1

Metody planowania poprawy

jakości

2

Doskonalenie systemu zapewniania jakości

Doskonalenie systemu i procesów jest w nowej

normie działaniem ciągłym, a jego dynamika jest
podstawową miarą wartości systemu zarządzania w
organizacji.

Proces doskonalenia polega na ciągłej analizie i

ocenie przebiegu procesów oraz realizacji ustalonych dla
niego celów, z wykorzystaniem wszelkich źródeł
informacji, takich jak np.: pomiary satysfakcji klientów,
audity wewnętrzne, potrzeby i reklamacje klientów itd. -
a w efekcie do podejmowania decyzji usprawniających
przebieg procesu poprzez np.: redukcję kosztów,
poprawę jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług,
umocnienie pozycji firmy na rynku.

3

4

Dla firmy najistotniejszą rolę odgrywa klient, dlatego
przyjęto, że podstawowym wyznacznikiem skuteczności
funkcjonowania systemu jest spełnienie jego
oczekiwań.
Poprzez badanie satysfakcji klienta ocenia się na ile
jego wymagania zostały spełnione, co umożliwia tym
samym stałe doskonalenie i zapobieganie powstawaniu
niezgodności.
Otrzymanie certyfikatu jest uwieńczeniem
przedsięwzięcia polegającego na opracowaniu i
wdrożeniu systemu zapewniania jakości. Takie
wdrożenie zobowiązuje do dalszego rozwoju i
„podążania” za zmianami na rynku zewnętrznym i
rozwoju przedsiębiorstwa.

5

Już w samym systemie ISO 9000 wbudowane są

mechanizmy stwarzające warunki do jego
doskonalenia, należy tu przede wszystkim wymienić
takie elementy systemu jak:

1. Przeglądy dokonywane przez najwyższe
kierownictwo,
2. Zewnętrzne audity jakości,
3. Działania korygujące i zapobiegawcze,
4. Szkolenia pracowników,

Wyżej wymienione działania powinny mieć na

celu nie tylko wykrywanie ewentualnych niezgodności
funkcjonującego systemu z wymogami normy, ale także
doskonalenie samego systemu.

6

SPIRALA J AKOŚCI wg normy ISO 9000 – istota systemu zapewnienia jakości

Marketing i badanie rynku

Tworzenie projektu i konstruowanie wyrobu

Likwidacja, wtórne wykorzystanie

Zaopatrzenie

Pomoc techn. i obsługiwanie

Planowanie i rozwój procesu

Sprzedaż i dystrybucja

Produkcja

Instalowanie i uruchamianie

Kontrola i badania

Odbiorca

Konsument

Producent

Dostawca

Pakowanie i przechowywanie

7

Kilka pojęć podstawowych

Plan jakości - jest to dokument specyfikujący,

które procedury i związane z nimi zasoby należy
zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu
do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub
umowy.

Polityka jakości – jest to ogół zamierzeń i

ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie
wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Polityka jakości
powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego
strategii.

8

Kształtowanie wymagań jakościowych przyszłego

wyrobu należy rozpoczynać od rozpoznania rynkowego:

jakości wyrobów konkurencyjnych, aktualnych życzeń

odbiorców, popytu i podaży, kształtowaniu się cen, formy

i treści reklam konkurentów.

Obowiązuje ogólna zasada:

Najpierw analiza danych i procesów zachodzących w

firmie, a dopiero potem planowanie poprawy jakości.

