Zarządzanie Logistyczne

„Ekonomika obsługi klienta”

Opracował:

Kamil
Gawkowski

Definicje:

Ekonomika

1

– to dyscyplina ekonomiczna stanowiąca

część ekonomii stosowanej. Bada zjawiska i prawidłowości
ekonomiczne występujące w danym dziale i gałęzi
gospodarki narodowej, a także w danej dziedzinie
działalności gospodarczej człowieka. Ma na celu ustalenie
metodami naukowymi efektywnych instrumentów polityki
ekonomicznej i zasad racjonalnego gospodarowania w
danej dziedzinie.

Obsługa klienta

2

– jest to zdolność systemu

logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokojenia potrzeb
adekwatnie do oczekiwań klientów (pod względem czasu,
przestrzeni, jakości i niezawodności świadczonych usług).

1

Słownik wojskowej terminologii ekonomicznej. Warszawa 1976, s. 47.

2

S. Dworecki, J. Berny, „Zarządzanie procesami logistycznymi”, Radom 2005, s. 187

Zakres przedmiotowy obsługi klienta jest różnie
formułowany w literaturze.
Może obejmować m.in. :
• cel realizacji i zamówienia;
• adekwatność i niezawodność dostawy;
• dostępność zapasów;
• ograniczenia związane z wielkością zamówień;
• szybkość i elastyczność dostaw;
• procedurę fakturowania i jej dokładność;
• procedurę skarg i zażaleń;
• stan produktów w momencie odbioru;
• procedurę reklamacji i odwołań
• kontakt ze sprzedającym;
• informacje związane ze stanem zamówień.

Ekonomika obsługi klienta jest więc zdolnością systemu
logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb klientów
pod względem czasu, niezawodności, komunikacji i wygody.

CZAS DOSTAW

Jest to czas upływający od momentu złożenia zamówienia do
momentu otrzymania produktu przez klienta.
Do elementów czasu dostawy (zgodnie z procedurą realizacji
zamówień) zalicza się:
 czas składania (transmisji) zamówień /poczta, telefon, internet,
akwizytorzy, dostarczanie osobiście przez klientów/;
 czas opracowywania (przetwarzania) informacji zawartej w
przyjętym zamówieniu /sprawdzanie zdolności płatniczej klientów,
przekazanie informacji o wpłynięciu zamówienia w celach ewidencyjno-
księgowych, przygotowanie dokumentacji (polecenie wydania, faktura, list
przewozowy awizo wysyłkowe, itp.), sprawdzenie miejsc składowania
produktów i podjęcie decyzji o jego ekspedycji/;
 czas przygotowania zamówionych produktów do wysyłki /czas
przeznaczony na prace manipulacyjne: selekcjonowanie kompletowanie,
pakowanie, ładowanie produktów na środki transportu/;
 czas przewozu (wysyłka) zamówionych produktów /w mniejszych
przedsiębiorstwach (przy dostawach na mniejszą skalę) dobre efekty daje
równoważenie cząstkowych czasów dostaw przez łączenie nowoczesnych,
lecz kosztownych technologii z tańszymi technikami tradycyjnymi/.

NIEZAWODNOŚĆ DOSTAW

Oznacza zaangażowanie dostawców lub sprzedawców w dotrzymywanie
ustalonych harmonogramem terminów dostaw oraz obowiązek
powiadamiania klientów w wypadku, gdy dostaw nie może być
zrealizowana w wyznaczonym czasie.

Obejmuje prawidłową realizację, czyli:

 dokładność dostaw

/zgodność asortymentową dostawy z

zamówieniem/;

 kompletność dostaw

/zdolność dostawcy do realizacji pełnej

specyfikacji zamówionych produktów. Skutkiem nie dotrzymania
standardów w tym zakresie są dostawy niepełne/;

punktualność oczekiwanych dostaw

/ czyli terminowość dostaw oraz

utrzymanie na określonym, względnie niskim poziomie start, ubytków i
pomyłek.

