Pomiar i doskonalenie
działalności operacyjnej
Zbigniew Celmerowski
slajd nr : 2
Zarządzanie a cele
PLANOWANIE – projektowanie przyszłości oraz skutecznych
środków jej realizacji, przedmiotem planowania są:
• cele,
• metody realizacji tych celów,
• niezbędne zasoby i sposoby ich pozyskiwania,
• działania czas i miejsce ich wykonania;
ORGANIZOWANIE – polega na łączeniu i porządkowaniu,
koordynowaniu i harmonizowaniu elementów przedsiębiorstwa,
aby przyczyniały się do realizacji tych celów;
MOTYWOWANIE – oddziaływanie na postawy i zachowanie
ludzi tak, aby poczynania jednostek były zgodne z celami firmy,
KONTROLOWANIE – sprawdzania całości działań i stopnia
osiągnięcia zadań i celów.
slajd nr : 3
Zarządzanie przez cele
(MBO - Management by Objectives)
Istotą MBO jest :
•
Zaangażowanie wszystkich szczebli organizacji
•
Ustalenie celów przez naczelne kierownictwo
•
Ustalenie przez kierowników i podwładnych indywidualnych
celów, powiązanych z celami organizacji (cele każdego
kierownika/pracownika muszą przyczyniać się do realizacji celów
kierownictwa wyższego szczebla i przedsiębiorstwa jako całości).
•
Pozostawienie znacznego zakresu samodzielności w opracowaniu
i doborze środków do realizacji celów,
•
Systematyczna ocena efektywności realizacji celów.
MBO to proces w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i
pracownicy sztabowi na wszystkich szczeblach organizacji.
Założeniem jest, że odpowiedzialności za realizacji celu odpowiadają
określone kompetencje (uprawnienia).
Koncepcja "zarządzania przez cele", po raz pierwszy opisana przez Harringtona
Emersona została spopularyzowana przez Petera Druckera w 1954 r.
slajd nr : 4
Cele - strategia - mierniki
• Strategia i potencjał organizacji
• J akie strategie wspomagają realizację wizji?
•Definicja celów i sukcesu w każdym z obszarów
Zadania realizujące postawione cele
• Miary dokonań definiujące sukces i
pozwalające na monitorowanie rozwoju
Mierniki
J akościowe
Mierniki Ilościowe
Obszary działalności biznesowej
Wymagania
Cele, zadania
Miary dokonań
Analiza dokonań
Strategie
Strategie
Misja, Wizja
Misja, Wizja
•Wizja przyszłości
• Dokąd zmierzamy jako organizacja?
Dlaczego istniejemy jako Firma?
• Najbardziej istotne obszary działalności rynkowej
slajd nr : 5
Istota celów
Cel to „to, do czego się dąży, co chce się
osiągnąć, punkt do którego się zmierza”
- Słownik języka polskiego. PWN, 1978
Gdzie chcemy być?
Poziom pożądany
Standard
Gdzie jesteśmy?
Poziom obecny
Pomiar
Zadania do realizacji
różnica
Różnica = problem
CEL= osiągnięcie stanu
pożądanego =rozwiązanie
problemu
C E L
stanu obecnego (miary wynikowe)
stanu przyszłego (miary prognozujące)
slajd nr : 6
Cel – zadanie - pomiar
1. Cele wskazują zmiany w sytuacji, jakie firma zamierza osiągnąć w określonym czasie.
2. Aby osiągnąć pożądany cel należy zrealizować jedno bądź więcej zadań.
3. Aby stwierdzić, że realizowane zadania są skuteczne potrzebny jest pomiar osiągnięć w
realizacji celu.
CEL
Co zamierzamy
osiągnąć?
ZADANIA
Jak zamierzamy
osiągnąć cel?
