Organizacja i zarządzanie
Wykład 2
Władza
Władza
możność wywierania wpływu;
posiadanie władzę oznacza możliwość
zmieniania zachowania lub postawy
innych
Źródła władzy
władza charyzmatyczna: oparta na przekonaniu
ulegających jej osób o szczególnych,
nadzwyczajnych cechach przywódcy i
prawomocności ustanowionych przez niego
norm („cecha osobowości, która uchodzi za
poza codzienną, z której powodu ocenia się
osobowość jako obdarzoną mocami lub
właściwościami nadnaturalnymi czy
nadludzkimi, bądź co najmniej osobliwie poza
codziennymi”)
władza tradycyjna: opierająca się na wierze w
trwałość pewnego porządku i jego
prawomocność (np. patriarchat, matriarchat,
gerontokracja)
władza legalna: pochodząca z mianowania lub
wyboru dokonanego na podstawie prawnie
usankcjonowanych procedur, opierająca się na
przekonaniu o legalności norm prawnych i o
uprawnieniu osób sprawujących władzę do
wydawania poleceń na mocy tych norm
Rodzaje władzy
władza formalna: władza zagwarantowana
hierarchią organizacyjną, określona przez
organizację i przyznana ludziom zajmującym
określone stanowiska
władza nagradzania: władza udzielania lub
wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki
płac, premie, awanse, uznanie i ciekawe
zadania w pracy
władza przymusu: władza umożliwiająca
wymuszanie stosowania się do wymagań środkami
zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub
fizycznego
władza charyzmy: osobista władza oparta na
utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub
charyzmie, występuje wówczas, gdy zachowania
przywódcy stają się wzorem od naśladowania dla
grupy podwładnych
władza wiedzy eksperckiej: osobista władza
przysługująca komuś z racji posiadanych informacji
lub wiedzy fachowej
Role kierownicze
1. Role interpersonalne
Reprezentant – reprezentowanie firmy
na zewnątrz
Przywódca – motywowanie
pracowników własnym przykładem
Łącznik – koordynacja działań
podległych grup i jednostek
2. Role informacyjne
Obserwator – śledzenie wydarzeń w
otoczeniu i wnętrzu firmy
Propagator – upowszechnianie w
organizacji pożądanych wartości i
zachowań
Rzecznik – reprezentowanie interesów
podległych pracowników
3. Role decyzyjne
Przedsiębiorca – podejmowanie
nowych inicjatyw i ponoszenie ryzyka
Przeciwdziałający zakłóceniom –
rozwiązywanie na bieżąco problemów
Dysponent zasobów – decyzje o
podziale zasobów między
podwładnych
Negocjator – negocjowanie
porozumień w imieniu organizacji lub
jej części
Umiejętności menedżerskie
techniczne – niezbędne do wykonywania
lub zrozumienia zadań wykonywanych w
organizacji
interpersonalne – nawiązywanie kontaktów,
rozumienie i motywowanie pracowników
koncepcyjne – zdolność do myślenia
abstrakcyjnego
diagnostyczne i analityczne – umożliwiające
zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w
danej sytuacji
Przywództwo
Przywództwo
zdolność do wpływania na zachowanie
grupy w celu osiągnięcia zamierzonego celu
(Kottler);
praca z innymi i przez innych dla
osiągnięcia celów organizacji (Stoner);
przywództwo jest tym aspektem
zarządzania, który pozwala menedżerowi
przekonywać innych, by entuzjastycznie
dążyli do określonych celów (Bittel)
Kim jest przywódca:
przywódca to osoba, która opanowała sztukę
tworzenia wizji, w której jak w soczewce skupia
się uwaga i zainteresowanie pracowników;
wizja inspiruje i prowadzi do zjednoczenia
przywódców z ich podwładnymi
przywódca to twórca prawdziwej komunikacji,
która stwarza słowa znaczące coś ważnego dla
ludzi
lider budzi zaufanie przez swoją determinację,
cierpliwość i wiarę
Wymiary przywództwa
wspieranie – zachowanie które umacnia poczucie
osobistej wartości i znaczenia podwładnego
ułatwianie interakcji – zachęcanie członków grupy
do nawiązywania bliskich, wzajemnie
satysfakcjonujących kontaktów
nacisk na cele – pobudzanie entuzjazmu
związanego z osiąganiem celów
ułatwianie pracy – zachowania pomagające w
osiąganiu celów: ustalanie rozkładów zajęć,
koordynowanie, planowanie, zapewnienie zasobów,
itd.
