1
Metody planowania poprawy
jakości
1
Metody planowania poprawy
jakości
2
Doskonalenie systemu zapewniania jakości
Doskonalenie systemu i procesów jest w nowej
normie działaniem ciągłym, a jego dynamika jest
podstawową miarą wartości systemu zarządzania w
organizacji.
Proces doskonalenia polega na ciągłej analizie i
ocenie przebiegu procesów oraz realizacji ustalonych dla
niego celów, z wykorzystaniem wszelkich źródeł
informacji, takich jak np.: pomiary satysfakcji klientów,
audity wewnętrzne, potrzeby i reklamacje klientów itd. -
a w efekcie do podejmowania decyzji usprawniających
przebieg procesu poprzez np.: redukcję kosztów,
poprawę jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług,
umocnienie pozycji firmy na rynku.
3
4
Dla firmy najistotniejszą rolę odgrywa klient, dlatego
przyjęto, że podstawowym wyznacznikiem skuteczności
funkcjonowania systemu jest spełnienie jego
oczekiwań.
Poprzez badanie satysfakcji klienta ocenia się na ile
jego wymagania zostały spełnione, co umożliwia tym
samym stałe doskonalenie i zapobieganie powstawaniu
niezgodności.
Otrzymanie certyfikatu jest uwieńczeniem
przedsięwzięcia polegającego na opracowaniu i
wdrożeniu systemu zapewniania jakości. Takie
wdrożenie zobowiązuje do dalszego rozwoju i
„podążania” za zmianami na rynku zewnętrznym i
rozwoju przedsiębiorstwa.
5
Już w samym systemie ISO 9000 wbudowane są
mechanizmy stwarzające warunki do jego
doskonalenia, należy tu przede wszystkim wymienić
takie elementy systemu jak:
1. Przeglądy dokonywane przez najwyższe
kierownictwo,
2. Zewnętrzne audity jakości,
3. Działania korygujące i zapobiegawcze,
4. Szkolenia pracowników,
Wyżej wymienione działania powinny mieć na
celu nie tylko wykrywanie ewentualnych niezgodności
funkcjonującego systemu z wymogami normy, ale także
doskonalenie samego systemu.
6
SPIRALA J AKOŚCI wg normy ISO 9000 – istota systemu zapewnienia jakości
Marketing i badanie rynku
Tworzenie projektu i konstruowanie wyrobu
Likwidacja, wtórne wykorzystanie
Zaopatrzenie
Pomoc techn. i obsługiwanie
Planowanie i rozwój procesu
Sprzedaż i dystrybucja
Produkcja
Instalowanie i uruchamianie
Kontrola i badania
Odbiorca
Konsument
Producent
Dostawca
Pakowanie i przechowywanie
7
Kilka pojęć podstawowych
Plan jakości - jest to dokument specyfikujący,
które procedury i związane z nimi zasoby należy
zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu
do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub
umowy.
Polityka jakości – jest to ogół zamierzeń i
ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie
wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Polityka jakości
powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego
strategii.
8
Kształtowanie wymagań jakościowych przyszłego
wyrobu należy rozpoczynać od rozpoznania rynkowego:
jakości wyrobów konkurencyjnych, aktualnych życzeń
odbiorców, popytu i podaży, kształtowaniu się cen, formy
i treści reklam konkurentów.
Obowiązuje ogólna zasada:
Najpierw analiza danych i procesów zachodzących w
firmie, a dopiero potem planowanie poprawy jakości.
