Organizacja i zarządzanie

Władza



możność wywierania wpływu;



posiadanie władzę oznacza możliwość
zmieniania zachowania lub postawy
innych

Źródła władzy



władza charyzmatyczna: oparta na przekonaniu
ulegających jej osób o szczególnych,
nadzwyczajnych cechach przywódcy i
prawomocności ustanowionych przez niego
norm („cecha osobowości, która uchodzi za
poza codzienną, z której powodu ocenia się
osobowość jako obdarzoną mocami lub
właściwościami nadnaturalnymi czy
nadludzkimi, bądź co najmniej osobliwie poza
codziennymi”)



władza tradycyjna: opierająca się na wierze w
trwałość pewnego porządku i jego
prawomocność (np. patriarchat, matriarchat,
gerontokracja)



władza legalna: pochodząca z mianowania lub
wyboru dokonanego na podstawie prawnie
usankcjonowanych procedur, opierająca się na
przekonaniu o legalności norm prawnych i o
uprawnieniu osób sprawujących władzę do
wydawania poleceń na mocy tych norm

Rodzaje władzy



władza formalna: władza zagwarantowana
hierarchią organizacyjną, określona przez
organizację i przyznana ludziom zajmującym
określone stanowiska



władza nagradzania: władza udzielania lub
wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki
płac, premie, awanse, uznanie i ciekawe
zadania w pracy



władza przymusu: władza umożliwiająca
wymuszanie stosowania się do wymagań środkami
zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub
fizycznego



władza charyzmy: osobista władza oparta na
utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub
charyzmie, występuje wówczas, gdy zachowania
przywódcy stają się wzorem od naśladowania dla
grupy podwładnych



władza wiedzy eksperckiej: osobista władza
przysługująca komuś z racji posiadanych informacji
lub wiedzy fachowej

1. Role interpersonalne



Reprezentant – reprezentowanie firmy
na zewnątrz



Przywódca – motywowanie
pracowników własnym przykładem



Łącznik – koordynacja działań
podległych grup i jednostek

2. Role informacyjne



Obserwator – śledzenie wydarzeń w
otoczeniu i wnętrzu firmy



Propagator – upowszechnianie w
organizacji pożądanych wartości i
zachowań



Rzecznik – reprezentowanie interesów
podległych pracowników

3. Role decyzyjne



Przedsiębiorca – podejmowanie

nowych inicjatyw i ponoszenie ryzyka



Przeciwdziałający zakłóceniom –

rozwiązywanie na bieżąco problemów



Dysponent zasobów – decyzje o

podziale zasobów między

podwładnych



Negocjator – negocjowanie

porozumień w imieniu organizacji lub

jej części

Umiejętności menedżerskie



techniczne – niezbędne do wykonywania
lub zrozumienia zadań wykonywanych w
organizacji



interpersonalne – nawiązywanie kontaktów,
rozumienie i motywowanie pracowników



koncepcyjne – zdolność do myślenia
abstrakcyjnego



diagnostyczne i analityczne – umożliwiające
zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w
danej sytuacji

Przywództwo



zdolność do wpływania na zachowanie
grupy w celu osiągnięcia zamierzonego celu
(Kottler);



praca z innymi i przez innych dla
osiągnięcia celów organizacji (Stoner);



przywództwo jest tym aspektem
zarządzania, który pozwala menedżerowi
przekonywać innych, by entuzjastycznie
dążyli do określonych celów (Bittel)

Kim jest przywódca:



przywódca to osoba, która opanowała sztukę
tworzenia wizji, w której jak w soczewce skupia
się uwaga i zainteresowanie pracowników;
wizja inspiruje i prowadzi do zjednoczenia
przywódców z ich podwładnymi



przywódca to twórca prawdziwej komunikacji,
która stwarza słowa znaczące coś ważnego dla
ludzi



lider budzi zaufanie przez swoją determinację,
cierpliwość i wiarę

Wymiary przywództwa



wspieranie – zachowanie które umacnia poczucie
osobistej wartości i znaczenia podwładnego



ułatwianie interakcji – zachęcanie członków grupy
do nawiązywania bliskich, wzajemnie
satysfakcjonujących kontaktów



nacisk na cele – pobudzanie entuzjazmu
związanego z osiąganiem celów



ułatwianie pracy – zachowania pomagające w
osiąganiu celów: ustalanie rozkładów zajęć,
koordynowanie, planowanie, zapewnienie zasobów,
itd.

