FUNKCJE I METODY

ZARZĄDZANIA W

PRZEDSIĘBIORSTWIE

Zbigniew Błażewicz
Alicja Mrozek

ZARZĄDZANIE:

•

zestaw działań,

• obejmujący procesy planowania i
podejmowania decyzji, organizowania,
przewidywania oraz przewodzenia,

• skierowane są na ludzkie, finansowe, rzeczowe
i funkcyjne zasoby organizacji

• działania wykonawcze

• polegają na osiągnięciu celów wyznaczonych
przez organizację w sposób skuteczny i sprawny.

TEORIA ZARZĄDZANIA:

• Nauka o zarządzaniu jest nauką stosowaną
powszechnie.

• Ma ona charakter interdyscyplinarny- to
znaczy korzysta z osiągnięć i dorobku innych
nauk, na przykład psychologii, ekonomii,
matematyki, socjologii, statystyki.

• Powstaje dzięki obserwacji otaczającej nas
rzeczywistości, więc jest to nauka oparta na
praktyce, a nie tylko na teorii.

ZADANIA NAUKI O

ZARZĄDZANIU:

• Zdobywanie wiedzy teoretycznej, która
dotyczy zastosowania nowych sposobów,
mających na celu poznanie form działalności
ludzkiej,

• Przekształcanie wiedzy teoretycznej w wiedzę
praktyczną- powstawanie reguł postępowania,
zasad, metod, inaczej- generalizacja
doświadczeń.

Funkcje zarządzania to zespoły

czynności jakie pełni

zarządzanie w każdej

organizacji

FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

• planowanie i podejmowanie decyzji, określenie celów

organizacji, decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia

• organizowanie i określanie najlepszego sposobu grupowania

typów działań i zasobów

• przewodzenie i kierowanie pracownikami oraz motywowanie

członków organizacji do pracy na rzecz organizacji

• kontrolowanie, obserwowanie i wprowadzanie korekt do

bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.

Organizowanie

• Czynność łączenia części w całość

• Proces technologicznego kształcenia oraz proces łączenia

komórek organizacyjnych w struktury organizacyjne

• Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań

i zasobów poszczególnym członkom organizacji

• Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób

pozwoli zrealizować określony plan

W efekcie organizowania powstają struktury

systemów materialnych i społecznych,

których świadome przyporządkowywanie,

uwzględniając przyjęte cele i kryteria,

doprowadza do wykluczenie działań mało

intensywnych i efektywnych

Organizacja

• Trwały element naszej kultury i

cywilizacji, utworzona przez grupę
ludzi instytucja, powołana do
realizacji określonych celów

Planowanie

• Ma za zadanie nakreślenie celów gospodarczych i

sposobów ich realizacji,

• To określenie celów organizacji i działania

podporządkowanego pewnej metodzie, planowi

czy logice, a następnie decydowanie o wyborze

najlepszego sposobu realizacji założonego celu,

• Planowanie pozostaje w ścisłym związku z

procesem podejmowania decyzji z określonego

zbioru dostępnych rozwiązań,

Funkcje planowania

• Prezentowanie celów i zadań,

• Opracowanie warunków działania, ich analiza i wybór
• Ustalanie środków niezbędnych,

• Podjecie decyzji, doprowadzenie informacji do załogi,

PLAN:

Projekt przyszłego, przewidywanego
działania przedsiębiorstwa.

Wyrażony w postaci spisu przyszłych działań,
rozłożonych w czasie.

RODZAJE PLANÓW:

•

STRATEGICZNY – plan ogólny, zawierający

decyzje, dotyczący alokacji posiadanych
zasobów, priorytetów oraz działań
niezbędnych do osiągnięcia zamierzonych
celów strategicznych.

• TAKTYCZNY – koncentruje się na osiągnięciu
celów taktycznych; opracowany dla celów
realizacji pewnych elementów planu
strategicznego.

• OPERACYJNY – koncentruje się na wykonaniu
planów taktycznych, po to by osiągnąć cele
operacyjne.

ETAPY PLANOWANIA:

1. Precyzowanie celów i zadań.

„CO ROBIĆ?”

2. Opracowanie wariantów działania, ich

analiza i wybór.

„JAK ROBIĆ?”

3. Ustalenie środków niezbędnych.

„ZA ILE?”

4. Podjęcie decyzji, informacja załogi.

„PRODUKOWAĆ!”

