Logistyka dystrybucji

Efektywna obsługa klienta – ECR

( Eficient Consumer Response)

Materiał podstawowy

Dr Anna Baraniecka

Katedra Zarządzania Strategicznego i Logistyki

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

[e-mail]

Dwie fundamentalne przesłanki

strategii ECR

1. Kooperacja zamiast konfrontacji. Współpraca rozumiana

jako daleko idące partnerstwo, zarówno w ramach własnego

przedsiębiorstwa, jak i innych podmiotów występujących w

łańcuchu dostaw .

2. Zorientowanie na klienta. Klient jako punkt wyjściowy i

docelowym wspólnych działań partnerów.

Zasady ECR

Maksymalizacja wartości dostarczanych konsumentom. Nieustannie

dążenie do maksymalizacji wartości dostarczanych konsumentom poprzez

oferowanie coraz lepszych produktów, przy coraz większej ich dostępności i

wygodzie nabywania i jednoczesnym obniżaniu kosztów całego łańcucha

dostaw.

 Efektywność informacji. Zapewnienie dokładnego i szybkiego przepływu

informacji w całym łańcuchu tworzenia wartości poprzez elektroniczną

wymianę danych pomiędzy partnerami oraz stosowanie efektywnego

oprogramowania w obrębie każdego przedsiębiorstwa.

 Usprawnienie przepływu towarów. Optymalizacja przepływu towarów od

producenta do konsumenta w sposób, umożliwiający jego natychmiastową

dostępność w określonym miejscu i czasie.

 Ujednolicenie pomiaru efektywności świadczonych usług. Uzyskanie

porozumienie co do metod pomiaru wydajności świadczonych usług, w

odniesieniu do całego łańcucha tworzenia wartości, dzięki czemu możliwe jest

zsynchronizowane sterowanie procesami oraz sprawiedliwy podział kosztów i

zysków.

ECR

- jest to nowoczesna strategia łańcucha dostaw

realizowana na bazie partnerstwa jego uczestników,

polegająca na zsynchronizowanym zarządzaniu podażą i

popytem

przy

zaangażowaniu

technologii

wspomagających przepływy produktów, informacji i

środków

finansowych,

w

celu

podnoszenia

konkurencyjności całego łańcucha dostaw oraz

maksymalizacji korzyści wszystkich uczestników

łańcucha przy wzroście zadowolenia ostatecznego

odbiorcy.

Zarządzanie popytem w strategii ECR oznacza

zarządzanie

informacjami,

ich

pozyskiwaniem,

przetwarzaniem i przekazywaniem dla wszystkich ogniw

łańcucha dostaw, umożliwiające efektywne prognozowanie,

zaspakajanie i kreowanie popytu konsumentów.

Zarządzanie podażą to zarządzanie przepływami

rzeczowymi, jak również informacyjnymi. Te pierwsze to

przede wszystkim przepływy surowców, materiałów,

półproduktów i wyrobów gotowych w dół łańcucha dostaw,

ale również przepływy innych zasobów materialnych bądź

ludzkich np. transfer technologii, środków pieniężnych.

Przepływy informacyjne towarzyszące przepływom

rzeczowym odbywają się w obie strony i dotyczą głównie

procesów mających miejsce w łańcuchu dostaw.

Przyjęta definicja kładzie nacisk na konieczność

synchronizacji obu procesów, czyli takiego ich

dostosowania w czasie, które pozwoliłoby na osiągnięcie ich

celów równocześnie. Jej przebieg i efekty zależeć będą

głównie od charakteru i rodzaju łańcuchów dostaw, w

których ma miejsce.

ECR, z uwagi na jej szerokie spektrum oddziaływania,

można uznać również za filozofię prowadzenia interesów,

gdzie konkurencję pomiędzy partnerami zastąpiła wzajemna

ich

współpraca.