Do problemu planowania poprawy jakości można
zastosować różnorakie podejście: od strony społecznej,
technologicznej, motywacji pracowników, minimalizacji
strat, maksymalizacji zysków, zmniejszania kosztów, itd
9
Zasady planowania jakości wg. Jurana
1. Określ, kto jest Twoim klientem
2. Określ potrzeby swoich klientów
3. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji
4. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby
5. Zoptymalizuj właściwości produktu
6. Opracuj proces
7. Zoptymalizuj proces
8. Sprawdź
9. Przełóż proces na poszczególne operacje
10
Nowoczesne zarządzanie jakością TQM
Pojęcie TQM (Total Quality Manegement-
kompleksowe zarządzanie przez jakość) jest to idea,
filozofia zarządzania organizacją i stanowi ujęcie pewnego
procesu. Podstawowym założeniem jest to, że przy
właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych
procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby
klienta.
Etapy tworzenia struktury TQM i ciągłego
doskonalenia jakości, aż do osiągnięcia nowoczesnego
zarządzania na poziomie TQM pokazane są na diagramie:
11
Rozwój koncepcji systemowego zarządzania
jakością
Zarządzanie przez jakość TQM
Zapewnienie jakości (ISO 9000)
Sterowanie jakością
Kontrola
12
Metody i narzędzia poprawy jakości
1. Praca zespołowa (burza mózgów).
2. Analiza pola sił.
3. Diagram Ishikawy.
4. Analiza schematu przepływów.
5. Metoda funkcjonalnego rozpisania jakości (QFD).
6. Analiza przyczyn i skutków wad - (FMEA).
7. Metoda ABC.
8. Metoda Taguchiego.
9. Formularz.
10. Karty przebiegu.
11. Wykres drzewa.
12. Kaizen.
13. Koła jakości.
14. Benchmarking.
13
Praca zespołowa
Wymagana jakość pracy oraz wymagane zachowanie
pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy
można im narzucić stosując typowe formy odgórnego
kierowania, lecz można to osiągnąć stosując partnerski
system pracy.
Praca zespołowa jest podstawową formą działania w
programach poprawy jakości
Powody są następujące:
• duża rozmaitość problemów oznacza konieczność
podejmowania również takich, których rozwiązanie
wykracza poza możliwości pojedynczego pracownika lub
jednej komórki organizacyjnej,
14
•
do rozwiązania problemu może być wykorzystany
większy zasób wiedzy, umiejętności i doświadczenia,
•
członkowie zespołu osiągają większą satysfakcję i
mocniej angażują się w realizację zadań wspólnie
uzgodnionych,
•
łatwiej można rozwiązywać problemy powstające na
styku różnych obszarów funkcjonalnych lub
dotyczące współpracy jednostek organizacyjnych,
•
zalecenia wypracowane zespołowo mają większą
szansę na wdrożenie niż sugestie pojedynczych
pracowników
15
Burza mózgów
Składa się ona z dwóch zasadniczych etapów:
– sesji twórczej oraz
– sesji oceniającej
W czasie sesji twórczej obowiązują cztery zasady:
1. Liczy się liczba pomysłów
2. Nie krytykuje się zaproponowanych pomysłów
3. Pomysły podawane przez innych mogą być
podchwycone i rozwijane
4. Rozwiązania niekonwencjonalne sa dobre (brak
logiki i realizmu)
16
W skład zespołu w czasie sesji powinno wchodzić
około 12 osób, w tym 1/3 stanowić powinni laicy, nie
można wybrać osób pozostających wzajemnie w
związkach przełożony-podwładny. Należy dopilnować, aby
poziom inteligencji i zdolności komunikacyjnych w zespole
był jednakowy.
W drugiej sesji uczestniczą 3 osoby, które znają
strukturę firmy. Potencjał branży i nie są zbyt
konserwatywni.
