LOGISTYKA HANDLU

ZAGRANICZNEGO

OBSŁUGA KLIENTA

PODSTAWA KONKURENCYJNOŚCI FIRM

W ŁAŃCUCHU DOSTAW

Sergiusz Kuczyński

Projekt realizuje:

O.K. Centrum Języków Obcych Sp. z o.o.

ul. Boh. Monte Cassino 53; 20-705 Lublin

Produkt logistyczny

To zbiór życzeń i oczekiwań klienta co do towarów lub usług,

ich postaci i jakości, które mają być zrealizowane zgodnie

z jego wymaganiami w systemie logistycznym.

Zadaniem systemu logistycznego w firmie lub w łańcuchu

logistycznym pomiędzy przedsiębiorstwami jest stworzenie

takich podstaw aby odbiorca mógł otrzymać od dostawcy

żądany produkt lub usługę w wymaganej ilości, rodzaju,

we właściwym czasie i miejscu.

OBSŁUGA KLIENTA

Produkty logistyczne oferowane nabywcom na rynku

znajdują się w różnych fazach życia rynkowego, mają

zróżnicowane poziomy sprzedaży, cechy, wymagające

odmiennych rozwiązań w ich promocji i dystrybucji.

REGUŁA PARETO. ANALIZA ABC

Zgodnie z Regułą Pareto: 80% dochodów przychodzi

ze sprzedaży 20% produktów (usług).

Zasada Pareto - 80/20 – wskazuje na analogiczną zależność

i odnosi się do bardzo wielu innych zjawisk społecznych, ekonomicznych, np.:

- ok. 80% przychodów przedsiębiorstwa generowanych jest przez ok. 20% jego klientów;

- ok. 80% wartości intelektualnej przedsiębiorstwa reprezentowanej jest przez ok. 20%

wszystkich jego pracowników;

- ok. 80% reklamacji składanych przez klientów firmy ma swoje źródła w ok. 20%

wszystkich przyczyn reklamacji tejże firmy;

- ok. 80% strat przedsiębiorstwa generowanych jest przez około 20% jego klientów;

- ok. 80% całkowitego czasu pracy pracownika skutkuje około 20% generowanych przez

niego wyników;

- ok. 80% efektywności naszej pracy możemy uzyskać dzięki poświęceniu uwagi

wybranym 20% zadań, które mamy do wykonania.

Vilfredo Pareto

ANALIZA ABC

Z Regułą Pareto jest związana analiza ABC:

Grupa A: ok. 20% najlepiej sprzedających się produktów / największa wartość

Grupa B: ok. 30-50% / średnia wartość

Grupa C: pozostałe / najmniej wartościowe

Grupa A: najbliższe miejsce w magazynie;

wymaga szerokiej dystrybucji z zapewnieniem dużej

dostępności produktów w zapasach;

wysoka dbałość o procedury zakupu;

dokładna analiza cen i rynku;

wybór produktu spośród kilku ofert;

rozbudowana ewidencja raportowania i sprawozdania

Grupa B: miejsce drugiego rzędu w magazynie;

mniejsza liczba ofert dotycząca wyboru produktu;

uproszczone metody sprawozdawcze;

dla niej można zastosować dystrybucje pośrednią.

Grupa C: najdalsze miejsce na magazynie;

uproszczone metody zamawiania, oceny ofert i kontroli zapasów;

dużo niższe zapasy na magazynie, dostawy z magazynu centralnego.

Dystrybucja produktów w różnych fazach życia produktu

W każdej fazie życia produktu stosuje się inne rozwiązania w zakresie

dystrybucji.

1. W fazie wprowadzenia produktu na rynek zalecana jest rozwaga,

utrzymanie ograniczonych zapasów w kilku miejscach sprzedaży. Dostępność

produktu jest ograniczona. Krótki kanał dystrybucyjny, bezpośredni,

umożliwiający szybkie dostawy i ścisłą komunikację klienta z producentem.

Dystrybucja produktów w różnych fazach życia produktu, cd

2. W fazie wzrostu sprzedaż produktu istotnie wzrasta.

Zarządzanie fizyczną dystrybucja jest trudniejsze z powodu braku

doświadczeń zw. ze sprzedażą tego lub podobnego produktu.