ZASADY PROCESU

PLANOWANIA:

a) plan musi być realny,
b) musi posiadać kilka wariantów
rozwiązań,
c) powinien posiadać założenie
racjonalizmu w gospodarowaniu,
d) musi być elastyczny,

Motywowanie

• To zachęcanie podwładnych do wykonywania zadań w

sposób zalecany przez kierownictwo,

• Motywację uznaje się za najważniejszą funkcję zarządzania,

• Celem motywacji jest uzyskanie określonego zachowania

drugiej osoby.

Motywacja do pracy to stan

gotowości psychicznej pracownika

do wykonywania zadań

organizacyjnych. Organizacje

wytwarzają systemy motywacyjne

czyli zestawy bodźców

wywierających wpływ na

zachowanie ich uczestników

Motyw jest to stan osoby

doznającej poczucia niespełnienia,

skłaniający jednostkę do

aktywności mogącej zaspokoić te

potrzebę

WYTYCZNE SKUTECZNEJ

MOTWACJI:

1. Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować

podwładnych,

2. Kierownicy powinni znać swoje mocne i słabe strony,

zanim zaczną je modyfikować u innych.

3. Kierownicy musza dostrzegać, że pracownicy mają

różne motywacje i uzdolnienia.

4. Nagrody powinny wiązać się z efektywnością a nie

stażem czy innymi względami nie związanymi z
zasługami.

5. Należy dążyć do czynnego współudziału

pracowników w zwiększeniu wydajności organizacji.

Przykład:

Dyrekcja dużej firmy handlowej w początkowym okresie jej rozwoju
wykorzystywała motywację pozytywną. Polegała ona na wynagradzaniu
pieniężnymi premiami pracowników za dobry wynik finansowy całej
firmy. Oprócz tego można było otrzymać awans, wiążący się oczywiście
z wyższą pensją. Organizowano również coroczne konkursy na
najlepszego pracownika, w którym do wygrania były atrakcyjne
nagrody. Wszyscy przedstawiciele firmy wiedzieli, że opłaca im się
dobrze i wydajnie pracować, gdyż czekały ich za to zawsze jakieś
nagrody. Słabe wyniki sprzedaży pozbawiały premii, a dodatkowo były
odczuwane jako kara przez pracowników. Po jakimś czasie, gdy firma
przestała już być początkującą na rynku, a wyniki sprzedaży
utrzymywały się na niższym poziomie niż wcześnie, dyrekcja zmieniła
dotychczasowe zasady motywacji w firmie. Odtąd za kilka gorszych
wyników sprzedaży pod rząd przedstawiciel mógł nawet zostać
zdegradowany. Znacznie trudniej można było dostać premię. Wśród
pracowników znacznie spadła motywacja do pracy. Zauważono również
pogorszenie atmosfery w firmie i obniżenie nastrojów wśród załogi.
Przykład ten ilustruje, jak trudnym zadaniem jest właściwe kierowanie
w organizacjach. Zdarza się bowiem często, że menedżerowie
popełniają błędy, które skutkują spadkiem motywacji do pracy oraz
pogorszeniem atmosfery panującej w zespole. Zostało tutaj
omówionych kilka aspektów przewodzenia, jest to jednak zagadnienie
niezwykle złożone, a sama sztuka kierowania trudna i kryjąca w sobie
wiele pułapek.

Kontrolowanie

• Sprawdzanie sposobu i jakości wykonywanych

zadań,

• Końcowa faza zarządzania,

• Proces zmierzający do zapewniania, aby

rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi,

• Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie

korekt do bieżących działań dla ułatwienia

realizacji celów.

Kontrola jest niezbędna w sytuacjach

zmiany otoczenia przedsiębiorstwa,

złożoności organizacji, nieuchronności

błędów

CZYNNIK DETERMINUJĄCE

KONIECZNOŚCI KONTROLI:

1. Zmiany otoczenia - celem jest stworzenie instrumentów
pozwalających przygotować informacje o sytuacji w otoczeniu i
jego zmianach;

2. Wzrastająca złożoność organizacji, co jest następstwem
wzrostu organizacji i liczebności pracowników;

3. Zawodność organizacji - wszystkie błędy popełniane przez
ludzi: kierowników i podwładnych oraz zawodność systemów
wytwórczych: awarie maszyn i urządzeń, odchylenia od
parametrów znamionowych. System kontroli ma pozwalać
kierownikom na wykrywanie błędów zanim nastąpią negatywne
konsekwencje.