17
Organizacja zespołów poprawy jakości
Organizując zespoły poprawy jakości należy szczególną
uwagę zwrócić na:
• wybór lidera i członków,
• wskazanie opiekuna i doradcy w zakresie narzędzi
zarządzania jakością,
• postawienie zadań,
• rozkład spotkań i harmonogram pracy,
• przydział zadań w ramach zespołu,
• podtrzymywanie dynamiki pracy,
• wykorzystanie rezultatów i ich ocena
18
Członkowie zespołów poprawy jakości powinni
być szkoleni w zakresie:
•
zasady pracy zespołowej i organizacji zespołów,
•
prowadzenie dyskusji i "burzy mózgów„,
•
metody zbierania i graficznej prezentacji danych
analizy
przyczynowo-skutkowej (diagramy Ishikawy), analizy
Pareto,
•
techniki opisu procesów (schematy przepływów i
mapy
procesów)
19
Analiza pola sił
Analiza pola sił sprzyjających i
przeciwdziałających zmianom - etapy prowadzenia
•
opisanie istniejącej sytuacji w odniesieniu do stawianych
wymagań,
•
dokładne scharakteryzowanie sytuacji pożądanej, do
której
zamierzamy doprowadzić,
•
uświadomienie sobie zakres zmian, które należy
wprowadzić,
•
wyliczenie w dwóch grupach czynników: sprzyjających i
przeciwdziałających - uzyskanie pełnego obrazu
okoliczności
towarzyszących projektowanym zmianom
•
zaplanowanie działań w ramach programu zmian - z jednej
strony powinny one wzmacniać działanie czynników
sprzyjających,
a z drugiej osłabiać działanie czynników hamujących
20
21
Diagram Ishikawy
Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych
lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć (inna nazwa:
wykres przyczynowo - skutkowy). Prawidłowo sporządzony
wykres Ishikawy może posłużyć do stworzenia liczbowego
systemu kwalifikacji wad.
22
Etapy budowania diagramu Ishikawy w zespole
poprawy jakości:
•
precyzyjne określenie rozważanego zagadnienia –
•
objaśnienie reguł prowadzenia dyskusji
•
wyznaczenie sekretarza - notuje kolejne wersje
diagramu
•
swoboda wprowadzania nowych propozycji –
•
systematyzacja propozycji na bieżąco
•
wyczerpanie wszystkich pomysłów
•
dyskusja i podsumowanie
Przyczyna
23
Kategorie przyczyn najczęściej pojawiające się
na diagramach Ishikawy
24
Przykład diagramu Ishikawy
25
Analiza schematu przepływów rozpoczyna się od
wykrycia:
• nadmiaru operacji
• powtórzeń operacji i całych fragmentów procesu
• nieproduktywnych działań
• nieokreśloności powiązań
• niewłaściwej kolejności operacji
• niedomkniętych cykli
• "ślepych uliczek"
26
Przykład schematu
27
Metoda funkcjonalnego rozpisania jakości (QFD)
QFD - dopasowanie funkcji jakości (Quality Function
Deployment) - inna nazwa House of Quality (dom
jakości).
QFD należy do metod planowania strategicznego
stanowiąc pomost pomiędzy etapem identyfikacji
potrzeb i wymagań klientów, a projektowaniem i
dalszymi etapami przemysłowego procesu realizacji.
Metoda ta „wymusza” włączenie potrzeb i
wymagań klienta od samego początku tworzenia
koncepcji wyrobu czy usługi, jak również zapewnienia że
w całym procesie powstawania wyrobu wymagania
klienta nie będą pomijane lub zniekształcane.
28
Produkcja na skalę przemysłową uniemożliwia
bezpośredni kontakt z docelowym odbiorcą. Stosuje się
więc szereg metod kontaktu pośredniego m.in. wywiady,
badania opinii, testy, itp.
Członkowie zespołu QFD muszą odpowiedzieć na trzy
podstawowe pytania:
„KTO” - jest naszym klientem?
„CO” - jest życzeniem klienta i jakie są jego
wymagania?
„JAK” - spełnić życzenie i wymagania klienta?
Odpowiedzi na podstawowe pytania wprowadzane są w
poszczególne pola domu jakości. Na ogół zbiór odpowiedzi
„co” umieszczany jest w rzędach, natomiast zbiór
odpowiedzi „jak” w kolumnach.