KOMUNIKOWANIE SIĘ

Oznacza dwustronnym dialogiem między kupującym i sprzedającym, który
pozwala kontrolować proces realizacji zamówienia. Każda ze stron może
próbować rozwiązać pojawiające się problemy, jeśli będzie ich w miarę
wcześnie świadoma. Informowanie partnera o postępie w realizacji
zamówienia jest typowym działaniem pozytywnie ocenianym przez klienta.
Jasne, dokonane w porę przekazanie w porę wiadomości partnerowi,
nawet jeśli dotyczy opóźnień w realizacji zamówienia, jest niezbędne dla
osiągnięcia efektywnej obsługi klienta.

WYGODA

Oznacza elementem obsługi klienta wymagającym zróżnicowanej
polityki przedsiębiorstwa. Ponieważ różni klienci mają różne
wymagania względem poziomu obsługi, system obsługi klienta
powinien być elastyczny, aby mógł się przystosować do tych
potrzeb.
Dla przykładu, jeśli któryś z ważnych klientów wymaga dostawy
przed godz. 7.00 rano, trzeba ją zrealizować. Różne stopnie
wychodzenia naprzeciw wymogom tego typu mogą zostać
ustalone dla różnych klientów, np. w zależności od ich udziału w
obrotach przedsiębiorstwa. Przybierający na znaczeniu klient,
który ma duży udział ok. 30% w sprzedaży przedsiębiorstwa,
wymaga wysokiego poziomu obsługi, podczas gdy udział innego
klienta wynoszący zaledwie 1% w sprzedaży przedsiębiorstwa nie
uzasadnia wyższego, bardziej kosztownego poziomu obsługi.

Każde przedsiębiorstwo powinno opracować własną politykę
obsługi klienta. Aby skutecznie konkurować na rynku może
zaoferować m.in.:

• zaoferowanie korzystnych warunków finansowych i
kredytowych;
• zagwarantowanie dostaw o określonym czasie;
• unowocześnienie techniki fakturowania w celu wyjścia
naprzeciw wymogom klienta;
• postawienie do dyspozycji klientów kompetentnych
przedstawicieli pionu sprzedaży przedsiębiorstwa,
reagujących szybko na ich sygnały;
• rozszerzenie możliwości sprzedaży wysyłkowej;
• zapewnienie materiałów wspomagających prezentację
sprzedawanych materiałów;
• zainstalowanie produktu (np. maszyny);
• utrzymanie zadowalających zapasów części zamiennych.

Koszty i korzyści finansowe obsługi
klienta

Każda firma musi zrozumieć, że pomiędzy nabywcami
istnieją zasadnicze różnice, jeśli chodzi o przynoszone przez
nich zyski. Nie chodzi tylko o to, że różni nabywcy kupują
odmienne ilości różnych produktów, ale również o
to, że koszt obsługi każdego z nich jest zazwyczaj bardzo
zróżnicowany. Wysoki poziom obsługi klientów wiąże się z
reguły z wysokimi kosztami jego zapewnienia.
• Poziom obsługi oferowany przez konkurentów jest z reguły
granicą poniżej której nie powinno zejść przedsiębiorstwo
pragnące zachować lub zwiększyć swe udziały w rynku.
• Górny limit poziomu obsługi klienta, który może
zaoferować przedsiębiorstwo, jest limitowany
uzasadnieniem poniesienia kosztów dla jego osiągnięcia.
Doświadczenia wskazują, że koszty wymaganego poziomu
obsługi klienta rosną w progresywnym tempie. Dla
przykładu, jedno z przedsiębiorstw skonstatowało, iż
podwyższenie wskaźnika punktualności dostaw z 95% do
100% powoduje potrojenie kosztów.

• Wyższy poziom obsługi wymaga takich pociągnięć, jak
zwiększenie poziomu zapasów w celu zapobieżenia ich
wyczerpaniu się, droższych rozwiązań transportowych w
celu skrócenia czasu dostaw i zmniejszenia liczby
zagubionych i uszkodzonych przesyłek, często większej
liczby składów oraz podwojenia lub potrojenia kontroli
zamówień celem zapewnienia ich prawidłowej realizacji.
Wszystkie z tych przedsięwzięć powodują dotykowy wzrost
kosztów, w związku z czym należy dokładnie przemyśleć
właściwy poziom obsługi.
Nierealistyczny wysoki poziom takiej obsługi może
prowadzić do gwałtownego wzrostu kosztów, podczas gdy jej
niski poziom może zrazić klientów i znacznie pogorszyć
pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku.

