Współczesne
koncepcje i metody
zarządzania
cz. II

Time based management

Ucząca się organizacja

Wirtualna organizacja

Myślenie sieciowe

Time based management

oprac. BCG

Nowość!?

Czas ma priorytet w procesach

zarządzania (dlaczego?)

Myślenie w kategoriach czasu

dotyczy wszystkich sfer firmy

Czas ma priorytet w

procesach zarządzania

(dlaczego?)

Czas to czynnik konkurencyjności, który

można wykorzystać poprzez
1.

Skrócenie procesów

2.

Dotrzymanie umówionych terminów

3.

Uformowanie na nowo istniejących

procesów
4.

Rozwój nowych produktów i procesów

Oszczędność czasu, punktualność, płynności

czasu, innowacyjność

Podstawy TBM

Orientacja na ...
czynnik czasu. Czas można zmierzyć
skok ilościowy. Sukces osiagalny dzięki

peracjom na wielka skalę
proces. Umożliwia to optymalizację procesów i

ustalenie punktów wspólnych procesów i funkcji
wartości. Oznacza eliminację konfliktów w

miejscach skrzyżowań i działań kt. nie tworzą

wartości
Zespół. Dbałość o płynny przebieg procesów

Konkurencja skierowana

na czas koncentruje się

na procesach

Procesy liniowe, centralne,

megaprocesy

Procesy złożone

Przykłady działań

kształtowania

optymalnych procesów

Likwidacja nadmiernych zapasów
Ograniczenie wielkości partii
Przyspieszenie obiegu informacji
Decentralizacja kompetencji decyzyjnych
Zwiększanie odpowiedzialności
Zmiana kolejności czynności
Eliminacja czynności
Tworzenie równoległego przebiegu procesów
Likwidacja „wąskich gardeł”

Standard pomiaru czas

czy koszt?

Tradycja

TBM

Koszt

Czas

Centrum

zainteresowania

wynik finansowy

Centrum

zainteresowania
produktywność

Pomiar

wykorzystania
zdolności prod.

Pomiar przepływu

Pomiar wyników
indywidualnych

Pomiar wyników
zespołu

Pomiar czasem dotyczy...

Punktualności
Czasu trwania cyklu lub procesu
Czasu potrzebnego na
dostosowanie procesu
Czasu potrzebnego na
opracowanie nowych procesów
lub/i produktów

Cykl uczenia się

Ciągłe ulepszanie

Uczenie się na błędach

Korzyści z opóźnień

TBM = reingineering +
benchmarking +
org.ucząca się

Ucząca się organizacja

jako koncepcja

zarządzania

Wie

Rozumie

Myśli

Uczy się

1. Statyka – dynamika

2. Szczegóły – związki

3. Reguły, prawa – chaos, nadzór

4. Stała równowaga – procesy zmian

Zmiana podejścia

Baza wiedzy

przedsiębiorstwa

Wiedza podzielona między
wszystkich pracowników
Dostępna dla przedsiębiorstwa
wiedza indywidualna i kolektywna
Niedostępna dla przedsiębiorstwa
wiedza indywidualna i kolektywna
Pozostała wiedza leżąca w otoczeniu

Cechy uczącej się

organizacji

Wykorzystanie doświadczenia do

Wykorzystanie doświadczenia do

kreowania nowej wiedzy poprzez

kreowania nowej wiedzy poprzez

- otwartość na eksperymenty i nowe

doświadczenia

- Zachęta do odpowiedzialnego

podejmowania ryzyka

- Gotowość do akceptacji błędów i

ciągłego uczenia się

Otwartość granic między

Otwartość granic między

przełożonymi a podwładnymi

przełożonymi a podwładnymi

- bliskie relacje
- doświadczenie, wiedza dotycząca

branży, rynku, klientów,
konkurentów przekazywane innym

Cechy uczącej się

organizacji

Kultura odmiennych zdań

Kultura odmiennych zdań

- ścieranie się poglądów wzbogaca

doświadczenie

- dobór personelu wg kryterium

zdolności do uczenia się lub dobór
metod motywacji

Cechy uczącej się

organizacji

Skuteczność systemu

informacji

Czy informacje przyczyniają się do
podniesienia skuteczności decyzji?
Czy można je dostarczyć w tym
momencie, w którym są one
potrzebne?

Warunki sukcesu uczenia

się

Otwartość samodzielność
Myślenie systemowe
Kreatywność
Skuteczność
Zdolność uczenia się, intuicja

Strategia uczenia się

Jakie są najważniejsze wartości i
zdolności, które przedsiębiorstwo
pragnie posiąść w przyszłości?
Czy mają to być zmiany w
innowacyjności, czy w kulturze,
zdolnościach, produkcji?