POMIAR
REALIZACJI CELU
Co jest miarą
osiągnięcia celu?
slajd nr : 7
Cele firmy
Cel generalny, nadrzędny (stosuje się również nazwę cel
główny) - określa najbardziej ogólne dążenie firmy, np.
przetrwanie, rozwój, wzrost wartości firmy, maksymalizacja zysku
w długim okresie
Cele podrzędne (stosuje się również nazwy: podporządkowane,
cząstkowe) określają sposoby, środki składające się na realizację
celu podstawowego. Wskazują one pożądany rezultat - stan, jaki
firma chce osiągnąć w przyszłości. Cel taki powinien być
sformułowany w sposób pełny, tzn. mieć określone następujące
składniki opisu:
opis pożądanego stanu w przyszłości (co powinno być osiągnięte?),
miernik (mierniki) efektywności / skuteczności (na jakim poziomie
powinno być osiągnięte?),
miernik czasowy (kiedy powinno być osiągnięte?)
Zbiór celów wraz z określonymi związkami nazywamy systemem
celów. Dla określenia relacji pomiędzy celami, miernikami i
zadaniami związanymi z ich realizacją służy diagram celów
slajd nr : 8
Podstawowe cele firm
Podstawowe cele organizacji gospodarczych wg R.A. Webera
to:
•uzyskiwanie niskiego poziomu kosztów własnych i wysokiej
rentowności (stopy zysku)
•utrzymywanie lub poprawianie pozycji na rynku
•uzyskiwanie wysokiej produktywności
•utrzymywanie racjonalnego stanu zasobów
•sprawne reagowanie na potrzeby klientów
•wdrażanie innowacji
•świadczenie na rzecz społeczeństwa i środowiska
Źródło: R. A. Weber „Zasady zarządzania organizacjami” PWE, Warszawa
1990
slajd nr : 9
Cele działalności operacyjnej
Celami działalności operacyjnej są
–obniżenie kosztów wytwarzania
–skrócenie czasu wytwarzania
–podniesienie jakości obsługi klientów
–podniesienie produktywności systemu
produkcyjnego
–optymalizację wykorzystania zasobów
–zmniejszenie uciążliwości pracy
Źródło: Kazimierz Pasternak „Zarys zarządzania produkcją” PWE Warszawa
2005
slajd nr : 10
Podstawowe cele działalności
operacyjnej
•jakość towarów i usług
•czas ich dostawy do klientów
•niezawodność, jeśli chodzi o
otrzymywanie obietnic dawanych klientom
•elastyczność operacji, by zmienić to co
się wytwarza
•koszt produkcji towarów i usług
Johnson R., Chambers S., Harland Ch., Harisson A., Slack N., Zarządzanie
działalnością operacyjną, Analiza przypadków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002, str. 32
slajd nr : 11
Diagram celów
Zwiększyć
wynik finansowy
firmy
Przychody
ze sprzedaży
Obniżyć
koszty
Koszty
operacyjne
Cel
podrzędny
Mierniki
celu
Powiększyć
sprzedaż
Przeprowadzić
sprzedaż promocyjną
Przeprowadzić akcję
reklamową
Przeprowadzić akcję
oszczędnościową
Zmniejszyć
zatrudnienie
Zadanie 1
Zadanie 2
Zadanie 3
slajd nr : 12
Model celów i mierników firmy -
przykład
MODEL CELÓW I MI ERNIKÓW DOSKONALENI A FI RMY
Ciągłe doskonalenie jakości usług
Zapewnić zgodność
z wymogami prawa
Zwiększać
satysfakcję
klientów
Szybkość
realizacji
zlecenia
Terminowość
realizacji
zlecenia
Cena
Wiarygodność,
rzetelność
Średnia ocena
szybkości
realizacji
zlecenia wg
ankiet
Procent nie
terminowych
realizacji
Nasza cena /
C eny
konkurencji
Wizerunek,
reputacja wg
ankiety
Procent
wygranych
przetargów
Liczba wy robów
niezgodnych z
wymogami
Mierniki satysfakcji klienta/ wg
ankiety:
- średnia ocena,
- procent bardzo zadowolony ch
klientów,
- procent niezadowolony ch
J ednostka
operacyjna
Firma
Wzrost
przychodów
Poprawa
produktywności
ści
ści
WYNIK FINANSOWY
Wskaźniki rentowności:
- rentowność netto
sprzedaży
- zwrot z
zaangażowanego
kapitału
Mierniki wartości
dodanej:
- wartość dodana
ogółem
- udział wartości
dodanej w sprzedaży
ZASOBY
DOŚWIADCZENI E
UMI EJ ĘTNOŚCI
- Wartość
dodana na
zatrudnionego
- Marża pokry cia
finansowego
- Procentowy
wzrost sprzedaży
- Udział sprzedaży
dla nowy ch
klientów
- Udział sprzedaży
nowych produktów
slajd nr : 13
Zadania
Zadanie (przedsięwzięcie)- jest zbiorem działań (czynności) zmierzających
do osiągnięcia określonego rezultatu (celu) oraz realizowane jest najczęściej
przez wielu wykonawców; może być wykonane według różnych sposobów
realizacji; składa się z wielu zorganizowanych i ukierunkowanych czynności.