Rysunek nr 1
przedstawia typowy
układ rentowności
nabywców. Jak widać na
tym przykładzie, istnieje
grupa klientów „w
ogonie”, którzy tak
naprawdę nie
przysparzają firmie
żadnych zysków, a
poprzez to obniżają jej
ogólną rentowność.

Rysunek nr
1

A zatem pierwszym zadaniem, jakie stoi przed
zarządzaniem obsługą klienta, jest określenie
rzeczywistego wkładu każdego z nabywców w ogólną
rentowność firmy, a następnie opracowanie strategii
obsługi, która podniesie ten wkład. Należy pamiętać, że z
obsługą klienta wiążę się nie tylko korzyści, ale i koszty,
dlatego też rodzaj i zakres obsługi należy dostosować do
właściwego typu nabywcy.

Związek między
poziomem obsługi i
poziomem kosztów
często można
zilustrować przy
pomocy gwałtownie
wznoszącej się
krzywej (Rysunek nr
2)

Zjawisko to wynika w dużej mierze z wysokich kosztów
utrzymania – na wypadek nieoczekiwanego wzrostu popytu –
dodatkowych zapasów. Zastanawiając się nad możliwością
redukcji kosztów obsługi trzeba mieć na uwadze korzyści,
jakie z niej płyną. Jeśli obniżenie poziomu kosztów obsługi
okazuje się droższe niż długofalowe zyski ze sprzedaży,
koszty te rzecz jasna nie są uzasadnione. Należy jednak
pamiętać, że różne segmenty rynku mogą odmiennie
reagować na podniesienie lub obniżenie poziomu obsługi.

Rysunek nr
2

„Przesuwanie się” kosztów obsługi klienta w wyniku
zastosowania alternatywnych rozwiązań

100%

Koszty obsługi
klienta

Poziom obsługi
klienta

• przyspieszenie przepływu informacji dotyczących wymagań
nabywców;

• korzystanie z szybszych środków transportu (obniżenie kosztów
magazynowania) ≡ substytuowanie zapasów informacją i szybką
reakcją

Jeśli chodzi o absolutny
poziom obsługi, to
można mówić o pewnej
górnej granicy wpływu,
jaki wywiera poprawa
jakości obsługi na
zachowanie nabywcy.
Innymi słowy: powyżej
pewnego pułapu zyski
się stabilizują.
Przedstawia to Rysunek
nr 3

Korzystnym kształtem krzywej reakcji konsumentów na
poprawę obsługi jest linia w kształcie litery „S”. Na
większości rynków istnieje pewien najniższy akceptowany
poziom obsługi, tj. jego dolny „próg”. Jeśli przedsiębiorstwu
nie uda się go osiągnąć, wydatki na poprawę jakości obsługi
zwrócą się jedynie minimalnie.

Rysunek nr 3

Jeśli go jednak przekroczy, powinno się jej udać osiągnąć rosnący
zwrot kosztów poprawy poziomu obsługi – o ile na rynku istnieje
jakakolwiek wrażliwość na jakość obsługi. Jest jednak punkt,
powyżej którego zyski przestaną rosnąć – po jego przekroczeniu
żadne dodatkowe wydatki na obsługę już się nie zwracają.

Czy zatem opłaca się budować sprawny logistyczny system
obsługi klienta?

Amerykańskie badania wyraźnie sugerują, iż przedsiębiorstwa
które są cenione za wysoki poziom obsługi klienta są znacznie
rentowniejsze od przedsiębiorstw oferujących gorszy poziom
obsługi. Zgodnie z nimi, przedsiębiorstwa te:

• Rozwijają się o 8% szybciej;
• Oferują swe produkty po cenach wyższych o 7%
• Osiągają do dwunastu razy większą rentowność

W stosunku do konkurentów nie przywiązujących znaczenia do
wysokiego standardu obsługi klienta.

