych moŜliwości bardziej skutecznego działania

Stwarzają okazję do rozwinięcia realnych umiejętności, które pozwalają odnaleźć się
w danej sytuacji tak, aby uzyskać poŜądane rezultaty

WNIOSKI DOTYCZĄCE SZKOLEŃ KOMPETENCYJNYCH:
Jeśli naprawdę chcesz być skuteczny, skoncentruj się raczej
na rozwinięciu rzeczywistych kompetencji niŜ na zapoznaniu się
z technikami, sztuczkami i trickami.

Dopilnuj, aby punktem cięŜkości podczas szkolenia były raczej Twoje cele
i realistyczne sposoby ich osiągania w tych warunkach, w których na co
dzień działasz, niŜ bałwochwalcza koncentracja na „wiedzy tajemnej”.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Z jakich elementów

składają się

kompetencje?

Elementy składowe kompetencji:

WIEDZA

np. wiem, co zrobić, aby zredukować swój stres

ARGUMENT: Deklaratywna znajomość technik stresu nie owocuje realną
moŜliwością panowania nad własnymi emocjami.

UMIEJĘT-

NOŚCI

np. dysponuję stosownymi umiejętnościami panowania nad stresem

ARGUMENT: Praktyczna znajomość technik zarządzania stresem bez
posiadania elementarnej wiedzy z zakresu ich stosowania, uniemoŜliwia
wybór techniki stosownej w danej sytuacji.

POSTAWY

np. jestem przekonany, Ŝe panowanie nad stresem jest czymś waŜnym,
a w niektórych sytuacjach wręcz koniecznym

ARGUMENT: Niektóre osoby, pomimo odpowiedniego treningu nadal nie
wierzą we własne siły.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

WNIOSKI:
Skuteczne działanie wymaga INTERAKCJI pomiędzy posiadaną wiedzą,
umiejętnościami i postawą.
Odpowiednia postawa wobec stresu i moŜliwości radzenia sobie z nim mogą
determinować naszą odporność psychiczną oraz skłonność do efektywnego
korzystania z nabytych: wiedzy i umiejętności.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jak sklasyfikować

kompetencje miękkie

na mapie kompetencji?

Mapa kompetencji – klasyfikacje i podziały:

Podział kompetencji na: twarde i miękkie

gdzie:
kompetencje  twarde wiąŜą  się  z  posiadaniem  specjalistycznej  wiedzy  i  umiejętności,
które  są  nieodzowne  dla  moŜliwości  pełnienia  określonej  roli  zawodowej  lub  pracy
na DANYM stanowisku, np. znajomość określonych procedur
kompetencje  miękkie wiąŜą  się  z  posiadaniem  wiedzy,  umiejętności  i  postaw,  które  są
podstawą  skuteczności  działania;  są  nieodzowne  dla  skuteczności  tegoŜ  działania
w  wielu  RÓśNYCH  kontekstach,  rolach  zawodowych  i  na  róŜnych  stanowiskach,
np.  kompetencje  osobiste  gwarantujące  sprawne  zarządzanie  sobą,  kompetencje
interpersonalne umoŜliwiające szybką realizację  własnych  zamierzeń i zleconych zadań
w interakcjach społecznych

Podział kompetencji na: miękkie, poznawcze, językowe, fizyczne i twarde

gdzie:
kompetencje miękkie są toŜsame z osobistymi i interpersonalnymi
kompetencje poznawcze są związane ze sprawnością przetwarzania informacji:
wyszukiwaniem,

analizowaniem,

dokonywaniem

ich

syntezy,

raportowaniem,

planowaniem wykorzystania wiedzy i projektowaniem rozwiązań określonych problemów
natury technicznej
kompetencje językowe to w szczególności znajomość języków obcych
kompetencje fizyczne wiąŜą się ze sprawnością fizyczną
kompetencje twarde utoŜsamiane są z bardzo wyspecjalizowaną
wiedzą i umiejętnościami, np. znajomością konkretnego programu

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Mapa kompetencji – klasyfikacje i podziały:

Podział kompetencji na: progowe i jakościowe

gdzie:
kompetencje  progowe to  wymogi,  którym  naleŜy  sprostać,  aby  w  ogóle  myśleć
o  moŜliwości  pełnienia  danej  roli  zawodowej  lub  pracy  na  danym  stanowisku;
kompetencje  miękkie  są  kompetencjami  progowymi,  w  szczególności  na  stanowiskach
wymagających kontaktów społecznych lub pracy zespołowej
kompetencje jakościowe (róŜnicujące) odróŜniają osoby pracujące na wysokim poziomie
(wykonujące pracę wysokiej jakości), od osób, które są dostatecznie dobre