Zatwierdzony przez uprawniony organ system celów i zadań nazywamy
programem, a po przydzieleniu środków realizacji do zadań oraz określeniu
odpowiedzialności za wykonanie zadań – planem.
Czynność, to działanie realizacyjne umożliwiające uzyskanie przewidzianych
w zadaniu rezultatów. Czynność, z reguły, wykonywana jest w sposób ciągły
przez te same osoby lub osobę przy pomocy tych samych środków realizacji.
W typowym zadaniu związanym z rozwojem firmy występują zwykle takie
czynności jak:
• analiza sytuacji, zebranie i opracowanie informacji, itp.
• przygotowanie (zaprojektowanie) rozwiązania,
• próbne wdrożenie, test skuteczności rozwiązania, na podstawie którego
podejmowana jest decyzja o wprowadzeniu rozwiązania, jego ewentualnej
modyfikacji lub odrzuceniu,
• wprowadzenie rozwiązania do praktyki działania jako standardu, szkolenia
jego wykonawców, itd.
slajd nr : 14
„Możecie powiedzieć, że wiecie coś na określony temat, jeżeli to
o czym mówicie możecie zmierzyć lub wyrazić za pomocą liczby. O
ile nie jesteście w stanie tego zrobić, wówczas wasza znajomość
owego problemu jest miernej jakości i nie może zadowalać” - Lord
Kelvin
Miary możemy podzielić na dwie grupy:
•
miary wynikowe - dotyczące tego co już się zdarzyło (jak w
tradycyjnym kontrollingu)
•
miary prognozujące - wybiegające w przyszłość, podające
informację w jaki sposób to co się już zdarzyło może mieć wpływ
na funkcjonowanie firmy w przyszłości
Pomiar efektywności jest środkiem do osiągnięcia lepszych wyników,
nie jest natomiast celem samym w sobie.
Kluczowe miary działalności operacyjnej powinny uzupełniać (nie
zastępować) miary finansowe;
Miary powinny “przekładać“ ogólną strategię firmy na konkretne
zadania dla osób realizujących misję firmy swoją codzienną pracą.
Pomiar
slajd nr : 15
MIERNIKI OPERACYJNE
Dane mierzalne – określone za pomocą
zdefiniowanej skali (waga, wysokość,
temperatura)
•
ciągłe
•
dyskretne
Dane kategorialne – pozostałe dane (rodzaje
produktów, typy wyrobów, ilość
indywidualnych składników, sztuczne skale
– np. od 1 do 5, dla opisu poziomu
zadowolenia klienta z usługi).
slajd nr : 16
Wybranie tego co najważniejsze
– na jakie pytania firma poszukuje odpowiedzi, jakie dane są
potrzebne do uzyskania tych odpowiedzi; jakie wymagania
dotyczące efektów końcowych pozwolą nam zmierzyć postęp
w zaspokajaniu potrzeb klienta? Jakie mierniki mogą nas
ostrzec o nadchodzących problemach? W jaki sposób
będziemy analizować i wykorzystywać pomiary?