Trudniej jest ustalić odpowiedni poziom zapasów w miejscach sprzedaży i

ilość tych miejsc. Kanały dystrybucji rozszerzają się i wydłużają.

Faza wzrostu trwa krótko.

Dystrybucja produktów w różnych fazach życia produktu, cd

3. Faza dojrzałości produktu trwa dłużej. Sprzedaż rośnie wolniej lub

stabilizuje się na określonym poziomie.

Potrzebne ilości produktu nie podlegają gwałtownym zmianą.

Zapewnia się szeroką dystrybucję z wieloma miejscami utrzymywania

zapasów i sprawnym sterowaniem dostępnością produktu na rynku.

Opłacalne staje się korzystanie z centrów dystrybucji.

Dystrybucja produktów w różnych fazach życia produktu, cd

4. Faza schyłkowa

Sprzedaż produktu spada. Do tej sytuacji trzeba dostosować dystrybucję

fizyczną i sposób zaopatrywania rynku.

Redukuje się liczbę miejsc utrzymywania zapasów (przenosi się do

regionalnych lub przyzakładowych punktów), korzysta się z tanich i krótszych

kanałów dystrybucji.

LOGISTYCZNA OBSŁUGA KLIENTA

L.O.K. - wykonywanie wzajemnie skoordynowanych czynności

(w ramach systemu logistycznego, łańcucha dostaw),

usług logistycznych mających wpływ na satysfakcję klienta przy

zakupie produktu, czyli ostatnim akcie procesu, który zwykle

rozpoczyna się złożeniem zamówienia, a kończy dostawą produktu

do klienta.

Logistyczna obsługa klienta jest obecnie

jednym z najpotężniejszych, a równocześnie

najbardziej kosztownych narzędzi

konkurencji na światowych i krajowych

rynkach.

Centralnym punktem jest AKT ZAKUPU

który znajduje kontynuację w czynnościach posprzedażowych,

konserwacyjnych, związanych z pomocą techniczną itd.

Obsługa klienta w logistyce (customer service) rozumiana jest również

jako system rozwiązań zapewniających klientowi satysfakcjonujące relacje

pomiędzy czasem złożenia zamówienia a czasem otrzymania zamówionego

produktu, z zamiarem podtrzymania tych pozytywnych relacji i współpracy

z klientem w jak najdłuższym okresie czasu.

Najbardziej powszechne jest postrzeganie obsługi logistycznej jako:

1. wykonywanych na bieżąco czynności w cyklu zamawiania,

obejmujących

- przygotowanie niezbędnych informacji, dokumentacji

oraz fizyczne realizowanie i rozliczanie dostaw,

- komunikowanie się z klientem,

- usuwanie szkód i błędów w dostawach;

2. oferowanych standardów tej obsługi, podlegających pomiarowi i ocenie,

w trakcie i po wykonaniu;

3. filozofii zarządzania, deklarującej całkowite zorientowanie na klienta

i podporządkowanie całej działalności firmy wymogom obsługi.

Orientacja na klienta oznacza, że jego potrzebom poświęca się wzmożoną

uwagę, a zasobami gospodaruje tak, żeby poznać i zaspokoić te potrzeby, z

natury mierzalne i łatwo poddające się standaryzacji.

Następnie wyznacza się standardy obsługi logistycznej oraz ustala przebieg

działań operacyjnych (przyjmowanie, opracowywanie/przetwarzanie zamówień,

kompletacja dostaw, fakturowanie, wydawanie z magazynu, przewóz,

doręczanie klientom itp.) z użyciem nowoczesnych technologii informacyjnych,

pro­ wadzących do ich prawidłowego wykonania i w rezultacie mierzy się to

wykonanie.

Długotrwałe, pozytywne relacje z klientem są także wynikiem zadowolenia

klienta z kultury obsługi, czyli grzeczności, zapewnienia wygody i atmosfery

uprzywilejowania.

Klientem jest osoba fizyczna lub prawna dokonująca zakupu produktu lub

towaru przeznaczonego na sprzedaż i po zapłacie przejmująca tytuł jego

własności.