29
30
Podstawowe znaczenie dla metody QFD ma
sekwencja "domów" jakości
• schemat 1 - (planowanie produktu) przekłada
zidentyfikowane oczekiwania klienta na założenia
projektowe
• schemat 2 - (rozwinięcie projektu) przekłada
założenia projektowe na charakterystyki części
składowych produktu
• schemat 3 - (planowanie procesu) przekłada
charakterystyki podzespołów na podstawowe cechy
operacji technologicznych
• schemat 4 - (planowanie produkcji) przekłada
cechy operacji na specyfikacje produkcyjne
• schemat 5 - i dalsze mogą być wprowadzane w razie
potrzeby np. dla opisania wymagań instalacyjnych
31
Przykładowa sekwencja „domów jakości”
32
Korzyści z zarządzania projektami według
metody QFD
• stworzenie jednolitej struktury organizacyjnej
• ułatwienie kontroli zgodności z harmonogramem prac
• inicjowanie zespołowych form pracy
• przełamywanie barier pomiędzy działami
• przepływ informacji o oczekiwaniach klienta przez całą
strukturę firmy
• trafne rozpoznanie hierarchii oczekiwań klienta
• możliwość przewidywania poziomu ich spełnienia
• zwiększenie potencjału firmy w zakresie pełnej realizacji
wymagań
• podejmowanie trafnych decyzji na podstawie
zgromadzonej wiedzy
• uniknięcie wielu kosztów i straty czasu
33
Trudności wynikające z metody QFD
1. Podjęcie zadań QFD nie ma charakteru pracy dorywczej. Trzeba
powołać zespół i wydzielić odpowiednie środki na zapewnienie
sukcesu
2. Konieczne jest szkolenie całego zespołu
3. Zbyt szczegółowy arkusz macierzy prowadzi do nieporo- zumień i
sporów o detale
4. Łatwo jest popaść w pułapkę, polegająca na poszukiwaniu
poprawnego arkusza macierzy, podczas gdy ważniejszą sprawa
jest zrozumienie procesu
5. Pomiędzy charakterystykami produktu („jak”) należy zachować
pewną równowagę by osiągnąć optymalne korzyści konkurencyjne
6. Trzeba strzec się przed ryzykiem przypadkowego pomieszania „co”
z „jak”
34
Analiza przyczyn i skutków wad - (FMEA)
Metoda ta powstała w celu maksymalizacji
wykrywania błędów na pierwszych etapach, gdyż jak
mówią statystyki 80 % błędów ujawnia się w czasie
produkcji, kontroli i u klienta, czyli tam gdzie koszty są
największe, a 75 % przyczyn błędów powstaje w fazie
projektowania wyrobu. Celem planowania jakości
produktu na poziomie strategicznym jest m.in.
Minimalizacja kosztów niskiej jakości. Gdy produkt trafi
do produkcji seryjnej lub do klienta, możliwość
likwidacji błędów jest ograniczona i kosztowna.
Dobrym przykładem takiego stanu są publikowane
przez niektóre koncerny motoryzacyjne wezwania dla
klientów do stawiania się w serwisie (np.WV -
zamarzające silniki - spowodowane złą konstrukcja
aluminiowej części bloku silnikowego).
35
Metoda ABC
Vilfredo Poreto, włoski naukowiec badając
populacje odkrył, że około 20 % społeczeństwa posiada
w swoim władaniu 80 % całkowitego majątku. Później
udowodniono, że taka reguła odnosi się właściwie do
większości zjawisk. Jeśli przedsiębiorstwo produkuje
kilkadziesiąt wzorów produktów i zarząd chciałby
wiedzieć, które są najczęściej kupowane, można to
określić na podstawie metody ABC. Wystarczy
skumulować liczbę produktów oraz skumulować liczbę
sztuk sprzedanych. Po ułożeniu ich od największych do
najmniejszych i przerysowaniu na wykres zobaczymy,
że w około 80 % przypadków są kupowane produkty z
grupy 20 %.