Do problemu planowania poprawy jakości można

zastosować różnorakie podejście: od strony społecznej,

technologicznej, motywacji pracowników, minimalizacji

strat, maksymalizacji zysków, zmniejszania kosztów, itd

9

Zasady planowania jakości wg. Jurana

1. Określ, kto jest Twoim klientem

2. Określ potrzeby swoich klientów

3. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji

4. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby

5. Zoptymalizuj właściwości produktu

6. Opracuj proces

7. Zoptymalizuj proces

8. Sprawdź

9. Przełóż proces na poszczególne operacje

10

Nowoczesne zarządzanie jakością TQM

Pojęcie TQM (Total Quality Manegement-

kompleksowe zarządzanie przez jakość) jest to idea,
filozofia zarządzania organizacją i stanowi ujęcie pewnego
procesu. Podstawowym założeniem jest to, że przy
właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych
procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby
klienta.

Etapy tworzenia struktury TQM i ciągłego

doskonalenia jakości, aż do osiągnięcia nowoczesnego
zarządzania na poziomie TQM pokazane są na diagramie:

11

Rozwój koncepcji systemowego zarządzania

jakością

Zarządzanie przez jakość TQM

Zapewnienie jakości (ISO 9000)

Sterowanie jakością

Kontrola

12

Metody i narzędzia poprawy jakości

1. Praca zespołowa (burza mózgów).
2. Analiza pola sił.
3. Diagram Ishikawy.
4. Analiza schematu przepływów.
5. Metoda funkcjonalnego rozpisania jakości (QFD).
6. Analiza przyczyn i skutków wad - (FMEA).
7. Metoda ABC.
8. Metoda Taguchiego.
9. Formularz.
10. Karty przebiegu.
11. Wykres drzewa.
12. Kaizen.
13. Koła jakości.
14. Benchmarking.

13

Praca zespołowa

Wymagana jakość pracy oraz wymagane zachowanie

pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy

można im narzucić stosując typowe formy odgórnego

kierowania, lecz można to osiągnąć stosując partnerski

system pracy.

Praca zespołowa jest podstawową formą działania w

programach poprawy jakości

Powody są następujące:

• duża rozmaitość problemów oznacza konieczność

podejmowania również takich, których rozwiązanie

wykracza poza możliwości pojedynczego pracownika lub

jednej komórki organizacyjnej,

14

•

do rozwiązania problemu może być wykorzystany

większy zasób wiedzy, umiejętności i doświadczenia,

•

członkowie zespołu osiągają większą satysfakcję i

mocniej angażują się w realizację zadań wspólnie
uzgodnionych,

•

łatwiej można rozwiązywać problemy powstające na

styku różnych obszarów funkcjonalnych lub
dotyczące współpracy jednostek organizacyjnych,

•

zalecenia wypracowane zespołowo mają większą

szansę na wdrożenie niż sugestie pojedynczych
pracowników

15

Burza mózgów

Składa się ona z dwóch zasadniczych etapów:

– sesji twórczej oraz

– sesji oceniającej

W czasie sesji twórczej obowiązują cztery zasady:

1. Liczy się liczba pomysłów

2. Nie krytykuje się zaproponowanych pomysłów

3. Pomysły podawane przez innych mogą być

podchwycone i rozwijane

4. Rozwiązania niekonwencjonalne sa dobre (brak

logiki i realizmu)

16

W skład zespołu w czasie sesji powinno wchodzić

około 12 osób, w tym 1/3 stanowić powinni laicy, nie
można wybrać osób pozostających wzajemnie w
związkach przełożony-podwładny. Należy dopilnować, aby
poziom inteligencji i zdolności komunikacyjnych w zespole
był jednakowy.

W drugiej sesji uczestniczą 3 osoby, które znają

strukturę firmy. Potencjał branży i nie są zbyt
konserwatywni.