Najważniejszym klientem jest końcowy użytkownik danego dobra

fizycznego, czyli podmiot, dla którego ostatecznie przeznaczony jest towar,

uprzednio wyprodukowany, przechowywany i przemieszczany w postaci

ładunku.

Końcowy użytkownik wskazuje

- docelowe miejsce odbioru ładunku/towaru,

- wyznacza terminy dostaw i

- przejmuje tytuł własności towaru.

Końcowym użytkownikiem produktu fizycznego może być indywidualny

konsument lub użytkownik zbiorowy

(nabywca instytucjonalny: przedsiębiorstwo

produkcyjne, organizacje publiczne i rządowe, organizacje nonprofit)

.

Elementy logistycznej obsługi klienta to cechy, do których klienci

przywiązują z reguły największą wagę:

- czas dostawy,

- dostepność produktu z zapasu,

- elastyczność,

- częstotliwość,

- punktualność,

- dokładność,

- kompletność i niezawodność dostaw.

W/w elementy mają charakter ilościowy, są mierzalne i można ustalić dla nich

normy wykonania (standardy obsługi), wyrażające konkretne oczekiwania lub

wymagania klientów na danym rynku względem obsługi logistycznej.

Mierzalne elementy obsługi

I . Czas dostawy/oczekiwania na zamówiony produkt

Czas dostawy to czas upływający od momentu, kiedy klient ustali potrzeby

w zamówieniu i przekaże je dostawcy, do momentu, gdy produkt zostanie

dostarczony klientowi.

Czas dostawy składa się z kilku czasów cząstkowych, takich jak:

•

czas składania/przekazywania zamówień

Zależy od przyjętego sposobu komunikowania się klienta z firmą. Składanie zamówień

może odbywać się drogą pocztową, telefonicznie, telefaksem, Internetem w trybie

online, bezpośrednio poprzez zbieranie zamówień przez akwizytorów lub dostarczanie

ich osobiście przez klientów.

•

czas opracowywania informacji zawartej w zamówieniu

Zależy od systemu obiegu dokumentacji. W tym czasie sprawdza się zdolność

kredytową klienta, rejestruje zamówienie, przygotowuje dokumentację.

Szybkość dostawy

• czas przygotowania zamówionych produktów do wysyłki

Obejmuje czas przeznaczony na prace manipulacyjne (wyszukiwanie,

przemieszczanie z miejsc składowania, kompletowanie, pakowanie, ładowanie

na środki transportu).

Czas ten zależy od technik manipulacji (ręcznie, mechanicznie, automatycznie).

• czas przewozu zamówionych produktów do klienta (wysyłka)

To czas upływający od momentu załadowania dostawy na środki transportu

do momentu jej dostarczenia do miejsca przeznaczenia i rozładowania.

• czas doręczenia zamówionych produktów do klienta

Czas ten wyodrębnia się z czasu przewozu, kiedy rozładowany towar

z miejsca przeznaczenia trzeba jeszcze doręczyć klientowi do drzwi.

Dostępność produktu z zapasu

Dostępność oznacza posiadanie w zapasie produktu w momencie, gdy klient go

potrzebuje lub wielkość popytu, który może być natychmiast zaspokojony z

zapasów, pozostających na składzie dostawcy.

Tradycyjnie działające przedsiębiorstwa utrzymują zapasy w oczekiwaniu na

zamówienia klienta. Plan zapasów sporządza się wtedy na podstawie prognoz

popytu z uwzględnieniem różnych metod uzupełniania zapasów, w zależności

od dynamiki sprzedaży, dochodowości i istotności danej linii produktów.

Poziom dostępności mierzy się wskaźnikiem realizacji zamówień,

wskaźnikiem wyczerpania zapasu i wskaźnikiem kompletności dostaw.

Wskaźnik realizacji zamówień to odsetek zamówień zrealizowanych lub

możliwych do zrealizowania w danym momencie z zapasów dostawcy.

Wskaźnik wyczerpania zapasu jest jego przeciwieństwem.