Fundamentalnym

elementem

tej

współpracy, warunkującym realizację jej celów, jest

nieograniczony dostęp wszystkich parterów do informacji

handlowych określany w literaturze przedmiotu jako

infopartnering.

Z metodologicznego punktu widzenia ECR to zupełnie

nowa, jednolita koncepcja, kumulująca w sobie wiele

znanych rozwiązań logistycznych i marketingowych, jak

również technik i technologii je wspomagających.

Nowatorstwo ECR polega na tym, iż wspomniane

rozwiązania, techniki i technologie stosowane są łącznie w
sposób zaplanowany, koordynowany i kontrolowany w

ramach całego łańcucha dostaw.

Związki procesów dodających wartości

i poszczególnych elementów strategii ECR

Procesy dodające wartości

Elementy strategii ECR

 dostarczenie do punktów sprzedaży

asortymentu produktów których

oczekuje klient

EFEKTYWNE ZARZADZANIE

ASORTYMENTEM

 zapewnienie wysokiego poziomu

dostępności wymaganego asortymentu

EFEKTYWNE UZUPEŁNIANE

 komunikowanie o korzyściach i

wartości produktu poprzez reklamę i

bodźce cenowe

EFEKTYWNA

PROMOCJA

 wprowadzanie nowych produktów

zaspakajających zmieniające się

potrzeby odbiorców

EFEKTYWNE

WPROWADZANIE NOWYCH

PRODUKTÓW

Efektywne zarządzanie asortymentem sklepowym

ma na celu uzyskanie odpowiedniej liczby pozycji w

danym asortymencie produktów dla zaspokojenia

potrzeb konsumenta przy jednoczesnej optymalizacji

produktywności powierzchni sprzedaży w punktach

sprzedaży.

W ramach efektywnego uzupełniania dąży się do

zapewnienia właściwego produktu, we właściwym miejscu,

we właściwym czasie, we właściwej ilości i w jak

najefektywniejszy sposób. Efektywne uzupełnianie zapasów

przyczynia się do oszczędności poprzez zmniejszenie ich

poziomu w łańcuchu dostaw. Powoduje także, iż można

osiągnąć wymagany poziom obsługi i zapewnić wybór

produktów o najwyższej jakości.

Efektywna promocja, jako element składowy ECR,

ma za zadanie ograniczenie kosztów promocji bez

zmniejszania ich naturalnej funkcji przyciągania klienta.

Realizacja tego postulatu jest możliwa dzięki

maksymalizacji skuteczności promocji i wyeliminowaniu

działań promocyjnych, na które konsument nie reaguje w

dostatecznym stopniu.

Celem

efektywnego wprowadzania nowych

produktów w ramach ECR jest utrzymanie odpowiedniej

atrakcyjności oferowanego asortymentu oraz zwiększenie

sprzedaży przy równoczesnej redukcji czasu i kosztów

procesu wprowadzania produktu na rynek.

Wymienione powyżej elementy ECR zakładają

współpracę wszystkich uczestników łańcucha dostaw

w zakresie ich realizacji.

Zależności i obszary wpływów poszczególnych elementów

ECR

PODSTAWOWE ELEMENTY STRATEGII ECR

EFEKTYWNE

UZUPEŁNIANIE

EFEKTYWNY

ASORTYMENT

EFEKTYWNA

PROMOCJA

EFEKTYWNE

WPROWADZANIE

NOWEGO PRODUKTU

Zarządzanie

łańcuchem podaży

(zarządzanie

dostawami)

Zarządzanie łańcuchem popytu

obszar wpływów

MARKETING

LOGISTYKA

Rozwiązania, techniki i technologie

ECR

ROZWIĄZANIA

WYKORZYSTYWANE W

ZARZĄDZANIU POPYTEM

TECHNIKI I

TECHNOLOGIE

INTEGRUJĄCE

ROZWIĄZANIA

WYKORZYSTYWANE W

ZARZĄDZANIU PODAŻĄ

Optymalizacja asortymentu

Niezawodne operacje

Optymalizacja promocji

Integracja dostawców

Optymalizacja wprowadzania

nowych produktów

Wspólne

planowanie

Zsynchronizowana produkcja

Ciągłe uzupełnianie

Kreowanie wartości dla

konsumenta

(CPFR)