17

Organizacja zespołów poprawy jakości

Organizując zespoły poprawy jakości należy szczególną
uwagę zwrócić na:

• wybór lidera i członków,
• wskazanie opiekuna i doradcy w zakresie narzędzi

zarządzania jakością,

• postawienie zadań,
• rozkład spotkań i harmonogram pracy,
• przydział zadań w ramach zespołu,
• podtrzymywanie dynamiki pracy,
• wykorzystanie rezultatów i ich ocena

18

Członkowie zespołów poprawy jakości powinni
być szkoleni w zakresie:

•

zasady pracy zespołowej i organizacji zespołów,

•

prowadzenie dyskusji i "burzy mózgów„,

•

metody zbierania i graficznej prezentacji danych

analizy
przyczynowo-skutkowej (diagramy Ishikawy), analizy
Pareto,

•

techniki opisu procesów (schematy przepływów i

mapy
procesów)

19

Analiza pola sił

Analiza pola sił sprzyjających i

przeciwdziałających zmianom - etapy prowadzenia

•

opisanie istniejącej sytuacji w odniesieniu do stawianych

wymagań,

•

dokładne scharakteryzowanie sytuacji pożądanej, do

której
zamierzamy doprowadzić,

•

uświadomienie sobie zakres zmian, które należy

wprowadzić,

•

wyliczenie w dwóch grupach czynników: sprzyjających i

przeciwdziałających - uzyskanie pełnego obrazu
okoliczności
towarzyszących projektowanym zmianom

•

zaplanowanie działań w ramach programu zmian - z jednej

strony powinny one wzmacniać działanie czynników
sprzyjających,
a z drugiej osłabiać działanie czynników hamujących

20

21

Diagram Ishikawy

Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych
lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć (inna nazwa:
wykres przyczynowo - skutkowy). Prawidłowo sporządzony
wykres Ishikawy może posłużyć do stworzenia liczbowego
systemu kwalifikacji wad.

22

Etapy budowania diagramu Ishikawy w zespole

poprawy jakości:

•

precyzyjne określenie rozważanego zagadnienia –

•

objaśnienie reguł prowadzenia dyskusji

•

wyznaczenie sekretarza - notuje kolejne wersje

diagramu

•

swoboda wprowadzania nowych propozycji –

•

systematyzacja propozycji na bieżąco

•

wyczerpanie wszystkich pomysłów

•

dyskusja i podsumowanie

Przyczyna

23

Kategorie przyczyn najczęściej pojawiające się

na diagramach Ishikawy

24

Przykład diagramu Ishikawy

25

Analiza schematu przepływów rozpoczyna się od

wykrycia:

• nadmiaru operacji
• powtórzeń operacji i całych fragmentów procesu
• nieproduktywnych działań
• nieokreśloności powiązań
• niewłaściwej kolejności operacji
• niedomkniętych cykli
• "ślepych uliczek"

26

Przykład schematu

27

Metoda funkcjonalnego rozpisania jakości (QFD)

QFD - dopasowanie funkcji jakości (Quality Function

Deployment) - inna nazwa House of Quality (dom

jakości).

QFD należy do metod planowania strategicznego

stanowiąc pomost pomiędzy etapem identyfikacji

potrzeb i wymagań klientów, a projektowaniem i

dalszymi etapami przemysłowego procesu realizacji.

Metoda ta „wymusza” włączenie potrzeb i

wymagań klienta od samego początku tworzenia

koncepcji wyrobu czy usługi, jak również zapewnienia że

w całym procesie powstawania wyrobu wymagania

klienta nie będą pomijane lub zniekształcane.

28

Produkcja na skalę przemysłową uniemożliwia
bezpośredni kontakt z docelowym odbiorcą. Stosuje się
więc szereg metod kontaktu pośredniego m.in. wywiady,
badania opinii, testy, itp.

Członkowie zespołu QFD muszą odpowiedzieć na trzy
podstawowe pytania:
„KTO” - jest naszym klientem?
„CO” - jest życzeniem klienta i jakie są jego
wymagania?
„JAK” - spełnić życzenie i wymagania klienta?

Odpowiedzi na podstawowe pytania wprowadzane są w
poszczególne pola domu jakości. Na ogół zbiór odpowiedzi
„co” umieszczany jest w rzędach, natomiast zbiór
odpowiedzi „jak” w kolumnach.