Mierzy prawdopodobieństwo braku zapasu danych produktów w chwili, gdy

klient o nie pyta lub je zamawia.

Ustalanie standardów dostępności produktu

Oceniając, czy oferowany poziom dostępności danego produktu wystarcza

klientom, bada się, ile jednostek potrzebuje klient, a ile jest

dostępnych w zapasie.

Przykładowo, jeśli klient potrzebuje 100 jednostek, a dostępnych jest 99,

wskaźnik poziomu dostępności wyniesie 99%.

Wskaźnik ten oblicza się w danym okresie dla poszczególnych klientów,

produktów, całej branży, wielu zamówień oraz dla kombinacji ABC: klient -

produkt.

Ocena poziomu dostępności produktu zależy od potrzeb klienta.

Jeżeli liczba 100 jednostek jest dla klienta bezwzględnie konieczna,

a wskaźnik dostępności wynosi 99%, braki w dostępności zapasu w

magazynie lub zakładzie klienta mogą zakłócić jego działalność operacyjną.

Na przykład, kiedy na linii produkcyjnej montuje się 100 urządzeń,

a zestawów montażowych otrzymuje się tylko 99.

Elastyczność dostaw

Zdolność do spełniania specjalnych wymogów lub obsługi w sytuacjach

wyjątkowych i nieoczekiwanych nazywa się elastycznością dostaw.

Polega na dostosowywaniu czasu (pory dnia i nocy), wielkości, asortymentu

produktu i sposobu dostawy do potrzeb klientów.

Wysoka elastyczność w obsłudze klienta świadczy o jej doskonałości.

Sytuacje wymagające wysokiej elastyczności:

1) jednorazowe lub sporadyczne przystosowywanie standardowej

obsługi do nagłych potrzeb wybranych klientów i branż

obsługa zamówień zaległych, awaryjnych o bardzo krótkim czasie dostawy,

ekspresowych, specjalnych, dostawy produktów niestandardowych,

2) przystosowanie obsługi do indywidualnych potrzeb klienta,

podjęte czasowo: metkowanie, mixing (zestawianie produktów według

zamówień), pakowanie itp.,

3) nagłe, awaryjne dostawy części zamiennych,

4) obsługa materiałów niebezpiecznych i odpadów zagrażających

środowisku.

Zamówienia zaległe, niezrealizowane w terminie, pociągają za sobą wyzsze koszty u

dostawcy oraz straty i niezadowolenie klienta. Elastyczna obsługa oraz szybkie i rzetelne

informowanie klientów o stanie zapasów, z których będzie realizowane zamówienie,

prawdopodobnych datach wysyłki i dostawy, ewentualnych ulgach, dodatkowych

świadczeniach i specjalnych udogodnieniach (na przykład miejsca dostawy) łagodzą stresy

klienta, oczekującego na opóźnioną dostawę.

Wysyłki specjalne (o skróconym czasie dostawy) są kosztowne

(wyższe koszty transportu i spedycji, manipulacji materiałowych,

administracji i przepływu informacji).

Jeszcze wyższe mogą okazać się jednak straty klienta pozbawionego

określonych produktów. Wysyłki specjalne są dużym obciążeniem dla

producentów i całego łańcucha dostaw, dlatego nie wszyscy klienci

kwalifikują się do nich.

Dostawca powinien zdecydować, który z klientów kwalifikuje się do dostaw

specjalnych, a który nie. Kryterium rozstrzygającym może być udział

klientów w dochodach dostawcy lub rodzaj dostarczanego produktu.

Wysoka elastyczność pozwala także sprawnie realizować dostawy w

warunkach trudnych, nadzwyczajnych i nieplanowanych (klęski żywiołowe,

niedobory surowców i energii, strajki, opóźnienia, warunki wojenne lub

klęski ekologiczne.

Częstotliwość dostaw

Częstotliwość dostaw to ich liczba w danym czasie (w ciągu dnia, doby,

tygodnia, miesiąca).

Częstotliwość zależy od rodzaju dostarczanych produktów i przyjętego

pomiędzy dostawcami i odbiorcami systemu dostaw.