Analiza poszczególnych branży ujawnia, dlaczego tak się dzieje, Po
pierwsze dlatego, że wysoki poziom obsługi klientów przyczynia
się do zwiększenia udziału przedsiębiorstwa w rynku. Im wyższy
jest poziom tej obsługi w stosunku do konkurencji, tym wyższy jest
z reguły udział w rynku przedsiębiorstwa.

Przyczyny zmiany dostawcy przez

klienta

45%

20%

15%

5%

3%

Niezad. z obsł.

Niezad. ze sposobu real.

dostaw
Cena produktu

Jakość produktu

Inne

Źródło: M. Cichosz, Logistyczna obsługa klienta.
SGH, Warszawa 2005, s. 7.

Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta –

reguła Pareto lub 80/20

%

s

p

rz

e

d

a

ż

y

/z

y

s

k

ó

w

%
produktów/klientó
w

80

95

100

20

50

30

„A
”

„B
”

„C
”

WNIOSEK

Najwyższy
poziom
obsługi
przypisuje się
produktom
„A”; nieco
niższy
produktom
„B”, a
najniższy
produktom
„C”

A

B

C

DOSTĘPNOŚĆ

ZAPASÓW

99%

97%

90%

Obsługa klienta a reguła 80/20

Kluczowe produkty, kluczowi klienci /dbaj

o nich/

P

R

O

D

U

K

T

Y

A

C

B

B

A

C

KLIENCI

Rozwijaj

Rozwijaj

Utrzymu

j

Często

dokonuj

analizy

WNIOSKI

20% nabywców

kupujących 20%

produktów /0,20

x 0,20 = 0,04 ↔

4% wszystkich

transakcji,

czyli

80% z 80%

całkowitego

zysku /0,80 x

0,80 = 0,64 ↔

64%

całkowitego

zysku

1. Jedynie 4%

transakcji
przynosi aż 64%
wszystkich
zysków firmy

2. Należy rozważać

możliwość
rezygnacji z
mniej
opłacalnych
klientów i
produktów

3. Należy

zastosować
standardy
obsługi klienta

Koncepcja
ECR

Koncepcja ECR (Efficient Consumer Response) – efektywna
strategia obsługi klienta, polega na ścisłej współpracy
dystrybutorów, dostawców i producentów w celu jak
najlepszego zaspokojenia potrzeb odbiorcy towarów i usług.
Stosowanie strategii ECR, wg szacunku Rady ECR Europa,
może przynieść znaczące efekty w zakresie obniżenia kosztów
dystrybucji i poziomu zapasów (Tabela 7.1)

Oszczędności te wynikają głównie z lepszej synchronizacji
produkcji z potrzebami rynku, redukcji produktów
niesprzedawalnych i zwrotów, lepszego wykorzystania
środków transportu, zmniejszenia wymagań magazynowania
zapasów i wyższej efektywności operacji magazynowych itd.

Kontynent -

kraj

Obniżenie kosztów

dystrybucji

Obniżenie poziomu

zapasów

Europa

5,5 %

42 %

Australia

6,2 %

28 %

USA

6,3 %

41 %

Podsumowanie

Stosunkowo trudno jest podsumować przedstawione
rozważania i analizy związane z obsługą klienta.
Ogólnie biorąc, najważniejsze
spostrzeżenia dotyczące tego zagadnienia są
następujące:
• Obsługa klienta jest najważniejsza
• Klienci mogą definiować obsługę na różne sposoby.
• Każdy klient ma inne wymagania.
• Związki z nimi nie są jednowymiarowe.
• Nawiązanie partnerskich stosunków i tworzenie
wartości dodatkowej może „przywiązać" klientów do
firmy.

Bibliogra
fia

• J.Coyle: Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa
2007
• E. Dworecki: Zarządzanie logistyczne, Wyższa
Szkoła Humanistyczna w Pułtusku 1999