Przeładunek kompletacyjny

Zarządzanie informacją o popycie

System automatycznych zamówień

TECHNIKI I TECHNOLOGIE WSPOMAGAJĄCE

Wspólne dane i standardy komunikacyjne

(handel elektroniczny)

Pomiar wartości

kosztów i zysków

EDI

(Elektroniczna

wymiana danych)

EFT

(Elektroniczny

przekaz środków

pieniężnych)

AI

(Automatyczna

identyfikacja

oparta na kodach

kreskowych)

DM

(Zarządzanie

bazą

danych)

ABC

Popytowa strona ECR

oznacza wszystkie wspólne działania podejmowane przez

ogniwa łańcucha dostaw pozwalające lepiej zrozumieć rynki i

klientów, jak również zarządzać zaspokajaniem i kreowaniem

popytu na ich produkty czy usługi.

Zarządzania popytem w ramach ECR

ROZWÓJ PLANÓW STRATEGICZNYCH

KREOWANIE WARTOSCI DLA KLIENTA

ZARZĄDZANIE KATEGORIAMI

zarządzanie

asortymentem

zarządzanie

promocją

wprowadzanie

nowych

produktów

INTEGRACJA ZE STRONĄ PODAŻOWĄ

Główne rozwiązania

strony popytowej ECR

optymalizacja asortymentu,

optymalizacja promocji,

optymalizacja wprowadzania nowych produktów,

efektywne zarządzanie informacją o popycie,

kreowanie wartości dla konsumenta.

Zarządzanie kategoriami produktów z perspektywy

pojedynczego przedsiębiorstwa polega na łącznym

zarządzaniu grupą podobnych produktów, począwszy od

stadium produkcji, przez dystrybucję, aż do punktu

sprzedaży detalicznej.

Z punktu widzenia strategii ECR jest to ten sam proces,

przy czym dokonuje się on na bazie współpracy

partnerów w łańcuchu dostaw, a jego głównym celem

jest maksymalizacja sprzedaży i zysków poprzez wzrost

zadowolenie klienta

Proces zarządzania

kategorią produktów

DEFINICJA KATEGORII

ROLA KATEGORII

OCENA KATEGORII

STRATEGIA KATEGORII

KARTA WYNIKÓW KATEGORII

TAKTYKA KATEGORII

WDROŻENIE PLANU

Charakterystyka określonych ról kategorii produktów

KRYTERIUM

RÓŻNICUJĄCE

ROLA

WIODĄCA

ROLA

RUTYNOWA

ROLA

OKAZJONALNA

ROLA

KOMFORTOWA

cel rynkowy w

odniesieniu do

danej kategorii

być

głównym

dostawcą

danego

produktu

być

preferowanym

dostawcom

być jednym z

większych

dostawców

zagwarantować

obecność w ofercie

cel w odniesieniu

do detalisty

pomagać w

kreowaniu

rynkowego

wizerunku

detalisty

pomagać w

budowaniu

wizerunku

detalisty

wzmacniać

wizerunek

wzmacniać

wizerunek

kreowanie

wartości dla

klienta

stałe

dostarczanie

wyższej

wartości dla

klientów

systematyczne

dostarczanie

konkurencyjnej

wartości

częste dostarczanie

konkurencyjnej

wartości

dostarczanie

wartości każdego

dnia

KRYTERIUM

RÓŻNICUJĄCE

ROLA

WIODĄCA

ROLA

RUTYNOWA

ROLA

OKAZJONALNA

ROLA

KOMFORTOWA

wpływ na wyniki

finansowe

wiedzie

prym wśród

wszystkich

pozostałych

kategorii w

zakresie

sprzedaży,

udziału w

rynku,

satysfakcji

klienta,

poziomie

obsługi

odgrywa

główną rolę w

zapewnianiu

zysku

odgrywa

drugorzędną rolę w

zapewnianiu zysku

odgrywa ważną

rolę w

generowaniu

zysków i

podwyższaniu

marż (nadwyżek)