Podział kompetencji na: Ŝyciowe i organizacyjne oraz przenośne

gdzie:
kompetencje Ŝyciowe to umiejętności niezbędne do satysfakcjonującego rozwiązywania
problemów związanych z Ŝyciem osobistym, rodzinnym lub społecznym
kompetencje organizacyjne to umiejętności potrzebne do skutecznej i efektywnej pracy
w danej firmie o określonych celach strategicznych i określonej kulturze organizacyjnej
kompetencje

przenośne

(np.

kompetencje

miękkie,

kompetencje

językowe)

to kompetencje wykorzystywane w kaŜdym kontekście naszego Ŝycia, np. sprawne
motywowanie siebie

WNIOSEK:
BIORĄC POD UWAGĘ WYMOGI, JAKIE PRACODAWCY STAWIAJĄ SWOIM PRACOWNIKOM,
KOMPETENCJE MIĘKKIE TO CECHY OSOBOWOŚCI ORAZ UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNE
= SPRAWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ + WYSOKA SKUTECZNOŚĆ INTERPERSONALNA

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

PODSUMOWANIE:

Kompetencje miękkie to nazwa zbiorcza dla: kompetencji OSOBISTYCH
(gwarantujących

sprawne

zarządzanie

sobą)

oraz

kompetencji

INTERPERSONALNYCH (stanowiących bazę dla wysokiej skuteczności
interpersonalnej).

Kompetencje

miękkie

naleŜą

najwaŜniejszych

kompetencji

PRZENOŚNYCH, dzięki czemu zapewniają elastyczność kompetencyjną oraz
w pełni zasługują na miano kompetencji śYCIOWYCH, które moŜna
z powodzeniem zastosować zarówno w pracy zawodowej, jak i w Ŝyciu
osobistym, rodzinnym i społecznym.

Kompetencje miękkie są klasyfikowane jako kompetencje JAKOŚCIOWE
(RÓśNICUJĄCE), co oznacza, Ŝe ich posiadanie odróŜnia osoby uzyskujące
wybitne rezultaty w swej pracy od tych, które zaledwie spełniają

minimalne standardy danej roli zawodowej.

Kompetencje miękkie są podstawą przewagi konkurencyjnej.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jak wykorzystywać

kompetencje osobiste

w procesie zarządzania sobą?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Wiedza  i  umiejętności,  nawet  najwyŜsze,  same  w  sobie  nie  stanowią
jeszcze  o  przewadze  konkurencyjnej  i  nie  zapewniają  wysokiej
skuteczności  w  działaniu.  Trzeba  POTRAFIĆ  oraz  BYĆ  CHĘTNYM
i  ZDOLNYM  do  tego,  aby  tę  wiedzę  i  umiejętności  wykorzystać
w działaniu w konkretnych warunkach.

•

POTRAFIĆ = KREATYWNIE I STRATEGICZNIE SPOśYTKOWAĆ WIEDZĘ (nie tylko

posiadać dostęp do informacji, ale równieŜ dysponować wiedzą: rozumieć, łączyć
fakty, wyciągać wnioski, odnosić korzyści)

•

BYĆ CHĘTNYM = BYĆ ZDECYDOWANYM, ZORGANIZOWANYM I KONSEKWENTNYM

W  DZIAŁANIU,  posiadać  umiejętność  kształtowania  skutecznych  STRATEGII
działania  i  ZMIANY  nieadekwatnych  nawyków  (zachowania  negatywne: ciągłe
odwlekanie  rozpoczęcia  działań,  nieustanne  zabieranie  się  za  coraz  to  nowe
przedsięwzięcia i nie doprowadzanie ich do końca)

•

BYĆ ZDOLNYM = ODPORNOŚĆ PSYCHICZNA I WYTRZYMAŁOŚĆ

(umiejętność radzenia sobie z presją oczekiwań, czasu, stresem,

kłopotami i poraŜkami)

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

WaŜnym aspektem kompetencji miękkich są kompetencje osobiste,
które determinują sprawność w zakresie zarządzania sobą.

Wysokie  kompetencje  osobiste  pozwalają  w  pełni  efektywnie
wykorzystać  posiadany  potencjał  i  potęgować  osobistą  przewagę
konkurencyjną  na  rynku  pracy,  w  organizacji  oraz  w  kontaktach
interpersonalnych  – nawet  wtedy,  gdy  nie  zachodzi  Ŝadna  zmiana
w zakresie i poziomie naszej specjalistycznej wiedzy i umiejętności.