Zidentyfikowanie źródła danych
– gdzie można znaleźć i obserwować dane? Czy
doświadczenia z przeszłości – dane historyczne są nadal
aktualne? Wykorzystanie istniejących źródeł danych –
księgowość, systemy informatyczne
OKREŚLENIE MIERNIKÓW
slajd nr : 17
POZIOM WADLIWOŚCI
Wzór
Liczba jednostek wadliwych
x 100%
Liczby jednostek
Przykład
4 jednostki wadliwe
x 100% = 1,6%
250 jednostek
OKREŚLENIE MIERNIKÓW
slajd nr : 18
POMIAR W SYSTEMIE SIX SIGMA
slajd nr : 19
OBLICZANIA ZDOLNOŚCI
w PROGRAMIE SIX SIGMA
Krok
Działanie
Wynik
1 Całkowita ilość jednostek przetworzonych
P
`
2 Ilość jednostek wadliwych
W
3 Ilość możliwych wad na jednostkę (cech krytycznych)
O
4 Wskaźnik wadliwości
WW = W/P
5 Wskaźnik wadliwości dla cechy krytycznej
WCK=WW/O
6 Liczba wad na milion
DPMO = WCK x
1 000 000
7 Wartość sigma odczytana z tabeli
slajd nr : 20
TABLICA PRZELICZENIOWA
slajd nr : 21
ĆWICZENIE – OBLICZANIE SIGMA
Poniższe dane przedstawiają wyniki procesu udzielania klientom
odpowiedzi przez infolinię
Należy obliczyć sigma procesu
POMIAR
DANE
PROCESU
Liczba telefonów dziennie
1200
Maks. czas podniesienia słuchawki (po którym
klient rezygnuje)
3 sek. lub 3
dzwonki
Górna granica oczekiwania (w przypadku
zajętości operatora)
90 sekund
Liczba osób, które nie doczekały się
podniesienia słuchawki
89
Liczba osób, które oczekiwały powyżej 90
sekund
55
slajd nr : 22
INNE PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Wskaźnik Sposób obliczania
koszt
Typ, ilość, marża, zmienność
poprawki
Ilość godzin, odsetek całego czasu, koszt materiałów,
odpady
reklamacje
Ilość, czas spędzony na ich obsługę, częstość, rodzaj,
ilość zaangażowanych osób, czas reakcji
przestój
Ilość godzin, odsetek czasu, powody
zadowoleni
e klienta
Komplementy, powtórne transakcje, ocena z ankiet
sprzedaż
Ilość, powtórne transakcje, obroty
zapasy
Zajmowane miejsce, ilość, zamrożony kapitał
wypadki
Ilość, rodzaj, utracony czas pracy, koszt dla firmy
pomyłki
Poprawnie obsłużone zlecenia, odsetek błędów, odsetek
czasu spędzony na rozwiązywaniu problemów
slajd nr : 23
Przygotowanie oraz wdrożenie metod mierzenia:
• kto będzie zbierał i przetwarzał dane?
• jakie formularze lub narzędzia będą potrzebne do
zgromadzenia i uporządkowania danych?
• ile obserwacji będziemy musieli dokonać lub zmierzyć
działań/wyrobów, aby pomiar był odpowiedni?
• jak często będziemy musieli powtarzać pomiary?
• w jaki sposób możemy się upewnić że zbierane dane są
reprezentatywne?
• przed pełnym wdrożeniem metod gromadzenia danych
możemy je przetestować?
• w jaki sposób przeszkolimy osoby pozyskujące informacje?