przykład -

firma Rossmann

kategoria:

pielęgnacja

włosów

kategoria, w

skład której

wchodzą

grupy: higiena

jamy ustnej,

higiena

damska, skóra,

artykuły dla

małych dzieci

kategoria: jedzenie

dla zwierząt

kategoria: ozdoby

świąteczne (np.

choinkowe)

kategoria: artykuły

spożywcze

kategoria: tekstylia

Strategie zarządzania kategorią produktów

STRATEGIA

PUNKT SKUPIENIA DZIAŁAŃ

1. wzmaganie ruchu

przyciąganie jak największej liczby klientów do punktu

sprzedaży

2. stymulowanie zakupów zwiększanie przeciętnego rozmiaru (wielkości) transakcji
3. obrona pozycji

obrona sprzedaży i udziału w rynku od agresywnej

konkurencji

4. poprawienie płynności generowanie dodatkowych przepływów pieniężnych w

ramach kategorii i sklepu

5. generowanie zysków

zwiększanie nadwyżki brutto z kategorii

6. kreowanie wizerunku

kreowanie i komunikowanie konsumentom wizerunku

detalisty

7. dostarczanie

atrakcji

konsumentom

popieranie dążenia do wyższej marży produktowej

Zależności między działaniami taktycznymi w ramach zarządzania

asortymentem i strategią kategorii produktów

STRATEGIE

KATEGORII

WYKORZYSTYWANE TAKTYKI

wzmaganie

ruchu

Ekspozycja w najbardziej widocznych miejscach;

Dobór asortymentu produktów o największym udziale w rynku;

Dodawanie do oferty towarów oznaczonych marką własną detalisty;

stymulowanie

zakupów

Ekspozycja w opakowaniach zbiorczych;

Atrakcyjne prezentowanie produktów z wyższych klas cenowych;

poprawianie

płynności

Przydzielenie większej przestrzeni ekspozycyjnej kategoriom o

dużym potencjale wzrostu i koncentracja na nich działań

merchandisingowych;

dostarczanie

atrakcji

konsumentom

Dążenie do pierwszeństwa posiadania w ofercie nowych produktów;

Wykorzystywanie happeningów i oznaczeń w atrakcyjnej formie do

stymulowania zainteresowania klientów;

kreowanie

wizerunku

Dobór asortymentu odpowiadającego pożądanemu wizerunkowi

detalisty;

Działania merchandisingowe ukierunkowane na produkty mające

tworzyć wizerunek wysokiej jakości.

Wpływ strategii kategorii na wybór taktyk promocyjnych

STRATEGIE

KATEGORII

TAKTYKI PROMOCYJNE

wzmaganie

ruchu

Zaoferowanie najniższej na rynku ceny na wybrane towary;

Reklama poza miejscem sprzedaży;

Zachęcanie klientów do ponownego zakupu;

generowanie

zysków

Wykorzystywanie technik promocji alternatywnych do upustów

cenowych;

Promowanie najzyskowniejszych towarów o wysokiej marży;

Łączenie w promocjach zakupów produktów należących do różnych

kategorii;

poprawianie

płynności

Dopasowane do działań konkurencji promocje, skoncentrowane na

najczęściej kupowanych kategoriach / produktach;

dostarczanie

atrakcji

konsumentom

Promocje w formie happeningów;

Niewielkie upusty cenowe na oryginalne, jedyne w swoim rodzaju

produkty;

Promocje zachęcające konsumentów do wypróbowania nowości;

kreowanie

wizerunku

Promocje podkreślające pożądany wizerunek detalisty, wywołujące

skojarzenia z wysika jakością, dostarczaniem wysokiej wartości dla

klientów;

Wykorzystanie kart stałego klienta.