29

30

Podstawowe znaczenie dla metody QFD ma

sekwencja "domów" jakości

• schemat 1 - (planowanie produktu) przekłada

zidentyfikowane oczekiwania klienta na założenia

projektowe

• schemat 2 - (rozwinięcie projektu) przekłada

założenia projektowe na charakterystyki części

składowych produktu

• schemat 3 - (planowanie procesu) przekłada

charakterystyki podzespołów na podstawowe cechy

operacji technologicznych

• schemat 4 - (planowanie produkcji) przekłada

cechy operacji na specyfikacje produkcyjne

• schemat 5 - i dalsze mogą być wprowadzane w razie

potrzeby np. dla opisania wymagań instalacyjnych

31

Przykładowa sekwencja „domów jakości”

32

Korzyści z zarządzania projektami według

metody QFD

• stworzenie jednolitej struktury organizacyjnej
• ułatwienie kontroli zgodności z harmonogramem prac
• inicjowanie zespołowych form pracy
• przełamywanie barier pomiędzy działami
• przepływ informacji o oczekiwaniach klienta przez całą

strukturę firmy

• trafne rozpoznanie hierarchii oczekiwań klienta
• możliwość przewidywania poziomu ich spełnienia
• zwiększenie potencjału firmy w zakresie pełnej realizacji

wymagań

• podejmowanie trafnych decyzji na podstawie

zgromadzonej wiedzy

• uniknięcie wielu kosztów i straty czasu

33

Trudności wynikające z metody QFD

1. Podjęcie zadań QFD nie ma charakteru pracy dorywczej. Trzeba

powołać zespół i wydzielić odpowiednie środki na zapewnienie

sukcesu

2. Konieczne jest szkolenie całego zespołu

3. Zbyt szczegółowy arkusz macierzy prowadzi do nieporo- zumień i

sporów o detale

4. Łatwo jest popaść w pułapkę, polegająca na poszukiwaniu

poprawnego arkusza macierzy, podczas gdy ważniejszą sprawa

jest zrozumienie procesu

5. Pomiędzy charakterystykami produktu („jak”) należy zachować

pewną równowagę by osiągnąć optymalne korzyści konkurencyjne

6. Trzeba strzec się przed ryzykiem przypadkowego pomieszania „co”

z „jak”

34

Analiza przyczyn i skutków wad - (FMEA)

Metoda ta powstała w celu maksymalizacji

wykrywania błędów na pierwszych etapach, gdyż jak

mówią statystyki 80 % błędów ujawnia się w czasie

produkcji, kontroli i u klienta, czyli tam gdzie koszty są

największe, a 75 % przyczyn błędów powstaje w fazie

projektowania wyrobu. Celem planowania jakości

produktu na poziomie strategicznym jest m.in.

Minimalizacja kosztów niskiej jakości. Gdy produkt trafi

do produkcji seryjnej lub do klienta, możliwość

likwidacji błędów jest ograniczona i kosztowna.

Dobrym przykładem takiego stanu są publikowane

przez niektóre koncerny motoryzacyjne wezwania dla

klientów do stawiania się w serwisie (np.WV -

zamarzające silniki - spowodowane złą konstrukcja

aluminiowej części bloku silnikowego).

35

Metoda ABC

Vilfredo Poreto, włoski naukowiec badając

populacje odkrył, że około 20 % społeczeństwa posiada
w swoim władaniu 80 % całkowitego majątku. Później
udowodniono, że taka reguła odnosi się właściwie do
większości zjawisk. Jeśli przedsiębiorstwo produkuje
kilkadziesiąt wzorów produktów i zarząd chciałby
wiedzieć, które są najczęściej kupowane, można to
określić na podstawie metody ABC. Wystarczy
skumulować liczbę produktów oraz skumulować liczbę
sztuk sprzedanych. Po ułożeniu ich od największych do
najmniejszych i przerysowaniu na wykres zobaczymy,
że w około 80 % przypadków są kupowane produkty z
grupy 20 %.