OKREŚLENIE METOD POMIARU
slajd nr : 24
Plan zbierania danych
CO POWINIEN ZAWIERAĆ
Miernik
Mierzona kategoria lub cecha
np. Koszt procesu
Sposoby
obliczania
To co liczymy
np. Ilość godzin pracy spędzonych na przygotowanie
procesu i koszt materiału
Jak są
wyrażone
(wzór)
Sposób obliczania wyników
np. Ilość godzin pracy x stawka godzinowa + średni
koszt materiałów wykorzystanych w każdej godzinie
Źródło
Skąd będziemy brać dane
np. Kierownik wydziału, kierownik zaopatrzenia
Jak są
zbierane
Arkusze lub systemy stosowane do rejestrowania i
przechowywania informacji
np. Arkusze godzinowe, rejestry magazynowe
Odpowiedzialn
y
Osoba, której przydzielono zadanie zbierania danych
slajd nr : 25
ZBIERANIE DANYCH - PRZYKŁAD
Określ miernik
Temperatura w trakcie pracy
Określ procedurę pomiaru
Temperatura jest mierzona co godzinę przez 1 tydzień
Pomiar musi być wykonywany w jednym sprecyzowanym miejscu
Wybrać system pomiarowy
Użyty zostanie termometr cyfrowy. Wiarygodność tego systemu
(termometru) musi zostać sprawdzona.
Jednostka pomiarowa
Temperatura zostanie wyrażona w stopniach Celsjusza
Próbkowanie
Temperatura ma być mierzona 5-ciokrotnie (rozmiar podgrupy =
5)
Przegląd danych
Identyfikacja podejrzanych wyników (można użyć wykresu
kontrolnego)
slajd nr : 26
Wskaźnik: Satysfakcja klientów
Jednostka: punkty
Opis:
Reprezentanci
klientów
proszeni
są
o
wypełnienie
kwestionariusza
Pomiar satysfakcji obejmuje kryteria:
1. poziom jakości dostarczonych produktów (w stosunku do
celu; wyrażony w ppm)
2. czas reakcji na reklamację jakościową (potwierdzenie
zgłoszenia problemu)
3. czas potrzebny na rozwiązanie problemu jakościowego
4. dostępność personelu
5. podejście do poprawy jakości
Przedstawiciel klienta przyznaje w każdym kryterium od 0 do
100 punktów zgodnie z zasadami podanymi w kwestionariuszu.
Średni wynik dla 5 kategorii daje satysfakcję klienta.
Średnia dla wszystkich klientów określa poziom satysfakcji
klientów.
Odpowiedzialność: właściciel procesu „realizacja zamówień”
Częstotliwość pomiaru: raz na kwartał
Źródła danych: kwestionariusze wypełniane przez klientów
slajd nr : 27
ZASADY DOBRYCH POMIARÓW
Pomiar musi być istotny
Pomiar musi być zrozumiały
Pomiar powinien być wrażliwy na to, co
istotne oraz niewrażliwy na wszystko
pozostałe
Pomiar promuje właściwą analizę i działania
Dane muszą być łatwo osiągalne
slajd nr : 28
Mierniki czasu
• czas dostarczenia nowego produktu na rynek
(Time to the Market)
• zdolność szybszej dostawy produktu do klienta
(cykl dostawy do klienta - Customer Lead Time
CLT)
Cykl dostawy produktu (Customer Lead Time,
Product Delivery Time) - jest okresem czasu
między złożeniem zamówienia i otrzymaniem
produktu.
Cykl wytwarzania - jest okresem czasu pomiędzy
rozpoczęciem pierwszej operacji na danym
produkcie a zakończeniem ostatniej
slajd nr : 29
Wyznaczenie wskaźników Lean
Przed przystąpieniem do tworzenia mapy strumienia
wartości należy zidentyfikować kluczowe wskaźniki,
opisujące procesy, które będą usprawniane. Dzięki
temu łatwiej będzie zaplanować zmiany, wdrożyć je,
skontrolować rezultaty oraz wprowadzać ewentualne
poprawki.