36
Metoda Taguchiego
Taguchi zdefiniował jakość jako stratę przekazywaną
do społeczeństwa ( licząc od czasu wysłania tego
produktu). Oznacza to, że każdy produkt przekazany
klientowi powoduję stratę tym mniejszą, im wyższa jest
jakość wyrobu. Metoda ta zakłada stosowanie
statystycznej kontroli procesu. Statystyka, która jest dla
wielu narzędziem przerażającym ze względu na
skomplikowanie, potrafi dobrze zastosowana umożliwić
świetną kontrolę procesu.
Metodę tę od innych różni podejście. Podchodzi do
problemów nie od strony korzyści, jakie można osiągnąć,
ale strat jakie firma już ponosi. Dlatego ma duże
możliwości stosowania w TQM -ie.
37
Taguchi podkreśla, że konieczna jest:
- współpraca pomiędzy wydziałami przedsiębiorstwa
- orientacja działań na klienta - odbiorcę
- zarządzanie na podstawie faktów
- normalizacja procedur
- uznanie i nagradzanie ( odpowiednia motywacja)
- ciągłe doskonalenie
- wzrost poziomu technologii
38
Formularz
Karty przebiegu
Są to metody czysto statystyczne polegające na
zbieraniu i analizie danych za pomocą typowych
narzędzi statystycznych (wzory, macierze, równania
różniczkowe).
Statystyka odgrywa ogromną rolę w procesie
poprawy jakości, a narzędzia statystyczne należą do
najstarszych metod z tej grupy.
39
Wykres drzewa
Wykres drzewa - jest stosowany dla ukazania
związków pomiędzy danym zagadnieniem a jego
elementami składowymi. Dzieli on systematyczne
zagadnienie na elementy. Może służyć do
przedstawiania efektów stosowania metod
heurystycznych, np. „burzy mózgów”.
40
Kaizen
Jest to jedno z istotniejszych pojęć w japońskim
modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której
przedsiębiorstwa mogą rozwiązać swoje problemy
wewnętrzne. W krajach zachodnich zwykle
wykorzystuje się techniki rozwiązywania konfliktów,
podczas gdy w Japonii podejmuję się drogę
współpracy. Proces myślenia w kaizen jest
zorientowany na proces i sposób zarządzania, a nie
na dane ludzi przez pryzmat wyników jakie
osiągają.
41
INNOWACJE
KAIZEN
kreatywność
adapcyjność
indywidualizm
praca zespołowa (podejście zespołowe)
zorientowanie na specjalistów
przywiązywanie wagi do ogólnych
spraw
zorientowanie na technikę
zorientowanie na osoby o ogólnym
przygotowaniu
przywiązywanie wagi do szczegółów
zorientowanie na ludzi
informacje: ograniczone do własnych
osób
informacje: ogólno dostępne,
upowszechnione
zorientowanie na poszczególne działy
szukanie nowych technologii
pracownicy + zarząd
ograniczone sprzężenie zwrotne
zorientowanie międzywydziałowe
bazowanie na istniejących technologiach
organizacje między funkcjonalne
silne sprzężenie zwrotne
42
Z koncepcją Kaizen wiążą się zasady produktywności
- tzw. 5 S:
1. Sortowanie (seini)
2. Porządkowanie (seiton)
3. Czystość (seiso)
4. Działanie (seiketsu)
5. Samodyscyplina (szitsuke)
Chodzi tu o wpojenie pracownikom powyższych zasad
tak aby stały się ich drugą naturą
43
Koła
jakości
Są to japońskie metody zarządzania skierowane na
współpracę a nie na rywalizację. Celem tworzenia kół jest chęć
podniesienia jakości pracy oraz niezawodności wyrobów.