36

Metoda Taguchiego

Taguchi zdefiniował jakość jako stratę przekazywaną
do społeczeństwa ( licząc od czasu wysłania tego
produktu). Oznacza to, że każdy produkt przekazany
klientowi powoduję stratę tym mniejszą, im wyższa jest
jakość wyrobu. Metoda ta zakłada stosowanie
statystycznej kontroli procesu. Statystyka, która jest dla
wielu narzędziem przerażającym ze względu na
skomplikowanie, potrafi dobrze zastosowana umożliwić
świetną kontrolę procesu.

Metodę tę od innych różni podejście. Podchodzi do
problemów nie od strony korzyści, jakie można osiągnąć,
ale strat jakie firma już ponosi. Dlatego ma duże
możliwości stosowania w TQM -ie.

37

Taguchi podkreśla, że konieczna jest:

- współpraca pomiędzy wydziałami przedsiębiorstwa
- orientacja działań na klienta - odbiorcę
- zarządzanie na podstawie faktów
- normalizacja procedur
- uznanie i nagradzanie ( odpowiednia motywacja)
- ciągłe doskonalenie
- wzrost poziomu technologii

38

Formularz

Karty przebiegu

Są to metody czysto statystyczne polegające na

zbieraniu i analizie danych za pomocą typowych
narzędzi statystycznych (wzory, macierze, równania
różniczkowe).

Statystyka odgrywa ogromną rolę w procesie

poprawy jakości, a narzędzia statystyczne należą do
najstarszych metod z tej grupy.

39

Wykres drzewa

Wykres drzewa - jest stosowany dla ukazania

związków pomiędzy danym zagadnieniem a jego
elementami składowymi. Dzieli on systematyczne
zagadnienie na elementy. Może służyć do
przedstawiania efektów stosowania metod
heurystycznych, np. „burzy mózgów”.

40

Kaizen

Jest to jedno z istotniejszych pojęć w japońskim
modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której
przedsiębiorstwa mogą rozwiązać swoje problemy
wewnętrzne. W krajach zachodnich zwykle
wykorzystuje się techniki rozwiązywania konfliktów,
podczas gdy w Japonii podejmuję się drogę
współpracy. Proces myślenia w kaizen jest
zorientowany na proces i sposób zarządzania, a nie
na dane ludzi przez pryzmat wyników jakie
osiągają.

41

INNOWACJE

KAIZEN

kreatywność

adapcyjność

indywidualizm

praca zespołowa (podejście zespołowe)

zorientowanie na specjalistów

przywiązywanie wagi do ogólnych

spraw

zorientowanie na technikę

zorientowanie na osoby o ogólnym

przygotowaniu

przywiązywanie wagi do szczegółów

zorientowanie na ludzi

informacje: ograniczone do własnych

osób

informacje: ogólno dostępne,

upowszechnione

zorientowanie na poszczególne działy

szukanie nowych technologii

pracownicy + zarząd

ograniczone sprzężenie zwrotne

zorientowanie międzywydziałowe

bazowanie na istniejących technologiach

organizacje między funkcjonalne

silne sprzężenie zwrotne

42

Z koncepcją Kaizen wiążą się zasady produktywności
- tzw. 5 S:

1. Sortowanie (seini)
2. Porządkowanie (seiton)
3. Czystość (seiso)
4. Działanie (seiketsu)
5. Samodyscyplina (szitsuke)

Chodzi tu o wpojenie pracownikom powyższych zasad
tak aby stały się ich drugą naturą

43

Koła

jakości

Są to japońskie metody zarządzania skierowane na

współpracę a nie na rywalizację. Celem tworzenia kół jest chęć

podniesienia jakości pracy oraz niezawodności wyrobów.