Jest istotna zarówno w łańcuchach dostaw, jak i przy dostawach bezpośrednich.

Ma szczególne znaczenie w przypadku podstawowych artykułów spożywczych

wymagających dostaw ciągłych, artykułów łatwo psujących się,

konsumowanych masowo każdego dnia (pieczywo, nabiał, warzywa, owoce)

i innych dóbr częstego zakupu, których zapas u hurtowników i detalistów

należy na bieżąco uzupełniać.

Wyższa częstotliwość dostaw oznacza mniejsze zapasy u odbiorców.

W systemach takich jak JIT liczbę dostaw regulują zasady funkcjonowania

całego systemu logistycznego. Obowiązują dostawy małe i bardzo częste.

Punktualność dostaw

Szybkie dostarczenie ładunku jest ważne, jednak większość odbiorców

przywiązuje większą wagę do punktualności, ponieważ to ona wpływa

bezpośrednio na realizację ich planów, szczególnie jeśli przedmiotem obsługi

są dobra zaopatrzeniowe.

Punktualność dostaw ma fundamentalne znaczenie w ocenie sprawności

i efektywności operacji logistycznych.

Coraz częściej klienci wyznaczają datę, porę dnia, godzinę i miejsce,

gdzie ma być dostarczone zamówienie.

W tym stanie rzeczy punktualność staje się wymogiem kategorycznym.

Dokładność dostaw

Dokładność dostaw oznacza zgodność asortymentową dostawy z zamówieniem

klienta bez nieoczekiwanych podmian lub pomyłek.

Pomyłki w dostawach, wynikające z wadliwego zapisu symbolu towaru lub

indeksu handlowego w zamówieniu albo występujące przy zestawianiu

zamówionych pozycji w magazynach, obniżają osiągnięty poziom dokładności

i kompletności dostaw.

Kompletność dostaw

Najbardziej dokładną miarą dostępności są zamówienia dostarczone

kompletnie, czyli zgodnie z tym, co zamówił klient.

Nie może brakować ani jednej pozycji.

W razie jakichkolwiek braków, zamówienie uznaje się jako niezrealizowane

w zakresie kompletności.

Niezawodność dostaw obejmuje w/w elementy: dokładność, kompletność

dostaw, terminowość, utrzymywanie na względnie niskim poziomie strat,

ubytków i pomyłek w produktach i dokumentacji.

Wszystkie elementy powinny być prawidłowo zrealizowane łącznie z

zapewnieniem klientowi informacji o szczegółach wykonania usług i etapach

realizacji dostawy.

Niezawodność oznacza, że dostawa przyjdzie bez uszkodzen, faktury będą

poprawnie sporządzone, bez błędów, dostawa trafi we właściwe miejsce,

produkty będą takie, jak zamówiono, a ilość produktów bedzie dokładnie

taka, jak zamówiono.

Niezawodność oznacza również zdolność i wolę dostarczania klientom

dokładnej informacji o stanie realizacji zamówienia.

Niesprawności w obsłudze

Niesprawności dotyczą prawdopodobnego wykonania dostaw z niedostatkami.

Przykładem są dostawy produktów uszkodzonych, nieprawidłowego

asortymentu, niedokładna dokumentacja.

Pomyłki występujące w trakcie realizacji zamówień dzieli się na:

1) biurowe — na przykład w rachunkach (niewłaściwa ilość, warunki

płatności, ceny),

2) proceduralne - produkty wysłane, ale nie wykazane w ewidencji i

odwrotnie, produkty wysłane do niewłaściwego klienta,

3) magazynowe - w zestawianiu zamówienia, w wysyłkach, łącznie z

wysłaniem niewłaściwego produktu lub niewłaściwej ilości,

4) w odbiorach przesyłki - niewłaściwy klient, produkt, ilość.

Wszystkie niesprawności powinno się ewidencjonować i kontrolować.

Mierzy się je, nie tylko ze względu na klienta, lecz przede wszystkim ze

względu na wysokie koszty logistyki.

Ponoszą je wszystkie ogniwa łańcucha dostaw, a w szczególności producenci.