Podażowa strona ECR, określana często jako

efektywne uzupełnianie lub efektywne zaopatrzenie,

oznacza dążenie do dostarczania właściwych produktów, do

właściwych miejsc, we właściwym czasie i właściwej ilości,

w jak najbardziej efektywny sposób. Przytoczona definicja

jest tożsama z jedną z interpretacji koncepcji logistyki, co

pozwala uznać podażową część ECR obszarem działań

logistycznych.

Klasyfikacja rozwiązań z zakresu zarządzania podażą

w ramach ECR

ZARZĄDZANIE PODAŻĄ W KONCEPCJI ECR

koncepcje/

cele

doskonałość

operacyjna

efektywne i

sprawne

uzupełnianie

zintegrowana podaż

kierowana popytem

rozwiązania

niezawodne

operacje (np.

produkcja,

sprzedaż,

dystrybucja)

ciągłe

uzupełnianie,

przeładunek

kompletacyjny

system

automatycznych

zamówień.

zsynchronizowana

produkcja

integrowanie

dostawców

Niezawodność operacji

1.niezawodności linii produkcyjnej, oznaczającej sytuację, kiedy operacje

przebiegają zgodnie z zaplanowanymi dla urządzeń wskaźnikami

2.niezawodności dostaw producenta do jego odbiorcy, oznaczającej sytuację,

gdy niezawodność dostaw jest mierzona by zapewnić, że zamówienia są

dostarczane na czas, zgodnie z preferencjami, w ustalonej ilości i jakości od

producenta do jego klienta. Dotyczy to wszystkich dostaw tak do hurtowni,

centrów dystrybucji detalisty, jak również bezpośrednio do sklepu

detalicznego;

3.niezawodności dostaw detalisty z magazynów do sklepów, oznaczającą

sytuację, gdy niezawodność dostaw jest mierzona by zapewnić, że

zamówienia są dostarczane na czas, zgodnie z preferencjami, w ustalonej

ilości i jakości z magazynu do sklepu detalicznego. Dotyczy to dostaw

centrów dystrybucji detalistów do ich sklepów, z hurtowni do sklepów

detalicznych oraz z centrów dystrybucji operatorów logistycznych (ang.

Third Party Logistics) do sklepów detalicznych;

4.dostępności produktów na półce sklepowej, oznaczającej sytuację, gdy

dostępność produktów na półce jest kontrolowana i mierzona w sklepie

detalicznym);

Ciągłe uzupełnianie zapasów

Modele uzupełniania produktów

dostawca

producent

hurtownik

detalista

dostawca

producent

hurtownik

detalista

przepływ informacji

zamówienie

przepływ informacji

zamówienie

przepływ informacji

zamówienie

przepływ informacji o końcowym popycie

przepływ produktów

przepływ produktów

przepływ produktów

przepływ produktów

przepływ produktów

przepływ produktów

A

tradycyjny

B

VMI

VMI - zarządzania zapasami przez dostawców

(ang. Vendor Managed Inventory.

VMI można określić jako koncepcję współpracy pomiędzy

klientem i dostawcą, która optymalizuje dostępność produktów

poprzez ciągłe ich uzupełnianie na bazie informacji o wielkości

aktualnego popytu, przyczyniając się do redukcji kosztów obu

partnerów handlowych. W swoich założeniach VMI jest więc

bliskie zarządzaniu zapasami w całym łańcuchu dostaw

.