Umiejętności społeczne
wybitnych przywódców:
umiejętność zaakceptowania ludzi
takimi, jakimi są, wejścia w ich skórę,
nie osądzania ich lecz rozumienia
umiejętność bazowania na tym, co
dzieje się w danej chwili, bez ciągłego
odwoływania się do przeszłości i
rozpamiętywania błędów
umiejętność traktowania najbliższych
współpracowników z taką samą atencją i
uwagą, jaką wyrażamy wobec klientów i obcych
ludzi, oraz umiejętność ciągłego uczenia się od
nich
umiejętność ufania innym, nawet jeżeli jest w
tym pewna doza ryzyka
umiejętność obywania się bez stałej aprobaty,
poklasku i potakiwania ze strony podwładnych i
otoczenia
Przywództwo transakcyjne
Przywództwo transakcyjne opiera się na regule wymiany,
to znaczy jest w pewnym sensie wytargowane.
Stąd zarządzający wzmacnia motywację podwładnych
poprzez transakcje – odwołuje się do tego, co się
podwładnym opłaca i w zamian za wysiłek oferuje im
cenne nagrody, takie jak pieniądze czy status.
Przywódca transakcyjny dąży do osiągnięcia jak
najwyższej sprawności operatywnej i taktycznej w
obszarze jego oddziaływania, poprzez stosowanie
kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu
rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby podwładnych
oraz reaguje na zmieniające się sytuacje
Przywództwo transformacyjne
Przywództwo transformacyjne angażuje całą
osobę pracownika w celu zaspokojenia jego
potrzeb wyższego rzędu.
Ten rodzaj kreowania relacji przełożony-
podwładny to przywództwo wykraczające poza
zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie
posłannictwa (misji), stymulujące proces
uczenia się, inspirujące nowe sposoby myślenia
Cechy współczesnej pracy
kierowniczej:
podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka i niepewności
oraz wzrost roli czynnika czasu i jakości obsługi klienta
odpowiedzialność nie tylko za efekty własnej pracy, ale
też pracy kierowanych zespołów i powierzony majątek
oraz za kreowanie wartości dla akcjonariuszy
odpowiedzialność nie tylko za bieżące efekty
działalności, ale i efekty długookresowe, za przetrwanie i
rozwój firmy
wpływ na tworzenie i utrzymanie miejsc pracy, a zatem
na sytuację materialną pracowników i ich rodzin
znaczna złożoność pracy kierowniczej, co rodzi wymóg
posiadania wysokich kompetencji
motywowanie ludzi do pracy i rozwoju kwalifikacji,
integrowanie ich wokół celów firmy
duża rola pozamaterialnych motywów pracy: ambitna
praca będąca ciągłym wyzwaniem, prestiż stanowiska,
sprawowanie władzy, opinia środowiska, itp.
silniejszy wpływ rynku na pracę kierowników, zwłaszcza
kierownictwa najwyższego szczebla, niż na pracę
pozostałych grup pracowników (wyższe ryzyko utraty
reputacji)
większa niż w odniesieniu do innych grup pracowników
waga lojalności kierowników wobec firmy i identyfikacji z
jej celami
Zadania lidera zespołu
Planowanie
wyszukiwanie wszelkich dostępnych
informacji;
definiowanie zadania, celu grupy;
opracowanie realnego planu –
podejmowanie decyzji
plan pracy powinien być nie tylko
realny, ale jednocześnie elastyczny,
umożliwiający w razie konieczności
dokonanie zmian
Inicjowanie
pouczenie grupy o celach i planie;
wyjaśnienie dlaczego plan jest
konieczny;
przydzielenie zadań członkom grupy;
ustalenie norm grupowych
Kontrolowanie
utrzymywanie norm grupy;
wpływanie na tempo, zapewnienie
właściwego przebiegu pracy
dopilnowanie, by zostały podjęte
wszystkie działania nakierowane na cel;
podtrzymywanie dyskusji na temat;
funkcja kontroli ma charakter ciągły i
polega na systematycznym
sprawdzaniu, jakie czynności zostały
wykonane i w jaki sposób oraz
wprowadzaniu koniecznych zmian
Wspieranie
wyrażanie akceptacji osób i ich udziału;
zachęcanie grup i jednostek;
dyscyplinowanie grup i jednostek;
kreowanie ducha zespołowego;
rozładowywanie napięcia poprzez humor;
pośredniczenie w niwelowaniu niezgodności
lub skłonienie innych do zgłębiania ich
Funkcja społeczna
ma na celu właściwe kształtowanie
stosunku do pracy i stosunków
międzyludzkich w zespole,
rozwijanie twórczej inicjatywy
pracowników,
popieranie innowacyjności,
dbanie o właściwą adaptację
społeczno-zawodową pracowników