Należy, zatem:
–Zdefiniować kluczowe procesy zachodzące w
przedsiębiorstwie
–Zdefiniować właściwe mierniki
–Określić docelową wielkość zmiany każdego z
mierników
–Określić wpływ doskonalenia procesu na mierniki
slajd nr : 30
Typowe mierniki Lean
Obrotowość zapasu
Posiadany zapas wyrobów gotowych/surowców
wyrażony w dniach
Poziom produkowanych braków
Całkowity, w strumieniu wartości, zapas produkcji w
toku - WIP
Całkowity czas dodawania wartości
Całkowity czas przejścia, od momentu otrzymania
surowców do wysyłki wyrobu gotowego
Sprawność maszyn
Terminowość realizacji zamówień klientów
slajd nr : 31
CT produktu
czas pomiędzy zejściem jednej sztuki wyrobu, a
zejściem kolejnej sztuki wyrobu z maszyny/stanowiska/procesu
PROCES
C/T
m
slajd nr : 32
Lead Time
C/T
produktu
Process
Process
L/T
Dni
25
Processing time
sek
55
PODSUMOWANIE
Klient
Dostawca
30 sek
15 dni
4 dni
25 sek
6 dni
VA
sek
25
20 Secs
15 Secs
Lead time
– czas przejścia wyrobu przez strumień
slajd nr : 33
Czas przezbrojenia
czas pomiędzy zakończeniem produkcji ostatniego wyrobu
poprzedniej partii, a pierwszą dobrą sztuką kolejnej partii
wymiana
narzędzi
dostarczenie
materiału
seria
próbna
regulacje
nastawy
1-sza dobra!
ostatnia
czas przezbrojenia
slajd nr : 34
Definicja czasu przezbrajania
Czas
Czas przezbrajania
Ustawianie i
korekcje
Zmiany
Ostatnia
dobra część
A
Pierwsza
dobra część
B
Czas między wyprodukowaniem ostatniej dobrej
sztuki detalu A, a wyprodukowaniem pierwszej
dobrej sztuki detalu B
slajd nr : 35
WSKAŹNIK OEE
O
verall
E
quipment
E
fectivness –
C
ałkowita
E
fektywność
W
yposażenia
OEE = wsp. dostępności [%] x wsp. wykorzystania [%] x wsp. jakości
[%]
ilość wykonana (dobre i złe)
(dostępny czas – nieplanowane przestoje) x takt pracy
linii
współczynnik
wykorzystania
=
dostępny czas – nieplanowane przestoje
dostępny czas
współczynnik
dostępności
=
ilość wykonana (dobre i złe) – liczba braków i
odpadu
ilość wykonana (dobre i złe)
współczynnik
jakości
=
slajd nr : 36
slajd nr : 37
System pomiaru działalności
Cele i miary
firmy
(top-level)
Cele i miary
działalności operacyjnej
- procesów i komórek organizacyjnych-
(bottom-up)
slajd nr : 38
Hierarchia celów firmy
Źródło: G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, 2000, str.100
Cele organizacji
Cele procesów
Cele stanowisk pracy
Cele działów
slajd nr : 39
Miary działalności
Co mierzymy?
(według metody Balanced Scorecard -BSC - czyli
Strategicznej Karty Wyników)
Perspektywa klienta
-
zawierająca miary dotyczące firmy (procesu, komórki)
widzianej oczami klientów, odpowiadające na pytania: Jak spełniamy oczekiwania
klientów? Jak jesteśmy oceniani przez naszych klientów?
Perspektywa organizacyjna
-
zawierająca miary odpowiadające na pytanie:
Jakie czynniki wpływają na efektywność działalności? Jak realizowane są
wewnętrzne cele dotyczące doskonalenia tych czynników? Miary te pozwalają
nadzorować takie czynniki, jak jakość, czas i koszt działalności.
Perspektywa rozwoju
- zawierająca miary innowacyjności i doskonalenia z
punktu widzenia rynku i firmy odpowiadające na pytania: Czy jesteśmy coraz
lepsi? Jakie są perspektywy rozwoju? Są to miary dotyczące nowych produktów i
usług, motywacji i wyszkolenia pracowników, dostępności informacji, itp.?
Finansowa
-
zawierająca miary z punktu widzenia udziałowców firmy
(właścicieli kapitału), odpowiadające na pytanie: Jak realizujemy
oczekiwania udziałowców?
Źródło: Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników.