Umiejętności społeczne
wybitnych przywódców:



umiejętność zaakceptowania ludzi
takimi, jakimi są, wejścia w ich skórę,
nie osądzania ich lecz rozumienia



umiejętność bazowania na tym, co
dzieje się w danej chwili, bez ciągłego
odwoływania się do przeszłości i
rozpamiętywania błędów



umiejętność traktowania najbliższych
współpracowników z taką samą atencją i
uwagą, jaką wyrażamy wobec klientów i obcych
ludzi, oraz umiejętność ciągłego uczenia się od
nich



umiejętność ufania innym, nawet jeżeli jest w
tym pewna doza ryzyka



umiejętność obywania się bez stałej aprobaty,
poklasku i potakiwania ze strony podwładnych i
otoczenia

Przywództwo transakcyjne



Przywództwo transakcyjne opiera się na regule wymiany,
to znaczy jest w pewnym sensie wytargowane.



Stąd zarządzający wzmacnia motywację podwładnych
poprzez transakcje – odwołuje się do tego, co się
podwładnym opłaca i w zamian za wysiłek oferuje im
cenne nagrody, takie jak pieniądze czy status.



Przywódca transakcyjny dąży do osiągnięcia jak
najwyższej sprawności operatywnej i taktycznej w
obszarze jego oddziaływania, poprzez stosowanie
kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu
rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby podwładnych
oraz reaguje na zmieniające się sytuacje

Przywództwo transformacyjne



Przywództwo transformacyjne angażuje całą
osobę pracownika w celu zaspokojenia jego
potrzeb wyższego rzędu.



Ten rodzaj kreowania relacji przełożony-
podwładny to przywództwo wykraczające poza
zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie
posłannictwa (misji), stymulujące proces
uczenia się, inspirujące nowe sposoby myślenia

Cechy współczesnej pracy
kierowniczej:



podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka i niepewności
oraz wzrost roli czynnika czasu i jakości obsługi klienta



odpowiedzialność nie tylko za efekty własnej pracy, ale
też pracy kierowanych zespołów i powierzony majątek
oraz za kreowanie wartości dla akcjonariuszy



odpowiedzialność nie tylko za bieżące efekty
działalności, ale i efekty długookresowe, za przetrwanie i
rozwój firmy



wpływ na tworzenie i utrzymanie miejsc pracy, a zatem
na sytuację materialną pracowników i ich rodzin



znaczna złożoność pracy kierowniczej, co rodzi wymóg
posiadania wysokich kompetencji



motywowanie ludzi do pracy i rozwoju kwalifikacji,
integrowanie ich wokół celów firmy



duża rola pozamaterialnych motywów pracy: ambitna
praca będąca ciągłym wyzwaniem, prestiż stanowiska,
sprawowanie władzy, opinia środowiska, itp.



silniejszy wpływ rynku na pracę kierowników, zwłaszcza
kierownictwa najwyższego szczebla, niż na pracę
pozostałych grup pracowników (wyższe ryzyko utraty
reputacji)



większa niż w odniesieniu do innych grup pracowników
waga lojalności kierowników wobec firmy i identyfikacji z
jej celami

Planowanie



wyszukiwanie wszelkich dostępnych

informacji;



definiowanie zadania, celu grupy;



opracowanie realnego planu –

podejmowanie decyzji



plan pracy powinien być nie tylko

realny, ale jednocześnie elastyczny,

umożliwiający w razie konieczności

dokonanie zmian

Inicjowanie



pouczenie grupy o celach i planie;



wyjaśnienie dlaczego plan jest
konieczny;



przydzielenie zadań członkom grupy;



ustalenie norm grupowych

Kontrolowanie



utrzymywanie norm grupy;



wpływanie na tempo, zapewnienie

właściwego przebiegu pracy



dopilnowanie, by zostały podjęte

wszystkie działania nakierowane na cel;



podtrzymywanie dyskusji na temat;



funkcja kontroli ma charakter ciągły i

polega na systematycznym

sprawdzaniu, jakie czynności zostały

wykonane i w jaki sposób oraz

wprowadzaniu koniecznych zmian

Wspieranie



wyrażanie akceptacji osób i ich udziału;



zachęcanie grup i jednostek;



dyscyplinowanie grup i jednostek;



kreowanie ducha zespołowego;



rozładowywanie napięcia poprzez humor;



pośredniczenie w niwelowaniu niezgodności
lub skłonienie innych do zgłębiania ich