Informowanie
wyjaśnianie zadania i planu;
udzielanie grupie nowych informacji,
orientowanie ich na bieżąco w
sytuacji;
przyjmowanie informacji od grupy;
jasne podsumowywanie propozycji i
koncepcji
Ocenianie
sprawdzanie wykonalności koncepcji;
testowanie konsekwencji
zaproponowanego rozwiązania;
ocena wyników grupy;
pomaganie grupie w ocenie jej
wyników na tle norm
Kompetencje niezbędne do
zarządzania zespołami
Umiejętności w odniesieniu do ludzi:
aktywne słuchanie
efektywne komunikowanie się
budowanie relacji w zespole
rozwiązywanie problemów i doradzanie
partycypacyjne podejmowanie decyzji
zarządzanie relacjami z otoczeniem
zespołu
Umiejętności w odniesieniu do podziału
zadań:
formułowanie celów
określanie standardów jakości
podział pracy
rozwój zespołu
delegowanie
Umiejętności w obszarze strategii:
motywowanie – artykułowanie wizji
dotyczącej przyszłości zespołu,
inspirowanie członków zespołu
strategiczne myślenie – logiczna
analiza sytuacji, przewidywanie
problemów
Cechy warunkujące skuteczne
działanie kierownicze:
asertywność – elementarne poczucie
pewności siebie i przekonanie o
własnej słuszności, co pozwala
występować w obronie swojego
zdania, pokonywać opory społeczne i
osiągać cele w różnych środowiskach
społecznych
motywacja – umiejętność
ukierunkowania własnej energii na
określone cele i traktowanie tej
energii jako własnej, wynikającej ze
swojej tożsamości; doświadczanie
dążeń do celów zawodowych jako
swoich i autentycznych oraz pewna
siła tych dążeń
twórczość – umiejętność skutecznego
wykonywania zadań, które realizuje się
po raz pierwszy, poszukiwanie
rozwiązań i sposobów działania
niekonwencjonalnych, samodzielnie
projektowanych i wypróbowanych, a
nie kopiowanych, wymyślanie nowych
idei, strategiczne planowanie oraz
trafna antycypacja przyszłości
krytycyzm – umiejętność zachowania
dystansu i ewentualnego odrzucenia
własnych projektów oraz idei w
konfrontacji z realiami i argumentami;
brak krytycyzmu w połączeniu z
wysoką asertywnością prowadzi do
utraty samokontroli i nieliczenia się z
rzeczywistością, wyraźnie ograniczając
skuteczność działań kierowniczych
ekstrawersja – rozumiana jako ogólne zwracanie
się na zewnątrz, wyraźne zainteresowanie
światem zewnętrznym i lokowanie w nim
własnych celów, skupianie na konkretnych
działaniach i namacalnych efektach
brak zniekształceń patologicznych – nieobecność
różnych patologii mogących zakłócać osiąganie
celów działań kierowniczych, takich jak lęk przed
ludźmi, agresywność, neurotyzm, itp.
Style zarządzania
kierowanie autokratyczne
kierowanie demokratyczne
kierowanie nieingerujące (liberalne)
kierowanie integracyjne
Kierowanie autokratyczne
oparte jest głównie na sile ekonomicznej
(wynagrodzenia)
podwładni nie są dopuszczani do podejmowania
decyzji
kierownik nie uzasadnia potrzeby wykonania danego
zadania
pracownicy otrzymują dokładne określenie zadań
oraz sposób, w jaki je mają wypełnić bez możności
przejawiania inicjatywy
występuje ostra kontrola pracy podwładnych i
żądanie bezwzględnego posłuszeństwa
pojawia się duży dystans społeczny między
kierownikiem a podwładnymi
Kierowanie demokratyczne
pomimo podziału zadań na kierownicze i wykonawcze, nie
ma bezwzględnego podziału na tych, co kierują i tych, co
wykonują polecenia
pracownicy mogą decydować o sposobie wykonania
pracy
mają też większą samodzielność i możliwość wykazania
inicjatywy
kierownik dba o uzyskanie aprobaty pracowników przed
wprowadzeniem swoich decyzji
utrzymuje z pracownikami kontakt, wymianę myśli i
poglądów
zgadza się na to, aby pracownicy wykonywali pracę tak,
jak jest im wygodnie
kierownikowi zależy na zyskaniu zaufania i uznania
pracowników
Kierowanie nieingerujące (liberalne)
jest synonimem bierności kierownika, czyli
kierownik nie przewodzi grupie
pozostawia grupę całkowicie sobie i nie
uczestniczy w jej życiu
kierowanie takie prowadzi z reguły do
chaosu, nie wykonywania zadań oraz
słabych wyników zespołu
w takiej sytuacji często uaktywnia się
organizacja nieformalna, która przejmuje
inicjatywę
Kierowanie integracyjne
polega na tym, że pracownicy