Wydzielone komórki kontroli jakości, a nawet kontrola końcowa
nie wystarcza, aby podnieść jakość- trzeba zaangażować w ten
proces wszystkich pracowników. Idea kół jakości zakłada, że
każdy z uczestników produkcji ma wpływ na jakość wyrobów
W tym celu należy podjąć dokształcanie zawodowe
pracowników i tworzyć wśród nich grupy, które poszukiwałyby
możliwości polepszenia jakości
Osiągnięcie tego celu ma się odbyć poprzez umożliwienie
rozwoju zawodowego. Stworzenie możliwości podejmowania
działań doskonalących jakość na stanowisku pracy( Kaizen)
oraz wzbudzenie w pracownikach inicjatywy, chęci do pracy,
jak i zwiększenie poczucia własnej wartości
44
Identyfikacja
problemów
Ustalenie hierarchi
problemów
Zbieranie informacji,
analiza i poszukiwanie
rozwiązań
Wybór i
projektowania
rozwiązania
optymalnego
Prezentacja
rozwiązań
Podjecie decyzji o
wdrożeniu
projektu w życie
Cykl pracy koła
jakości
Wdrożenie
projektu
45
Benchmarking
Jest to metoda porównywania własnych rozwiązań
z najlepszymi oraz z ich udoskonalenia przez uczenie
się od innych i wykorzystanie ich doświadczeń.
Istnieje kilka odmian Benchmarkingu:
1. Wewnętrzny (porównywanie np. międzywydziałowe w
dużych zakładach)
2. Konkurencyjny (najtrudniejszy w realizacji, gdyż
konkurencja otacza tajemnicą swoje know-how.
Pomagają tu często firmy konsultingowe i wywiadowczo
- gospodarcze)
3. Funkcjonalny (porównywanie procesów produkcyjnych)
4. Ogólny ( horyzontalny)
46
Benchmarking obejmuje kilka etapów:
1. Analiza SWOT firmy
2. Określenie głównych luk w działalności
3. Ustalenie najlepszych cech
4. Badanie przyczyn i studiowanie metod
5. Wdrożenie we własnym przedsiębiorstwie
6. Poszukiwanie nowych przedsiębiorstw
wzorcowych
47
Koszty jakości
Sprawne zarządzanie jakością wymaga zebrania
informacji o kształtowaniu się kosztów jakości, o ich
wysokości i strukturze. Oznacza to, że koszty jakości
powinny być wyodrębnione z ogólnej sumy kosztów,
których są częścią składową, następnie powinny zostać
jednoznacznie określone, ewidencjonowane,
systematycznie analizowane i interpretowane, aby
mogły stanowić podstawę korekty wdrożonego systemu
jakości. Na podstawie analizy kosztów jakości można
rozpocząć poprawę jakości w wielu dziedzinach i
obszarach firmy. Innymi słowy sprawne zarządzanie
jakością wymaga stosowania rachunków kosztów
jakości.
W pro jakościowo zorientowanej firmie koszty
jakości powinny być jednym z decyzyjnych kryteriów
zarządzania procesem kształtowania jakości
48
Koszty jakości, według normy ISO, to wszystkie
koszty działań mających na celu osiągnięcie
odpowiedniej jakości oraz kosztów wynikających z
niewłaściwego nadzoru. Koszty jakości są to ściśle
określone nakłady związane z uzyskaniem danego
poziomu jakości, które (najczęściej w sposób ukryty)
przejawiają się w różnych rodzajach i stanowiskach
kosztów. Natomiast zarządzanie tymi kosztami
sprowadza się do doboru takiej struktury nakładów,
przy której łączna suma strat i kosztów ponoszonych na
zapewnienie jakości będzie mniejsza
49
50
Normy ISO nie nakazują a zalecają prowadzenie
rachunku kosztów jakości wskazując na niego jako na
narzędzie wspomagające sprawne zarządzanie jakością
w przedsiębiorstwie. Często rachunek kosztów jakości
jest wprowadzany jako element doskonalenia systemu,
zwłaszcza w organizacjach, które zdecydowały się na
realizację filozofii TQM. Szacuje się że rachunek kosztów
jakości jest stosowany w około 60% przedsiębiorstw
amerykańskich i 20% przedsiębiorstw
zachodnioeuropejskich.