Jak przełożyć strategię w działanie, PWN 2001
slajd nr : 40
Cele
strategiczne
Miary
Zadania
Podejmowane
inicjatywy
Rozwój
i
Wzrost
Wizja
i strategia
Cele
strategiczne
Miary
Zadania
Podejmowane
inicjatywy
Finanse
“Co możemy zaproponować naszym
udziałowcom?”
“Co możemy zaproponować naszym klientom?”
“Na które procesy musimy zwrócić uwagę?”
“Czego musimy się nauczyć ?”
Cele
strategiczne
Miary
Zadania
Podejmowane
inicjatywy
Klient
Cele
strategiczne
Miary
Zadania
Podejmowane
inicjatywy
Procesy
[opracowanie
według Roberta S
Kaplana
Miary działalności
slajd nr : 41
Czym jest BSC?
• Jest to narzędzie, które odzwierciedla strategię Firmy w zestawie
mierników działalności. Podstawą leżącą u budowy efektywnego
systemu mierzenia efektywności jest wizja i misja firmy.
• Zadaniem Tabeli powinno być zachęcenie do podejmowania
inicjatyw prowadzących do osiągnięcia dobrze i jasno
zdefiniowanych celów opartych na strategii.
• To nie tylko system raportowania, to narzędzie zarządzania,
podejmowania decyzji. Karta Dokonań to także narzędzie
komunikacji strategii wewnątrz firmy.
• Wspiera one bieżące monitorowanie dokonań dla osiągnięcia
przyjętej przez Firmę strategii.
• Pozwala zarządowi szybko i właściwie ocenić kondycję Firmy.
• Tabela wpływa na zachowanie i wspomaganie oraz kreowanie
pozytywnych zmian.
Źródło: Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników.
Jak przełożyć strategię w działanie, PWN 2001
slajd nr : 42
Jak tworzyć BSC?
• Właściwy dobór kilkunastu miar wchodzących w skład BSC
nie jest zadaniem łatwym. Jednak praca włożona w ich
opracowanie na pewno się opłaci.
• Również sam proces definiowania Karty jest bardzo
ciekawym “ćwiczeniem” dla kierownictwa firmy. Prowadzi on
bardzo często do uporządkowania i usystematyzowania
strategii firmy, daje nowy pogląd na sposób funkcjonowania
firmy i cele, które przed sobą stawia organizacja.
• Nie można i nie trzeba mierzyć wszystkiego: należy
wybrać od 2 do 6 miar w każdej perspektywie najważniejszych
dla realizacji strategii firmy
• Miary w tabel BSC firmy mogą być “rozwinięte” w tabelach
“procesowych”, lub “funkcyjnych”
• Sformułować jasne, mierzalne cele o określonym horyzoncie
czasowym
slajd nr : 43
Pojęcie produktywności
TRANSFORMACJA
Produktywnoś
ć
WY Q
O
WE Q
I
Praca
Kapitał
wyposażenie
ziemia i budynki
zapasy
pieniądze
Energia
Materiały
Informacje
wejście Q
I
wyjście Q
O
Wyroby
Usługi
slajd nr : 44
Rola produktywności
Obecnie produktywność w krajach wysoko
rozwiniętych przemysłowo, uważana jest za jedno z
podstawowych kryteriów oceny funkcjonowania
organizacji.
Produktywność ma ważny wpływ na wiele problemów
gospodarki, takich jak:
• inflacja,
• bezrobocie,
• poziom wynagrodzeń,
• międzynarodowa konkurencja,
• możliwości rozwoju.