Dla pełnej skuteczności osobistej najwaŜniejsze jest rozwinięcie
sprawności w zakresie trzech obszarów zarządzania sobą:

•

ukierunkowanie – myślenie strategiczne i kreatywność

•

zorganizowanie – umiejętność motywowania siebie i zarządzania

własnym rozwojem

•

opanowanie – zarządzania stresem i pewności siebie

owocujących odpornością psychiczną i umiejętnością

podejmowania wyzwań

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Czy istnieje zaleŜność

pomiędzy

skutecznością interpersonalną

a kompetencjami społecznymi?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Kompetencje osobiste – warunkują sprawne zarządzanie sobą.

Kompetencje społeczne

= umiejętność, zdolność lub technika

wywierania wpływu

UmoŜliwiają osiągnięcie wysokiej skuteczności interpersonalnej, czyli
łatwiejszą

realizację

własnych

zamierzeń

zleconych

zadań

w kontaktach z innymi ludźmi. Ich istotę stanowi zdolność do
wywierania poŜądanego i potęŜnego wpływu społecznego.

POZIOMY ASERTYWNOŚCI PODCZAS WYWIERANIA WPŁYWU:

•

Kompetencje

społeczne

stosowane

sposób

nieasertywny,

manipulacyjny sprowadzają się do wywierania wpływu na inne osoby
bez ich zgody i świadomości naszych manipulacyjnych zamiarów.

•

Kompetencje społeczne stosowane w sposób jawny, np. jako

umiejętność motywowania

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Asertywne stosowanie kompetencji

osobistych (efektywne motywowanie)

moŜe być ukierunkowane na trzy

zasadnicze obszary. Na jakie?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Asertywne stosowanie kompetencji osobistych, czyli efektywne
motywowanie innych moŜe być ukierunkowane na TRZY ZASADNICZE
OBSZARY FUNKCJONOWANIA INTERPERSONALNEGO:

•

autoprezentacja - budowanie autorytetu i własnej atrakcyjności

interpersonalnej (atrakcyjność fizyczna, sympatia, zaufanie innych do
nas)ł motywowanie innych do tego, aby przyjęli określoną wizję naszej
osoby i traktowali nas w poŜądany/oczekiwany sposób

•

perswazyjność – komunikacja interpersonalna i poziom własnej

perswazyjności; motywowanie innych do zaakceptowania pewnych
informacji, idei lub produktów/usług (elementów zewnętrznych
względem naszej osoby, będących jednocześnie owocem naszej pracy)

•

inspirowanie - akceptowanie pewnych wizji, produktów/usług oraz

motywowanie innych do ich realizacji, zakupu, zaprojektowania

(kontekst organizowania pracy i działania innych osób/zespołów

ludzi, np. umiejętność inspirowania, umiejętności facylitacyjne)

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Od jakich czynników jest uzaleŜniony

poziom skuteczności interpersonalnej?

Jakie kryteria oceny kompetencji

społecznych funkcjonują w literaturze?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Samo

opanowanie

niezbędnych

kompetencji

społecznych

oraz

kompetencji osobistych nie gwarantuje pełnego sukcesu.

Poziom skuteczności interpersonalnej jest uzaleŜniony od:

•

poziomu kompetencji osobistych i sprawności zarządzania sobą

•

posiadania wysokich kompetencji społecznych

•

kontekstu działania

Oprócz posiadania wysokiego poziomu kompetencji miękkich, trzeba
mieć dodatkowo wprawę w ich doborze do określonej sytuacji
społecznej oraz do danego celu działania.

Kryteria oceny kompetencji społecznych:

•

skuteczność (sprawność realizacji)

•

adekwatność (do sytuacji, zgodność z elementarnymi zasadami i kulturą)

•

satysfakcja

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Dlaczego

kompetencje miękkie są tak waŜne?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Kompetencje miękkie są zaliczane do najwaŜniejszych kompetencji
zawodowych (70% kompetencji związanych z uzyskiwaniem
ponadprzeciętnych efektów w pracy stanowią kompetencje
miękkie).

Dla długoterminowej stabilności i pewności zatrudnienia waŜniejsze
niŜ posiadanie specjalistycznej wiedzy i konkretnych umiejętności
zawodowych jest dysponowanie wysokim poziomem kompetencji
miękkich.

Od poziomu dysponowania kompetencjami miękkimi zaleŜy
stabilność naszego zatrudnienia oraz moŜliwość awansu.

Posiadanie

wysokich

kompetencji

interpersonalnych

ułatwia

pozyskiwanie kapitału społecznego oraz budowanie sieci kontaktów
zawodowych i biznesowych.