51
Głównym celem prowadzenia rachunku kosztów
jakości jest:
- ocena efektywności zarządzania jakością za
pomocą relacji kosztów do korzyści osiąganych
poprzez działania pro jakościowe
- stworzenie podstaw dla wewnętrznych
programów poprawy jakości poprzez
identyfikowanie problemów do rozwiązania,
obszarów priorytetowych działań lub szans
- wzrost wartości firmy wyrażonej w cenie
52
Rachunek kosztów jakości dostarcza niezbędne dane do
podejmowania decyzji. Od jakości i szybkości
dostarczania tych informacji zależy trafność i
skuteczność podejmowanych decyzji. Brak informacji o
kosztach jakości uniemożliwia prawidłową ocenę
sytuacji, tego co się dzieje w przedsiębiorstwie, a tym
samym uniemożliwia kadrze zarządczej podjecie
właściwej decyzji. Rachunek kosztów jakości ma do
spełnienia wiele funkcji a jego rola w zarządzaniu firma
może okazać się ogromna. Rachunek kosztów jakości
nie jest celem samym w sobie powinien czemuś służyć,
do czegoś służyć. Jednak aby rachunek kosztów jakości
faktycznie był użytecznym narzędziem zarządzania
muszą być spełnione pewne warunki ewidencji kosztów
jakości i ich analizy
53
Koszty działalności
zapobiegawczej (10 %)
Koszty oceny jakości (ok.
30 %)
Koszty jakości
Straty na brakach
zewnętrznych
Straty na brakach
wewnętrznych
54
Przedsiębiorstwa nie
monitorują kosztów jakości, ich
wiedza na ten temat jest
znikoma, w literaturze ten fakt
określa się mianem „góry
lodowej”. Przy obliczaniu
kosztów jakości tylko około 1/6 z
nich jest łatwo policzalna,
podczas gdy 5/6 umyka. Ponad
25% poza produkcyjnych,
rutynowo wykonywana jest
ponownie, zanim osiągnie
zgodność z wymaganiami
55
Zrobienie zestawienia „zysków i strat” wdrożenia
rachunku kosztów jakości, uświadomienie sobie jakie
warunki muszą być spełnione aby rachunek sprawnie
i efektywnie działał powinny przekonać przedsiębiorstwa
do jego zastosowania
Reasumując należy podkreślić jeszcze raz że,
rachunek kosztów jakości pomaga zarządzać kosztami:
należy dążyć do minimalizacji kosztów jakości przy
jednoczesnej optymalizacji ich struktury dążąc do
wzrostu udziału kosztów dobrej jakości i spadku udziału
kosztów złej jakości.
56
Dzięki informacjom płynącym z rachunku
kosztów działań, kierownictwo będzie mieć dane na
temat wartości poszczególnych kosztów jakości,
miejsca (czyli obszarów w przedsiębiorstwie, gdzie
one powstają), dane na temat kształtowania się
kosztów w czasie, trendów rozwojowych.
Dzięki takim informacjom można szukać
przyczyn powstawania kosztów jakości a znając
przyczyny możemy doskonalić system zarządzania
jakością podnosząc tym samym jakość produktów i
swoją pozycje na rynku
57
Literatura:
1.
Sławomir Wawak „Zarządzanie jakością - teoria i
praktyka”
2. John Bank „Zarządzanie przez jakość”
3. Romuald Kolman „Nowoczesny system jakości”
4. Henryk Wojciechowski „ISO 9000 w praktyce”
5. Andrzej Strzednicki „ISO - system zapewniania
jakości”
6. Internet