Wydzielone komórki kontroli jakości, a nawet kontrola końcowa

nie wystarcza, aby podnieść jakość- trzeba zaangażować w ten

proces wszystkich pracowników. Idea kół jakości zakłada, że

każdy z uczestników produkcji ma wpływ na jakość wyrobów

W tym celu należy podjąć dokształcanie zawodowe

pracowników i tworzyć wśród nich grupy, które poszukiwałyby

możliwości polepszenia jakości

Osiągnięcie tego celu ma się odbyć poprzez umożliwienie

rozwoju zawodowego. Stworzenie możliwości podejmowania

działań doskonalących jakość na stanowisku pracy( Kaizen)

oraz wzbudzenie w pracownikach inicjatywy, chęci do pracy,

jak i zwiększenie poczucia własnej wartości

44

Identyfikacja
problemów

Ustalenie hierarchi

problemów

Zbieranie informacji,

analiza i poszukiwanie

rozwiązań

Wybór i

projektowania

rozwiązania

optymalnego

Prezentacja

rozwiązań

Podjecie decyzji o

wdrożeniu

projektu w życie

Cykl pracy koła
jakości

Wdrożenie

projektu

45

Benchmarking

Jest to metoda porównywania własnych rozwiązań

z najlepszymi oraz z ich udoskonalenia przez uczenie
się od innych i wykorzystanie ich doświadczeń.

Istnieje kilka odmian Benchmarkingu:
1. Wewnętrzny (porównywanie np. międzywydziałowe w

dużych zakładach)

2. Konkurencyjny (najtrudniejszy w realizacji, gdyż

konkurencja otacza tajemnicą swoje know-how.
Pomagają tu często firmy konsultingowe i wywiadowczo
- gospodarcze)

3. Funkcjonalny (porównywanie procesów produkcyjnych)
4. Ogólny ( horyzontalny)

46

Benchmarking obejmuje kilka etapów:

1. Analiza SWOT firmy
2. Określenie głównych luk w działalności
3. Ustalenie najlepszych cech
4. Badanie przyczyn i studiowanie metod
5. Wdrożenie we własnym przedsiębiorstwie
6. Poszukiwanie nowych przedsiębiorstw

wzorcowych

47

Koszty jakości

Sprawne zarządzanie jakością wymaga zebrania

informacji o kształtowaniu się kosztów jakości, o ich

wysokości i strukturze. Oznacza to, że koszty jakości

powinny być wyodrębnione z ogólnej sumy kosztów,

których są częścią składową, następnie powinny zostać

jednoznacznie określone, ewidencjonowane,

systematycznie analizowane i interpretowane, aby

mogły stanowić podstawę korekty wdrożonego systemu

jakości. Na podstawie analizy kosztów jakości można

rozpocząć poprawę jakości w wielu dziedzinach i

obszarach firmy. Innymi słowy sprawne zarządzanie

jakością wymaga stosowania rachunków kosztów

jakości.

W pro jakościowo zorientowanej firmie koszty

jakości powinny być jednym z decyzyjnych kryteriów
zarządzania procesem kształtowania jakości

48

Koszty jakości, według normy ISO, to wszystkie

koszty działań mających na celu osiągnięcie
odpowiedniej jakości oraz kosztów wynikających z
niewłaściwego nadzoru. Koszty jakości są to ściśle
określone nakłady związane z uzyskaniem danego
poziomu jakości, które (najczęściej w sposób ukryty)
przejawiają się w różnych rodzajach i stanowiskach
kosztów. Natomiast zarządzanie tymi kosztami
sprowadza się do doboru takiej struktury nakładów,
przy której łączna suma strat i kosztów ponoszonych na
zapewnienie jakości będzie mniejsza

49

50

Normy ISO nie nakazują a zalecają prowadzenie

rachunku kosztów jakości wskazując na niego jako na
narzędzie wspomagające sprawne zarządzanie jakością
w przedsiębiorstwie. Często rachunek kosztów jakości
jest wprowadzany jako element doskonalenia systemu,
zwłaszcza w organizacjach, które zdecydowały się na
realizację filozofii TQM. Szacuje się że rachunek kosztów
jakości jest stosowany w około 60% przedsiębiorstw
amerykańskich i 20% przedsiębiorstw
zachodnioeuropejskich.