utożsamiają interesy i powodzenie
zakładu pracy z własnymi korzyściami
pracownicy czują się, jakby pracowali
„na swoim”
Sytuacyjne podejścia do
przywództwa
Sytuacyjne podejścia do
przywództwa
zakładają, że właściwe zachowanie
przywódcze jest uzależnione od
konkretnej sytuacji
celem podejścia sytuacyjnego jest
rozpoznanie kluczowych czynników
sytuacyjnych i określenie sposobu ich
wzajemnego oddziaływania dla
wskazania właściwego zachowania
przywódczego
Najważniejsze teorie sytuacyjne
Teoria NLW
Teoria ścieżki do celu
Teoria cyklu życia
Teoria NLW
właściwe zachowanie przywódcy zmienia się w
zależności od sytuacji
kluczowym czynnikiem sytuacyjnym jest korzystność
sytuacji ze punktu widzenia przywódcy
czynnik ten jest określany przez stosunki między
przywódcą i członkami grupy, strukturę zadań i władczą
pozycję przywódcy
sytuacja najbardziej i najmniej korzystna wymaga
przywództwa zorientowanego na zadania, podczas gdy
sytuacje umiarkowanie korzystne sugerują potrzebę
przywództwa zorientowanego na stosunki międzyludzkie
Czynniki sytuacyjne teorii NLW
stosunki między przywódcą i członkami grupy obejmują
takie elementy współpracy jak wzajemne zaufanie,
szacunek i sympatię
struktura zadań to stopień zdefiniowania zadań grupy,
zadanie ustrukturyzowane jest rutynowe, niedwuznaczne
i łatwo zrozumiałe, a przy jego realizacji można oprzeć
się na standardowych procedurach
władcza pozycja to władza związana ze stanowiskiem
przywódcy, im większą ilością źródeł władzy dysponuje
dany przywódca (władza nagradzania, karania,
odniesienia, itd.) tym wyższa jego pozycja władcza
Teoria ścieżki do celu
sugeruje, iż główną funkcją przywódcy jest
zapewnienie dostępności w miejscu pracy
cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnienie
podwładnym, jakiego typu zachowania
prowadzą do ich osiągnięcia
odpowiedni styl przywództwa jest uzależniony
od czynników sytuacyjnych: cechach
osobowych podwładnych i środowiskowych
cechach miejsca pracy
Zachowania przywódcze w
teorii ścieżki do celu
nakazowe zachowanie: pokazuje podwładnym, czego się
od nich oczekuje, daje wytyczne i wyznacza kierunek,
oraz tworzy harmonogramy pracy
wspierające zachowanie: jest przyjazne i przystępne,
wykazuje troskę o dobrobyt podwładnych i traktuje
członków grupy na równej stopie
partycypacyjne zachowanie: zasięga rady podwładnych,
prosi o sugestie i dopuszcza współuczestnictwo w
podejmowaniu decyzji
zachowanie zorientowane na dokonania: wyznacza
ambitne cele, oczekuje od podwładnych wysokich
osiągnięć, zachęca ich oraz okazuje zaufanie do ich
możliwości
Cechy osobowe podwładnych
sposób postrzegania przez podwładnych ich możliwości:
jeżeli ludzie uważają, że brak im zdolności, mogą
preferować przywództwo nakazowe, które pozwoli im
lepiej zrozumieć relacje między ścieżką a celem, w
przeciwnym przypadku mogą się do takiego
przywództwa odnosić niechętnie
umiejscowienie kontroli: osoba o wewnętrznym
umiejscowieniu kontroli może preferować przywództwo
partycypacyjne, natomiast ktoś o zewnętrznym
umiejscowieniu kontroli będzie preferował nakazowy styl
przywództwa
Cechy otoczenia
struktura zadań: jeśli stopień ustrukturyzowania zadań
jest wysoki, przywództwo nakazowe jest mniej skuteczne
niż wówczas, gdy jest on raczej niski (pracownicy nie
potrzebują, by szef im ciągle podpowiadał, jak mają
wykonać wybitnie rutynową pracę)
system władzy formalnej: im wyższy jest stopień
sformalizowania władzy, tym mniej nakazowe będzie
zachowanie przywódcze spotkające się z akceptacją
podwładnych
charakter grupy roboczej: kiedy grupa robocza daje
pracownikowi oparcie społeczne i zadowolenie, wówczas
wspierające zachowanie przywódcze nie będzie takie
potrzebne
Teoria cyklu życia
właściwe zachowanie przywódcy zależy od
dojrzałości jego podwładnych, czyli od ich
motywacji, kompetencji i doświadczenia
w miarę, jak dojrzałość podwładnych wzrasta,
przywódca przechodzi z wysokiego do niskiego
poziomu zorientowania na zadania;
zorientowanie na pracownika powinno
startować z niskiego poziomu, narastać w
umiarkowanym tempie i następnie znowu
opadać
Dziękuję za uwagę