C o a c h i n g

R o z w i j a n i e s i e c i

Z a r z ą d z a n ie

j ę z y k

t w o r z e n i e w a r t o ś c i

k u l t u r a

P a r t n e r s t w o w u c z e n iu s ię

w s p ó l n y r o z w ó j p r o d u k tu

k l ie n c i

S t r a t e g ia

u c z e n i a s ię

Strategia uczenia się

Wirtualność. Bajka czy

rzeczywistość?

Wirtualne przedsiębiorstwa
odznaczają się:

- dematerializacją a więc

minimalnym wykorzystaniem
zasobów fizycznych,

- niezależnością działań od

lokalizacji czyli
odmiejscowieniem działalności.

- coraz więcej działań

gospodarczych jest
realizowanych w sposób
elektroniczny

Przykład: sieć hoteli Hilton,

Mercure

Organizacja wirtualna

tymczasowa sieć niezależnych
przedsiębiorstw - dostawców,
klientów, nawet dotychczasowych
konkurentów - połączonych
najnowszymi środkami IT, w celu
dzielenia się umiejętnościami i
kosztami dla zdobycia nowych
rynków

sieć niezależnych firm działających w
świecie rzeczywistym, łącząca swe
umiejętności i zasoby organizacyjne
dla osiągnięcia typowych celów i
wykorzystujących przy tym
technologie informatyczne do
koordynacji wzajemnych działań i
uniknięcia jakiejkolwiek integracji tak
poziomej, jak i pionowej

Organizacja wirtualna

Organizacja wirtualna

sztuczny twór opartym na
indywidualnych kompetencjach
kluczowych łączącym niezależne
przedsiębiorstwa wzdłuż
wspólnego łańcucha wartości

Organizacja wirtualna

forma organizacji, którą

charakteryzuje tymczasowe lub

stałe geograficzne rozmieszczenie

pojedynczych pracowników, grup,

działów różnych przedsiębiorstw

lub całych organizacji.

Zapewnienie realizacji procesu

produkcyjnego jest zależne od

elektronicznej komunikacji

siecią instytucji, firm, zespołów i
osób zlokalizowanych w różnych
miejscach, zorganizowanych w
luźno związanych, nieprzejrzystych
strukturach, które łączy wspólny
cel - świadczenie usług na rzecz
tego samego klienta

Organizacja wirtualna

Cecha organizacji

wirtualnej

elastyczność

- zdolność do

adoptowania się do zmian
zachodzących w zmiennym,
złożonym, niepewnym otoczeniu,
zarówno zewnętrznym jak i
wewnętrznym

Elastyczność wynika z...

Tymczasowości organizacji
Koncentracji na kliencie
Rozproszenia geograficznego
Intensywnym wykorzystaniu
technologii informatycznych
Sieciowej struktury organizacyjnej

Rozproszenie geograficzne

systemy informatyczne

Systemy zarządzania przepływem pracy

(workflow),
Systemy pracy grupowej (np. listy

dyskusyjne),
Systemy zarządzania wiedzą (np. LMS,

CMS, LCMS),
Tele- i wideokonferencje,
Systemy zarządzania kontaktami z

klientami (CMS),
Systemy klasy MRPII/ERP (szczególnie

moduły wspomagające e-biznes),

Systemy "czwartej generacji" (np.

"inteligentni" agenci, systemy

ekspertowe, eskploracja danych,

sztuczne sieci neuronowe, itp.),
Portale informacyjne (np. portal

korporacyjny),
Systemy informatyczne związane z

rozpoznawaniem mowy i pisma,
Inne

Rozproszenie geograficzne

systemy informatyczne

Sieciowa struktura

organizacyjna jako forma

organizacji wirtualnej

płaska struktura organizacji
wirtualnej charakteryzuje się
decentralizacją władzy,
rozproszeniem geograficznym,
sieciowością, tymczasowością,
możliwością szybkiej rekonfiguracji
sieci kooperantów, elastycznością
oraz oparta jest o heterarchię.

Wykorzystanie kluczowych

kompetencji

Kompetencje to wiedza i umiejętności

ludzi w przedsiębiorstwie
kompetencje eksperta - głębokie i wąskie,

pożądane w organizacji wirtualnej,
kompetencje omnibusa - głębokie i szerokie,

pożądane w organizacji wirtualnej,
kompetencje encyklopedysty - płytkie i

szerokie,
kompetencje ignoranta - płytkie i wąskie.

Jak powstają organizacje

wirtualne?

Globalizacja

Integracja rynków

Ryzyko „przepływu” kryzysu

Umiędzynarodowienie łańcucha
wartości

Komunikacja w Organizacji

Wirtualnej

znajomość narzędzi informatycznych
umiejętności jasnego i logicznego
wyrażania sądów i opinii przy
wykorzystaniu mechanizmów
wirtualnych
Odbiorca nie skupia się na tym, co autor
komunikatu miał na myśli, a na tym co
dana informacja wnosi do sprawy

Model systemu komunikacji

organizacji wirtualnej

Hierarchia

Język

Mechanizm motywacyjny