51

Głównym celem prowadzenia rachunku kosztów

jakości jest:

- ocena efektywności zarządzania jakością za

pomocą relacji kosztów do korzyści osiąganych

poprzez działania pro jakościowe

- stworzenie podstaw dla wewnętrznych

programów poprawy jakości poprzez

identyfikowanie problemów do rozwiązania,

obszarów priorytetowych działań lub szans

- wzrost wartości firmy wyrażonej w cenie

52

Rachunek kosztów jakości dostarcza niezbędne dane do

podejmowania decyzji. Od jakości i szybkości
dostarczania tych informacji zależy trafność i
skuteczność podejmowanych decyzji. Brak informacji o
kosztach jakości uniemożliwia prawidłową ocenę
sytuacji, tego co się dzieje w przedsiębiorstwie, a tym
samym uniemożliwia kadrze zarządczej podjecie
właściwej decyzji. Rachunek kosztów jakości ma do
spełnienia wiele funkcji a jego rola w zarządzaniu firma
może okazać się ogromna. Rachunek kosztów jakości
nie jest celem samym w sobie powinien czemuś służyć,
do czegoś służyć. Jednak aby rachunek kosztów jakości
faktycznie był użytecznym narzędziem zarządzania
muszą być spełnione pewne warunki ewidencji kosztów
jakości i ich analizy

53

Koszty działalności

zapobiegawczej (10 %)



Koszty oceny jakości (ok.

30 %)



Koszty jakości



Straty na brakach

zewnętrznych



Straty na brakach

wewnętrznych

54

Przedsiębiorstwa nie

monitorują kosztów jakości, ich
wiedza na ten temat jest
znikoma, w literaturze ten fakt
określa się mianem „góry
lodowej”. Przy obliczaniu
kosztów jakości tylko około 1/6 z
nich jest łatwo policzalna,
podczas gdy 5/6 umyka. Ponad
25% poza produkcyjnych,
rutynowo wykonywana jest
ponownie, zanim osiągnie
zgodność z wymaganiami

55

Zrobienie zestawienia „zysków i strat” wdrożenia

rachunku kosztów jakości, uświadomienie sobie jakie
warunki muszą być spełnione aby rachunek sprawnie
i efektywnie działał powinny przekonać przedsiębiorstwa
do jego zastosowania

Reasumując należy podkreślić jeszcze raz że,

rachunek kosztów jakości pomaga zarządzać kosztami:
należy dążyć do minimalizacji kosztów jakości przy
jednoczesnej optymalizacji ich struktury dążąc do
wzrostu udziału kosztów dobrej jakości i spadku udziału
kosztów złej jakości.

56

Dzięki informacjom płynącym z rachunku

kosztów działań, kierownictwo będzie mieć dane na
temat wartości poszczególnych kosztów jakości,
miejsca (czyli obszarów w przedsiębiorstwie, gdzie
one powstają), dane na temat kształtowania się
kosztów w czasie, trendów rozwojowych.

Dzięki takim informacjom można szukać

przyczyn powstawania kosztów jakości a znając
przyczyny możemy doskonalić system zarządzania
jakością podnosząc tym samym jakość produktów i
swoją pozycje na rynku

57

Literatura:

1.

Sławomir Wawak „Zarządzanie jakością - teoria i

praktyka”

2. John Bank „Zarządzanie przez jakość”
3. Romuald Kolman „Nowoczesny system jakości”
4. Henryk Wojciechowski „ISO 9000 w praktyce”
5. Andrzej Strzednicki „ISO - system zapewniania

jakości”

6. Internet