4. Potrzeba delegowania uprawnień - kierownicy muszą
delegować uprawnienia. System kontroli pozwala im ustalić, czy
podwładni wykonują delegowane im zadania.

PRZYCZYNY BRAKU AKCEPTACJ

KONTROLI:

- sprzeczne cele,
- wyniki zależą od czynników nie
podlegających kontroli,
- nie można z pewnością przewidzieć
wyników i ocen,
- ustalane zadania są często nierealne i
nieosiągalne,
- systemy kontroli są niezgodne z atmosferą
wytwarzaną przez kierowników.

 Nadmiar kontroli szkodzi
zarówno organizacji jak i jej
kierownikom.

 Kontrola jest kosztowna.

RODZAJE KONTROLI:

-kontrola wstępna

- stwierdza przed podjęciem działania

czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby oraz czy w
momencie rozpoczęcia działań będą one na swoim
miejscu;

-

kontrola sterująca

- wykrywa odchylenia od normy i

umożliwia dokonanie korekt przed zakończeniem
określonych zadań;

- kontrola akceptująca lub odrzucająca

- przyjęcie

określonych aspektów procedury albo spełnienie
określonych warunków przed kontynuacją operacji;

-

kontrola końcowa

- mierzy wykonanie zadania; ustala

przyczyny odchyleń od normy; wyciąga wnioski; jest
podstawą nagradzania i motywowania pracowników.

Funkcje kontrolowania

• Porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi,

• Koryguje błędy ,

• Wpływa na kształt przyszłych działań.

Kierowanie

• Proces przewodzenia oraz motywowania kadry

pracowniczej organizacji,

• Określa, w jaki sposób kierownik powinien

kierować podwładnymi, a także jego stosunki z
pracującymi dla niego ludźmi,

• Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego

wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego
osiągania celów wytyczonych w funkcjach
planowania i organizowania.

Współczesne funkcje zarządzania

• Utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na organizację jako system i

jej bieżącą sytuację,

• Formułowanie celów i strategii organizacji jako całości,

• Organizowanie podsystemu technicznego i podsystemu struktury,

• Projektowanie systemu informacyjno-decyzyjnego,

• Kształtowanie systemu kierowania ludźmi,

• Usprawnianie funkcjonowania organizacji.

METODY ZARZĄDZANIA

• REENGENEERING
• BENCHMARKING
• LEAN MENAGEMENT
• OUTSOURCING
• TIME BASED MENAGEMENT
• UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA

REENGENEERING

Jest to fundamentalne

przemyślenie od nowa i

radykalne przeprojektowanie

procesów, prowadzące do

dramatycznej (przełomowej)

poprawy osiąganych wyników.

Etapy postępowania

• Wybór procesu do rekonstrukcji,

• Utworzenie zespołu roboczego,

• Zrozumienie procesu,

•

• Rekonstrukcja procesu – opiera się na trzech podstawowych

zasadach:

1) Odrzuceniu utartych zasad i sposobów postępowania

2) Stosowaniu zasad reengeneeringu

3) Wykorzystaniu nowych technologii informatycznych

• Wdrożenie rekonstrukcji w życie.

Zmiany w organizacji pod wpływem

reengeneeringu:

1) Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez

zespoły odpowiedzialne za dany proces

2) Proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową

3) Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z

odpowiedzialnością i autonomią

4) Wynagradzanie – efekty a nie aktywność

5

) Miejsce szkolenia zajmuje edukacja

6) Zmieniają się kryteria awansowania, decyduje

przydatność a nie osiągane wyniki

7) Zmieniają się wartości

8) Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów

9) Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu

10) Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów

LEAN MENAGEMENT

Koncepcja lean menagement opiera się

na 6 komponentach

1. Koncentracja na potrzebach klienta

2. Nieustanne doskonalenie jakości

3. Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze

wprowadzanie ich na rynek

4. Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania

nowych klientów

5. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora

strategicznego

6. Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze

społeczeństwem

Zalety lean menagement

•

Zwiększenie zdolności konkurencyjnej – dzięki redukcji

kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość.

• Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii,

skrócenie czasu podejmowania decyzji.

• Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów.

• Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej

komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi.

• Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z

sukcesami firmy.

Wady lean menagement

• Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z
groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i
zaniedbywaniem usług.

• Stres pracowników i spadek motywacji.

• Powierzchowną redukcję pracowników.

• Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy
równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o
niższych kwalifikacjach.

OUTSOURCING

Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy

się z nowym spojrzeniem na funkcję

zaopatrzenia, a także na działalność

usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie

Koncepcja outsourcingu zakłada również

tworzenie nowego modelu w zakresie usług.