Funkcja społeczna



ma na celu właściwe kształtowanie
stosunku do pracy i stosunków
międzyludzkich w zespole,



rozwijanie twórczej inicjatywy
pracowników,



popieranie innowacyjności,



dbanie o właściwą adaptację
społeczno-zawodową pracowników

Informowanie



wyjaśnianie zadania i planu;



udzielanie grupie nowych informacji,



orientowanie ich na bieżąco w
sytuacji;



przyjmowanie informacji od grupy;



jasne podsumowywanie propozycji i
koncepcji

Ocenianie



sprawdzanie wykonalności koncepcji;



testowanie konsekwencji
zaproponowanego rozwiązania;



ocena wyników grupy;



pomaganie grupie w ocenie jej
wyników na tle norm

Kompetencje niezbędne do
zarządzania zespołami

Umiejętności w odniesieniu do ludzi:



aktywne słuchanie



efektywne komunikowanie się



budowanie relacji w zespole



rozwiązywanie problemów i doradzanie



partycypacyjne podejmowanie decyzji



zarządzanie relacjami z otoczeniem

zespołu

Umiejętności w odniesieniu do podziału

zadań:



formułowanie celów



określanie standardów jakości



podział pracy



rozwój zespołu



delegowanie

Umiejętności w obszarze strategii:



motywowanie – artykułowanie wizji
dotyczącej przyszłości zespołu,
inspirowanie członków zespołu



strategiczne myślenie – logiczna
analiza sytuacji, przewidywanie
problemów

Cechy warunkujące skuteczne
działanie kierownicze:



asertywność – elementarne poczucie
pewności siebie i przekonanie o
własnej słuszności, co pozwala
występować w obronie swojego
zdania, pokonywać opory społeczne i
osiągać cele w różnych środowiskach
społecznych



motywacja – umiejętność
ukierunkowania własnej energii na
określone cele i traktowanie tej
energii jako własnej, wynikającej ze
swojej tożsamości; doświadczanie
dążeń do celów zawodowych jako
swoich i autentycznych oraz pewna
siła tych dążeń



twórczość – umiejętność skutecznego

wykonywania zadań, które realizuje się

po raz pierwszy, poszukiwanie

rozwiązań i sposobów działania

niekonwencjonalnych, samodzielnie

projektowanych i wypróbowanych, a

nie kopiowanych, wymyślanie nowych

idei, strategiczne planowanie oraz

trafna antycypacja przyszłości



krytycyzm – umiejętność zachowania

dystansu i ewentualnego odrzucenia

własnych projektów oraz idei w

konfrontacji z realiami i argumentami;

brak krytycyzmu w połączeniu z

wysoką asertywnością prowadzi do

utraty samokontroli i nieliczenia się z

rzeczywistością, wyraźnie ograniczając

skuteczność działań kierowniczych



ekstrawersja – rozumiana jako ogólne zwracanie
się na zewnątrz, wyraźne zainteresowanie
światem zewnętrznym i lokowanie w nim
własnych celów, skupianie na konkretnych
działaniach i namacalnych efektach



brak zniekształceń patologicznych – nieobecność
różnych patologii mogących zakłócać osiąganie
celów działań kierowniczych, takich jak lęk przed
ludźmi, agresywność, neurotyzm, itp.

Style zarządzania



kierowanie autokratyczne



kierowanie demokratyczne



kierowanie nieingerujące (liberalne)



kierowanie integracyjne

Kierowanie autokratyczne



oparte jest głównie na sile ekonomicznej

(wynagrodzenia)



podwładni nie są dopuszczani do podejmowania

decyzji



kierownik nie uzasadnia potrzeby wykonania danego

zadania



pracownicy otrzymują dokładne określenie zadań

oraz sposób, w jaki je mają wypełnić bez możności

przejawiania inicjatywy



występuje ostra kontrola pracy podwładnych i

żądanie bezwzględnego posłuszeństwa



pojawia się duży dystans społeczny między

kierownikiem a podwładnymi

Kierowanie demokratyczne



pomimo podziału zadań na kierownicze i wykonawcze, nie

ma bezwzględnego podziału na tych, co kierują i tych, co

wykonują polecenia



pracownicy mogą decydować o sposobie wykonania

pracy



mają też większą samodzielność i możliwość wykazania

inicjatywy



kierownik dba o uzyskanie aprobaty pracowników przed

wprowadzeniem swoich decyzji



utrzymuje z pracownikami kontakt, wymianę myśli i

poglądów



zgadza się na to, aby pracownicy wykonywali pracę tak,

jak jest im wygodnie



kierownikowi zależy na zyskaniu zaufania i uznania

pracowników

Kierowanie nieingerujące (liberalne)



jest synonimem bierności kierownika, czyli

kierownik nie przewodzi grupie



pozostawia grupę całkowicie sobie i nie

uczestniczy w jej życiu



kierowanie takie prowadzi z reguły do

chaosu, nie wykonywania zadań oraz

słabych wyników zespołu



w takiej sytuacji często uaktywnia się

organizacja nieformalna, która przejmuje

inicjatywę

Kierowanie integracyjne



polega na tym, że pracownicy
utożsamiają interesy i powodzenie
zakładu pracy z własnymi korzyściami



pracownicy czują się, jakby pracowali
„na swoim”