slajd nr : 45
Różnice w produktywności
slajd nr : 46
Niska produktywność
Niska produktywność przynosi w skali kraju:
• obniżenie standardu życia i międzynarodowego
oddziaływania danego kraju,
• trudności w zapewnieniu właściwego poziomu
ochrony zdrowia, edukacji i realizacji celów
socjalnych,
• w skali przedsiębiorstwa:
• prowadzi do wysokich cen
• zwiększa zapotrzebowanie na energię, materiały i
powierzchnie produkcyjne bez wzrostu wyników
produkcyjnych
• zwiększa trudności sprzedaży produktów
slajd nr : 47
Wysoka produktywność
•
skutkuje niższymi kosztami wytwarzania
•
zwiększa konkurencyjność produktów i firm
•
zwiększa wyniki produkcyjne i zysk
•
stwarza możliwość wzrostu indywidualnych wynagrodzeń
•
poprawia satysfakcję z pracy
•
wpływa pozytywnie na morale pracowników,
•
wpływa pozytywnie na jakość wyrobów i usług
•
umożliwia wyższy poziom ochrony zdrowia, edukacji,
świadczeń socjalnych,
•
pomaga w osiągnięciach narodowych na polu nauki i kultury
•
pomaga w zajęciu bardziej konkurencyjnej pozycji na rynku
międzynarodowym.
slajd nr : 48
Ruch produktywności
Podwyższenie produktywności osiąga się na drodze przyjaznych
stosunków pomiędzy kierownictwem i pracownikami, w oparciu o
obopólne zrozumienie swoich ról. Sprowadza się do powszechnego
uznania następujących zasad głównych:
Poprawiając produktywność dbajmy o to by nie zwiększać bezrobocia,
starajmy się o zagospodarowanie istniejącego potencjału.
Menedżerowie i pracownicy muszą między innymi współpracować przy
przygotowaniu i przeszkoleniu wszystkich pracowników tak, by mogli
oni dostosować się do zachodzących zmian.
Menedżerowie i pracownicy, podejmując działania służące poprawie
produktywności zgadzają się harmonijnie i twórczo ze sobą
współpracować oraz wspólnie rozwiązywać problemy
przedsiębiorstwa.
Owoce zwiększonej produktywności będą sprawiedliwie dzielone pomiędzy
właścicieli przedsiębiorstwa, menedżerów, pracowników i klientów
przedsiębiorstwa.
Poprawiając produktywność będziemy opierali się na najlepszych wzorach
światowego menedżmentu, w powiązaniu z transformacją
przedsiębiorstwa (przekształceniami strukturalnymi, własnościowymi,
dostosowaniem do standardów międzynarodowych).
Opracowano na podstawie: Hiroshi Onoue „Program poprawy produktywności”
slajd nr : 49
Miary produktywności
Produktywność (productivity): stosunek wielkości produkcji
wytworzonej i sprzedanej w danym okresie do ilości
wykorzystanych lub zużytych zasobów wejściowych.
•
efektywność wykorzystania zasobów wejściowych
systemu - energii, materiałów, pracy ludzkiej, kapitału,
informacji, powierzchni, czasu - w produkcji wyrobów i
usług, stanowiących jego wyjście
•
produktywność = wyjście/wejście
Produktywność całkowita (ogólna) jest to stosunek
całkowitej ilości produkcji do łącznej ilości zasobów
zużytych lub wykorzystanych do jej wytworzenia.
Produktywność cząstkowa jest to stosunek całkowitej ilości
produkcji (lub ilości produktów poszczególnych rodzajów)
do ilości poszczególnych rodzajów zasobów zużytych bądź
wykorzystanych do jej wytworzenia (produktywność
kapitału, pracy ludzkiej, materiałów, energii, itp.):
slajd nr : 50
Miary produktywności
Produktywność całkowita:
Przychody ze sprzedaży / całkowite koszty produkcji
Wartość dodana / całkowite koszty produkcji
Wielkość produkcji (w jednostkach naturalnych) / całkowite koszty
produkcji
Produktywność kapitału:
Produktywność środków trwałych = Wartość dodana / środki trwałe
Produktywność kapitału = Wartość dodana / aktywa
Produktywność pracy:
Sprzedaż na jednego zatrudnionego = Przychody ze sprzedaży /
liczba zatrudnionych
Wartość dodana na jednego zatrudnionego = Wartość dodana / liczba
zatrudnionych
Produktywność materiałów = wartość sprzedaży / materiał
Produktywność maszyn = wartość sprzedaży / czas pracy maszyn
Produktywność energii = wartość sprzedaży / koszt energii