Uważa się, że można zrezygnować z usług,

które nie maja istotnego znaczenia dla firmy i

mogą być świadczone przez specjalistyczne

przedsiębiorstwa.

W koncepcji outsourcingu centralną rolę

odgrywają koszty, ich oszczędność.

TIME BASED MENAGEMENT

Główne części TBM:

1) Konkurencja skierowana na czas koncentruje się
na procesach.
2) Ustalenie pojęć
3) Zasady kształtowania optymalnej struktury
procesu
4) Zespół
5) Prowadzenie pomiarów
6) Bariery kulturowe
7) Cykl uczenia się

UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA

Można wyróżnić dwa znaczenia:

1) Instytucjonalne – w tym sensie organizacja

to pewien system społeczny mający jakąś

strukturę informacji i komunikacji, która

umożliwia interakcję między jej uczestnikami.

2) Funkcjonalne – w jej sensie
organizacja traktowana jest jako
koncepcja, która jest baza dla
wszystkich strategii zarządzania,
służących podejmowaniu decyzji,
rozwiązywaniu problemów.

Cechy uczącej się organizacji

1)Wykorzystanie doświadczenia do kreowania

nowej wiedzy

2) Otwarte granice między przełożonymi a

podwładnymi

3) Pielęgnowanie w organizacji kultury

odmiennych zdań

ZARZADZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM:

to proces sterowania jego działalnością
polegający na podejmowaniu i
realizacji określonych decyzji
podporządkowanych osiąganiu jego
celów i zadań oraz spełnianiu
wymogów gospodarki rynkowej.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

PRZEDSIEBIORSTWEM:

1. Zarządzania strategicznego;
2. Planowania bieżącego;
3. Motywowania;
4. Potencjału kadrowego przedsiębiorstwa;
5. Oceniania i kontroli wyników działalności

przedsiębiorstwa;

6. Organizowania, funkcję przez którą rozumie się

kształtowanie struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa połączone z wyborem określonych
metod zarządzania

FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

• Wykonywane przez kadrę kierowniczą,

• Wypełniają konkretną treścią
pracownicy wykonawczy

Z punktu widzenia spełniania funkcji

zarządzania istotny jest podział

potencjału kadrowego

przedsiębiorstwa na 4 podstawowe

grupy:

1. Kadra kierownicza;
2. Zbiór samodzielnych specjalistów zwykle

o wysokim poziomie kwalifikacji
zawodowej, często o specjalnych
uprawnieniach;

3. Kadra technicznych wykonawców;
4. Robotnicy (najemnicy)

Struktura potencjału
kadrowego
przedsiębiorstwa:

- kadra kierownicza – ok. 10%

- kadra specjalistów – ok. 15%

- techniczni wykonawcy – ok. 9%

- robotnicy – ok. 65%

Funkcje zarządzania muszą być

realizowane na każdym

poziomie struktury

organizacyjnej

przedsiębiorstwa.

Zarządzanie przedsiębiorstwem

może przebiegać sprawnie jeżeli

przedsiębiorstwo ma swobodny,

nieskrępowany dostęp do

informacji rynkowej, technicznej,

ekonomicznej, handlowej i

usługowej wszystkich rodzajów

rynków.

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE:

istotą jego jest przewidywanie w

perspektywie wieloletniej przyszłych

stanów przedsiębiorstwa jak i procesu

ewolucji jego funkcji zarządzania.

Zarządzanie strategiczne

charakteryzuje się:

całościowym, zintegrowanym
przewidywaniem przyszłości zastawionym
na zwiększenie elastyczności działania
przedsiębiorstwa, które powinno się
wyrażać w zwiększeniu zdolności
przedsiębiorstwa do dostosowywania się do
zmian w jego otoczeniu.

• łączy fazy przygotowania i wdrożenia
strategii;

• scala różne dziedziny działalności
przedsiębiorstwa: produkcyjną z techniczną,
handlową, finansową, ekonomiczną,
społeczną;

• jest określoną koncepcją rozwojową
przedsiębiorstwa, w której sprecyzowane są:
cele ogólne, środki i metody ich osiągania,
procedury i przedsięwzięcia pozwalające
osiągnąć te sprecyzowane cele.

Celem zarządzania

strategicznego w

przedsiębiorstwie jest:

• sformułowanie strategii rozwojowej
przedsiębiorstwa;

• wdrożenie tej strategii.