Posiadanie wglądu we własne moŜliwości oraz zdolność
kierowania samym sobą przyczyniają się do bardziej
efektywnego korzystania z oddziaływań treningowych.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Rozwój kompetencji miękkich podnosi, a czasem nawet zawyŜa
wartość danej osoby na rynku pracy. Kompetencje miękkie moŜna
spoŜytkować takŜe poza miejscem dotychczasowej pracy.

Jedną  z  najwaŜniejszych  kompetencji  miękkich  jest  DBAŁOŚĆ
O  WŁASNY  ROZWÓJ  ZAWODOWY  (tzw.  zarządzanie  własnym
rozwojem),  która  krystalizuje  się  w  postawie  gotowości,  chęci
i moŜliwości szybkiego uczenia się.

przewadze

konkurencyjnej

jednostki

rynku

pracy

i w organizacji decyduje w duŜej mierze potencjał kompetencji
miękkich.

Deficyty

zakresie

podstawowych

kompetencji

miękkich

oznaczają, Ŝe taka jednostka moŜe mieć trudności w byciu
efektywnym członkiem zespołu projektowego.

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Jakie przykładowe korzyści mogą

wynikać z opanowania kompetencji

miękkich?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

MOTYWOWANIE  SIEBIE:  sprawne  zarządzanie  czasem,  łatwość
angaŜowania  się  w  działania  konieczne  dla  odniesienia  sukcesu,
konsekwencja  w  działaniu,  moŜliwość  kształtowania  i  zmiany
nawyków oraz strategii działania

ODPORNOŚĆ  PSYCHICZNA:  moŜliwość  podejmowania  wyzwań,  które
są  zbyt  trudne  i  obciąŜające  dla  innych;  zdolność  efektywnego
działania  nawet  w  warunkach  silnej  presji  czasu,  oczekiwań  lub
konkurencji

(wytrwałość),

umiejętność

radzenia

sobie

z negatywnymi emocjami

STRATEGICZNA

AUTOPREZENTACJA:

moŜliwość

świadomego

kreowania osobistego wizerunku, który ułatwia realizację własnych
zamierzeń, budowanie autorytetu oraz własnej widoczności
i reputacji w środowisku decydentów

UMIEJĘTNOŚCI FACYLITACYJNE (tzw. miękkie umiejętności

menedŜerskie): zdolność do efektywnej współpracy, bycia
wartościowym członkiem zespołu projektowego,

umiejętność przewodzenia w grupie, łatwość w motywowaniu

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

W jaki sposób skutecznie rozwijać swoje

kompetencje miękkie?

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Zapanowanie  nad  TENDENCJĄ  DO  RACJONALIZOWANIA:  budowanie
realnych  kompetencji  wymaga  otwarcia  się  na  informację  zwrotną,
która  często  ma  charakter  korygujący  i  mówi  o  naszych  brakach,
jakie warto uzupełnić/skompensować

ZaangaŜowanie się w METODOLOGICZNIE POPRAWNY TRENING:

•

uczenie

się

przezwycięŜania

istniejących,

silnych

reakcji

nawykowych

•

chęć zmodyfikowania własnej osobowości i toŜsamości (rola
wsparcia potreningowego)

•

wielokrotne powtarzanie nowych umiejętności, zachowań i strategii
w ciągu dłuŜszego czasu („druga natura osoby”)

•

budowanie (tzw. faza działania) i gruntowanie kompetencji

(tzw. faza utrzymania)

Zrozumienie poznawcze i behawioralne budowanej
umiejętności – Uczenie się (wprawa) – Trening naturalny

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Aby zyskać kompetencję, trzeba najpierw ją zrozumieć (co zapewnia

trening stacjonarny), a następnie – przystąpić do pracy nad

uzyskaniem wprawy w jej stosowaniu w realnych warunkach

(korzystanie

z tzw. naturalnego treningu oraz wsparcia potreningowego).

CYKL UCZENIA SIĘ PRZEZ DOŚWIADCZENIE WG DAVIDA KOLBA:

Konkretne doświadczenie (zapoczątkowujące proces uczenia się)

Refleksyjna obserwacja (wielopłaszczyznowa analiza doświadczenia

i poszukiwanie jego sensu)

Abstrakcyjna konceptualizacja (wnioskowanie i generalizacja)

Aktywne eksperymentowanie (wypróbowywanie nowej wiedzy

w praktyce)

Agnieszka Piasecka, Zarządzanie kompetencjami miękkimi

Dziękuję za uwagę

Na podstawie ksiąŜki: Paweł Smółka, Generator charyzmy.

Kreowanie osobowości menedŜera, Wydawnictwo Helion,

Gliwice 2007