Sytuacyjne podejścia do
przywództwa



zakładają, że właściwe zachowanie
przywódcze jest uzależnione od
konkretnej sytuacji



celem podejścia sytuacyjnego jest
rozpoznanie kluczowych czynników
sytuacyjnych i określenie sposobu ich
wzajemnego oddziaływania dla
wskazania właściwego zachowania
przywódczego

Najważniejsze teorie sytuacyjne



Teoria NLW



Teoria ścieżki do celu



Teoria cyklu życia

Teoria NLW



właściwe zachowanie przywódcy zmienia się w
zależności od sytuacji



kluczowym czynnikiem sytuacyjnym jest korzystność
sytuacji ze punktu widzenia przywódcy



czynnik ten jest określany przez stosunki między
przywódcą i członkami grupy, strukturę zadań i władczą
pozycję przywódcy



sytuacja najbardziej i najmniej korzystna wymaga
przywództwa zorientowanego na zadania, podczas gdy
sytuacje umiarkowanie korzystne sugerują potrzebę
przywództwa zorientowanego na stosunki międzyludzkie

Czynniki sytuacyjne teorii NLW



stosunki między przywódcą i członkami grupy obejmują
takie elementy współpracy jak wzajemne zaufanie,
szacunek i sympatię



struktura zadań to stopień zdefiniowania zadań grupy,
zadanie ustrukturyzowane jest rutynowe, niedwuznaczne
i łatwo zrozumiałe, a przy jego realizacji można oprzeć
się na standardowych procedurach



władcza pozycja to władza związana ze stanowiskiem
przywódcy, im większą ilością źródeł władzy dysponuje
dany przywódca (władza nagradzania, karania,
odniesienia, itd.) tym wyższa jego pozycja władcza

Teoria ścieżki do celu



sugeruje, iż główną funkcją przywódcy jest
zapewnienie dostępności w miejscu pracy
cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnienie
podwładnym, jakiego typu zachowania
prowadzą do ich osiągnięcia



odpowiedni styl przywództwa jest uzależniony
od czynników sytuacyjnych: cechach
osobowych podwładnych i środowiskowych
cechach miejsca pracy

Zachowania przywódcze w
teorii ścieżki do celu



nakazowe zachowanie: pokazuje podwładnym, czego się
od nich oczekuje, daje wytyczne i wyznacza kierunek,
oraz tworzy harmonogramy pracy



wspierające zachowanie: jest przyjazne i przystępne,
wykazuje troskę o dobrobyt podwładnych i traktuje
członków grupy na równej stopie



partycypacyjne zachowanie: zasięga rady podwładnych,
prosi o sugestie i dopuszcza współuczestnictwo w
podejmowaniu decyzji



zachowanie zorientowane na dokonania: wyznacza
ambitne cele, oczekuje od podwładnych wysokich
osiągnięć, zachęca ich oraz okazuje zaufanie do ich
możliwości

Cechy osobowe podwładnych



sposób postrzegania przez podwładnych ich możliwości:
jeżeli ludzie uważają, że brak im zdolności, mogą
preferować przywództwo nakazowe, które pozwoli im
lepiej zrozumieć relacje między ścieżką a celem, w
przeciwnym przypadku mogą się do takiego
przywództwa odnosić niechętnie



umiejscowienie kontroli: osoba o wewnętrznym
umiejscowieniu kontroli może preferować przywództwo
partycypacyjne, natomiast ktoś o zewnętrznym
umiejscowieniu kontroli będzie preferował nakazowy styl
przywództwa

Cechy otoczenia



struktura zadań: jeśli stopień ustrukturyzowania zadań
jest wysoki, przywództwo nakazowe jest mniej skuteczne
niż wówczas, gdy jest on raczej niski (pracownicy nie
potrzebują, by szef im ciągle podpowiadał, jak mają
wykonać wybitnie rutynową pracę)



system władzy formalnej: im wyższy jest stopień
sformalizowania władzy, tym mniej nakazowe będzie
zachowanie przywódcze spotkające się z akceptacją
podwładnych



charakter grupy roboczej: kiedy grupa robocza daje
pracownikowi oparcie społeczne i zadowolenie, wówczas
wspierające zachowanie przywódcze nie będzie takie
potrzebne

Teoria cyklu życia



właściwe zachowanie przywódcy zależy od
dojrzałości jego podwładnych, czyli od ich
motywacji, kompetencji i doświadczenia



w miarę, jak dojrzałość podwładnych wzrasta,
przywódca przechodzi z wysokiego do niskiego
poziomu zorientowania na zadania;
zorientowanie na pracownika powinno
startować z niskiego poziomu, narastać w
umiarkowanym tempie i następnie znowu
opadać

Document Outline