W zarządzaniu

strategicznym wyróżnia się

trzy fazy:

1. Faza formułowania strategii

przedsiębiorstwa:

zwraca się tu uwagę na:

•

pozycję przedsiębiorstwa,

•

misję, cele, oczekiwania,

•

możliwości i ograniczenia otoczenia zewnętrznego,

•

stan wewnętrzny przedsiębiorstwa,

•

opracowanie wariantowe strategii (chodzi o
myślenie nad większą ilością wariantów),

•

wytypowanie tych wariantów, które mają największe
możliwości realizacji i wybrać najlepszy z punktu
widzenia zewnętrznych i wewnętrznych
uwarunkowań przedsiębiorstwa;

2. Faza wdrażania i realizacji strategii;

3. Faza kontroli i oceny strategii

1. Formułowanie strategii

przedsiębiorstwa :

• jakie jest przedsiębiorstwo,

• czy stosowana dotychczas strategia jest dobra,

• czy budzi nasze wątpliwości bądź mamy do niej
zastrzeżenia,

• jakie miałoby być nasze przedsiębiorstwo,

• jaki jest pożądany stan przyszły przedsiębiorstwa,

• co należy zrobić aby osiągnąć w przyszłości pożądany
stan przedsiębiorstwa.

Punktem wyjścia do

formułowania strategii jest misja

przedsiębiorstwa, która jest

utożsamiana z sensem istnienia

przedsiębiorstwa, zasadami jego

działania i intencjami

kierownictwa.

Misja przedsiębiorstwa :

• oferowane odbiorcom dobra i
usługi,

• odbiorców,

• dziedziny specjalizacji,

• zasięg terytorialny oddziaływania
przedsiębiorstwa.

Na podstawie misji ustala się cele
(wiązki celów) przedsiębiorstwa: -

wiązka celów ekonomiczno-

finansowych:

• zysk,

• rentowność,

• obroty,

• udział w rynku,

• wartość rynkowa akcji,

• płynność finansowa - wiązka celów społecznych:
użyteczność towarów lub usług wytwarzanych przez
przedsiębiorstwo,

• zatrudnienie - wiązka celów prestiżowych:
przodownictwo.

Do ustalenia celów

przedsiębiorstwa służy analiza

zewnętrzna i wewnętrzna

przedsiębiorstwa i stosuje się w

niej metodę SWOT czyli:

S – strengths – mocne strony
W – weaknesses – słabe strony
O – oportunities – szansy jakie stwarza
otoczenie
T – threats – zagrożenia w otoczeniu

2. Wdrażanie i realizacja

strategii

Jeżeli wybiera się określoną strategię i

uznaje się, że jest optymalna to musi

ona być rekomendowana przez

naczelne kierownictwo kierownikom

szczebli średnich i niższych systemu

zarządzania.

Kadra najwyższego szczebla

musi mieć zdolność tak

przedstawić istotę i

oczekiwane skutki strategii

tak żeby pozostali

kierownicy: zrozumieli ją,

przyjęli jako możliwą do

realizacji, bez reszty i

lojalnie zaangażowali się w

proces jej wdrażania.

Wdrażanie wymaga 4 działań:

1. Dekompozycja celów strategicznych na konkretne zadania

ilościowe i finansowe ujęte w strategiach cząstkowych;

2. Dopasowanie poziomu i struktury organizacyjnej

przedsiębiorstwa do wymagań strategii;

3. Działania zmierzające do dostosowania strategii do

średniego poziomu kultury organizacyjnej
przedsiębiorstwa (chodzi o system wartości i norm,
wzorów, postaw, zachowań poszczególnych grup
pracowniczych);

4. Wzmocnienie roli kadry kierowniczej jako nośnika

podstawowych wartości, nowoczesnych metod działania
związanych z wdrażaną strategią, specyfiką wewnętrzną
przedsiębiorstwa i wymaganiami otoczenia.

FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTWA wg.

Fayola:

1. techniczne ( produkcja ),
2. handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana ),
3. finansowe ( poszukiwanie kapitałów i obrót nimi ),
4. ubezpieczeniowe ( ochrona majątku i osób ),
5. rachunkowościowe ( inwentaryzacja, bilanse,
koszty ),
6. administracyjne.

BIBLIOGRAFIA:

•

http://www.metody.vitroabw.pl/

•

http://www.wkuwanko.pl/ekonomia/ekonom
ia.php?kat=27&dok=1942

Dziękujemy za uwagę!