Zamówienie OTIF (on-time, in-full, error-free)

Wszystkie wyżej wymienione elementy niezawodności dostaw powinny być

zgodne z przyjętymi standardami i występować łącznie.

Nie wystarczy dostarczyć zamówienie kompletnie, ale zbyt późno, albo

kompletnie i na czas, ale z fakturą z błędami lub z produktem uszkodzonym

w czasie załadunku lub transportu.

Jeśli kompletność dostaw, terminowość, bezszkodowość i bezbłędność

dokumentacji osiągnie wysoki poziom 98%, prawdopodobieństwo, że

zamówienie zostanie zrealizowane idealnie, wyniesie w przybliżeniu 92,2%

(0,98 x 0,98 x 0,98 x 0,98). A to oznacza, że w przypadku 7,8%

realizowanych zamówień wystąpią jakieś problemy.

Zamówienie zrealizowane perfekcyjnie powinno być dostarczone

kompletnie, punktualnie, w idealnej kondycji bez uszkodzeń, z kompletną

i dokładną dokumentacją i we właściwe miejsce.

Elementy i standardy obsługi po sprzedaży produktu

Obsługa logistyczna jest kontynuowana po sprzedaży produktu.

Klientowi zapewnia się części zamienne, instalacje i naprawy, obsługę

zwrotów oraz szybkie wycofywanie z rynku produktów, których użytkowanie

okazuje się niebezpieczne dla życia lub zdrowia konsumentów.

Przy dostawach części zamiennych obowiązują z reguły wysokie standardy

wykonania takich elementów obsługi logistycznej jak:

- terminowość dostaw

- niezawodność dostaw

- kompletność i dokładność dostaw

- elastyczność dostaw, co wiąże się z koniecznością organizowania pilnych

przesyłek, czasem do klientów rozproszonych na wielu kontynentach.

Podstawowe mierniki poziomu obsługi logistycznej

Mierniki poziomu obsługi logistycznej można podzielić na:

mierniki dostępności produktu, mierniki zdolności (zapewniania dostępności),

mierniki jakości obsługi.

Dostępność produktu mierzy się za pomocą wskaźników realizacji zamówień,

w różnych wariantach. Dla przykładu będzie to:

1. wskaźnik zamówień według pozycji: liczba dostarczonych pozycji

klientowi / liczby zamówionych pozycji przez klienta,

2. wskaźnik zamówień według zapotrzebowanej linii produktów:

liczba zapotrzebowanych linii dostarczonych kompletnie do klienta / liczba

zapotrzebowanych linii zamówionych przez klienta (linie produktów niezbędne

w zaopatrzeniu klienta),

3. wskaźnik zamówień według wartości: wartość dostawy / wartość

zamówienia,

4. wskaźnik kompletności zamówień: liczba zamówień dostarczonych

kompletnie / liczba zamówień klienta.

Pomiar poziomu zamówień zrealizowanych perfekcyjnie

Pomiar zdolności zapewniania dostępności produktu i jakości obsługi nie

ogranicza się tylko do pomiaru wykonania poszczególnych standardów tej

obsługi, lecz ma również na celu badanie zdolności zaspokajania

oczekiwań klienta.

Służy temu pomiar poziomu zamówień zrealizowanych perfekcyjnie

(OTIF).

Klient może uznać, że zamówienie jest zrealizowane perfekcyjnie, jeśli:

- dostawa dotrze do niego w wyznaczonym terminie,

- dostawa będzie kompletna,

- faktura będzie bezbłędna,

- produkty nie zostaną uszkodzone w trakcie transportu.

Pomiar poziomu zamówień zrealizowanych perfekcyjnie, cd

Prawdopodobieństwo perfekcyjnego zrealizowania zamówienia ustala się jako

iloczyn wskaźników:

1. terminowości, 2. kompletności, 3. bezbłędności w dokumentacji

oraz 4. bezszkodowości i bezbłędności dostaw.

I. Wskaźnik terminowości:

zamówienia zrealizowane terminowo

---------------------------------------------------- x 100%

wszystkie przyjęte zamówienia

II. Wskaźnik kompletności:

wysłane zamówienia kompletne

------------------------------------------- x 100%

wszystkie przyjęte zamówienia

Pomiar poziomu zamówień zrealizowanych perfekcyjnie, cd

III. Wskaźnik bezbłędności w dokumentacji:

prawidłowo wystawione faktury lub inne dokumenty

------------------------------------------------------------------------- x 100%

wszystkie wystawione faktury

IV. Wskaźnik bezszkodowości i bezbłędności dostaw:

dostawy zamówień bez szkód i błędów

----------------------------------------------------- x 100%

wszystkie przyjęte zamówienia

Analizy poziomu zamówień idealnie zrealizowanych można odnieść

do Konkretnego klienta, kanału, regionu, centrum dystrybucji itd.

Odsetek idealnie zrealizowanych zamówień ustala się według formuły:

całkowita liczba zamówień — liczba zamówień z błędami

------------------------------------------------------------------------------ x 100%

całkowita liczba zamówień

Przykład obliczania wskaźnika OTIF

Pewna firma sprawdziła pod względem wykonania 50 000 zamówień.

Z tego:

3000 zamówień było opóźnionych,

2000 zamówień było niekompletnych,

2900 zamówień było z uszkodzeniami,

1000 faktur było z błędami.

Łącznie odnotowano 8900 nieprawidłowości w 7000 zrealizowanych zamówień.

Oznacza to, że w przypadku niektórych wystąpił więcej niż jeden błąd

Odsetek idealnie zrealizowanych zamówień wynosi:

50 000 – 7 000

------------------ x 100% = 86%

50 000

Odsetek zamówień OTIF w danym okresie czasu można także ustalić w

stosunku do całkowitej liczby zamówień zrealizowanych kompletnie.

Zadanie - Obliczenie wskaźnika OTIF

Firma sprawdziła pod względem wykonania 120 000 zamówień.

Z tego:

4500 zamówień było opóźnionych,

2800 zamówień było niekompletnych,

3500 zamówień było z uszkodzeniami,

1000 faktur było z błędami.

Łącznie odnotowano ______ nieprawidłowości w 8900 zrealizowanych

zamówień.

Odsetek idealnie zrealizowanych zamówień wynosi:

…...... – ….......

------------------ x 100% = …....%

….............

Polityka obsługi klienta i segmentacja klientów według

oczekiwanego poziomu obsługi

Politykę obsługi formułuje się, zanim klienci złożą zamówienia na produkty.

Przed zawarciem transakcji kupna/sprzedaży ustala się standardy obsługi i

składa klientom pisemne deklaracje obsługi.

1. Identyfikacja najważniejszych elementów/cech obsługi logistycznej

Obejmuje analizy decyzji i wyborów klientów, przeprowadzenie wywiadów

celem określenia ważności obsługi i poszczególnych jej cech/ elementów,

przeprowadzenie wywiadów grupowych w tym samym celu.

2. Określenie relatywnego znaczenia każdego elementu/cechy obsługi

Do określenia ważności poszczególnych elementów (cech) obsługi uży­wa się

różnych miar. Mogą to być proste formy rankingu lub różne inne

techniki gradacji.

Polityka obsługi klienta i segmentacja klientów według oczekiwanego

poziomu obsługi, cd

3. Ustalenie konkurentów na aktualnie oferowanych poziomach usługi

Ocena własnej pozycji wobec konkurentów. Przy pomocy kwestionariuszy

specyfikuje się istotne elementy obsługi i pyta klientów, jak oceniają w

punktach ich wykonanie przez usługodawcę i przez jego konkurentów.

Należy brać pod uwagę wpływ na ich odpowiedzi rynek (krajowy, regionalny,

międzynarodowy), lokalizacja, położenie geograficzne, wielkość sprzedaży,

częstość dostaw i inne.

4. Identyfikacja różnych preferencji, oczekiwań i wymagań klientów -

wyznaczenie segmentów rynku.

Polityka obsługi klienta i segmentacja klientów według oczekiwanego

poziomu obsługi, cd

5. Technikami przydatnymi do badania tych zagadnień są metody

taksonomiczne.

Badania prowadzi się dla każdego klienta. Każdemu elementowi obsługi

przypisuje się miejsce, zgodnie z jego znaczeniem w całym gronie

oferowanych elementów.

W rezultacie można wyznaczyć grupy klientów o podobnych wymaganiach i

potrzebach (standardowych, ponadstandardowych, nietypowych,

zindywidualizowanych itp.) i sformułować politykę obsługi (wyznaczyć

standardy/poziomy obsługi) dla różnych grup klientów, tworzących

poszczególne segmenty rynku.

Polityka obsługi klienta i segmentacja klientów według oczekiwanego

poziomu obsługi, cd

6. Utworzenie alternatywnych pakietów usług / poziomów obsługi

Tworzy się je na podstawie informacji zebranych w poprzednim etapie i

porównawczej analizy kosztów dla różnych segmentów klientów

i poziomów ich obsługi.

W ten sposób można tworzyć i oferować tańsze i droższe pakiety

usług/poziomy obsługi.

7. Ustalenie procedur monitoringu i kontroli

Kiedy standardy obsługi dla poszczególnych segmentów są ustalone, konieczna

jest kontrola ich wykonania. Odpowiednie procedury i pomiary pozwalają na

bieżąco śledzić i oceniać realizację wyznaczonych standardów, a kiedy to

konieczne - reagować na odchylenia od wyznaczonych norm.

Pomiar kosztów obsługi logistycznej

Pomiar poziomu i kosztów obsługi logistycznej służy strategicznym i

operacyjnym decyzjom producentów, pośredników i operatorów logistycznych.

Koszty obsługi logistycznej służące jako podstawa decyzji operacyjnych

to koszty logistyki ponoszone w cyklu zamawiania, w jego fazach i w trakcie

wykonywania poszczególnych czynności.

Są to na przykład:

- koszty przetwarzania informacji,

- koszty obsługi magazynowej, sterowania zapasami i ich asygnacji pod

zamówienia,

- koszty obsługi transportowej (transportu zewnętrznego i wewnętrznego).

Każdą grupę kosztów w cyklu zamawiania można przyrównać do wartości sprzedaży

i zmierzyć ich procentowy udział w sprzedaży ogółem lub na jednostkę produktu, jedno

zamówienie itd.

Analizy kosztowe użyteczne przy podejmowaniu decyzji operacyjnych

powinny prowadzić do odpowiedzi na następujące pytania:

- Czy koszty obsługi są zgodne z założonym budżetem/planem kosztów?

- Jakie czynności w cyklu są najbardziej kosztowne i dlaczego?

- Czy można to zmienić poprzez inwestycje lub reorganizację /

usprawnienie ich wykonywania?

- Jakie czynności pociągają za sobą niższe koszty i dlaczego?

- Jak wpływa to na optymalizację kosztów logistyki w całym cyklu

zamawiania?

- Co można zrobić, aby oszczędzić koszty poszczególnych czynności, nie

powodując ich wzrostu w innych fazach?

- Jakie koszty należy bezwzględnie zredukować lub wyeliminować?

- Jakie są koszty realizacji zamówień zaległych, specjalnych,

pomyłek w dostawach, złej komunikacji i innych niesprawności w

obsłudze?

- Jakie zamówienia są najbardziej kosztowne w obsłudze i dlaczego?

Przedsiębiorcy podejmujący decyzje w zakresie poziomu obsługi logistycznej

mają do swojej dyspozycji oprócz zestawów wskaźników wyspecjalizowane

narzędzia analizy i pomiaru kosztów, takie jak:

- badanie dochodowości produktu DPP (Direct Product Profitability),

- badanie dochodowości klienta DCP (Direct Customer Profitability),

- analizy kosztów niesprawnej obsługi,

- analizy trade-off koszty/obsługa prowadzące do ustalenia alternatywnych

poziomów obsługi,

- rachunek kosztów działań ABC (Activity Based Costing)

Itd.

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ !

Sergiusz Kuczyński

tel. [phone]

e-mail: [e-mail]

Projekt realizuje:

O.K. Centrum Języków Obcych Sp. z o.o.

ul. Boh. Monte Cassino 53; 20-705 Lublin