Podstawowe założenia systemu VMI

Operator

/

Magazyn
dostawcy

System

VMI

Operator

/

Hurtownia

apteka

apteka

apteka

apteka

Dostawca decyduje o
terminie dostaw, przy czym
uwzględnia sugestie
systemu VMI

Zapotrzebowanie ustalone na podstawie prognoz i weryfikowane o
rzeczywiste dane popytowe (zamówienie detalistów, aktualne stany
magazynowe klienta)

Sugestie
systemu
dotyczące
wielkości i
terminu
dostawy

Dane o stanach
zapasów i
skonsolidowanych
zamówieniach
detalistów

Klient ustala główne
parametrów dostawy

przepływy produktów

VMI 1

VMI 2

Parametry
ustalone przez
partnerów

informacja

informacja

informacja

Metody inicjowania działań w ramach VMI

METODY

INICJOWANIA

DZIAŁAŃ

W RAMACH

VMI

KRYTERIA

RÓŻNICUJĄCE

DOMINACJA

WSPÓŁPRACA

podstawa inicjacji

większa siła

przetargowa

klienta

zaufanie partnerów

podmiot inicjujący

klient

innowacyjny

dostawca

cel

redukcja własnych

kosztów

wspólne korzyści

partnerów

styl negocjacji

autokratyczny

demokratyczny

skuteczność

ostatecznie

niewielka

duża

najbardziej

prawdopodobny wpływ

na dalszą współpracę

partnerów

zakończenie

rozwój

Automatyczne zamawianie

System automatycznych zamówień kontroluje rzeczywiste

stany zapasów produktu w sklepie oraz w całym łańcuchu

dostaw, następnie porównuje je z wartościami przekazywanymi

przez elektroniczny system sklepowy, rejestrujący poziom

sprzedaży i na tej podstawie uruchamia procedurę zamówień do

dystrybutora i producenta. Jest to więc nie tylko system

zamawiania, ale również prosty system kontroli zapasów.

Grupy danych wykorzystywanych przez AZ - ich zakres i

źródła pozyskiwania

Grupa danych

wykorzystywanych

przez CAO

Rodzaj danych

Źródło pozyskania

profil sklepu

podstawowe dane o każdym

zamawianym przez sklep i

składowanym w nim

produkcie;

dane o wydajności półek

sklepowych przeznaczonych dla

poszczególnych produktów;

baza danych sklepów

detalicznych dotyczącej

asortymentu, cen i promocji;

system zarządzania

przestrzenią sprzedaży;

aktualna i

prognozowana

sprzedaż

dane o aktualnej sprzedaży;

dane

dotyczące

prognoz

sprzedaży dla następnego cyklu

uzupełniania;

dane o dostępnych zapasach

oraz poprzednich zamówieniach

złożonych ale jeszcze nie

zrealizowanych;

punkty sprzedaży (POS);

system prognozowania na bazie

danych o aktualnej i przeszłej

sprzedaży każdego produktu

przechowywanych w bazie

danych POS;

Grupa danych

wykorzystywanych

przez CAO

Rodzaj danych

Źródło pozyskania

poziom zapasu

bezpieczeństwa

dane o poziomie zapasu

bezpieczeństwa dla każdego produktu,

tj. poziomie zapasu, który system

sklepowy zaakceptował jako

minimalny dla pokrycia fluktuacji

sprzedaży;

punkty sprzedaży

(POS);

systemy kontroli

zapasów;

wielkości

zamówienia

efektywne

„logistycznie”

dane o efektywności logistycznej

generowanego zamówienia

(uwzględniając warstwy na palecie,

pełne palety i pełne samochody

dostawcze lub inne wymagania rynku);

bazy danych sklepu

dotyczącej

asortymentu, cen i

promocji;

bieżące poziomy

zapasów

informacje o bieżących zapasach w

sklepie (zarówno w magazynie, jak i na

półce sklepowej);

systemy stałych lub

okresowych kontroli

zapasów;

specjalne czynniki

oddziaływujące na

popyt

dane o szczególnych czynnikach, które

mogą oddziaływać na popyt, jak np.

sezonowe zmiany, promocje, wakacje,

święta i inne szczególne okazje, a

nawet stan pogody;

baza danych sklepów

detalicznych

dotyczącej

asortymentu, cen i

promocji;

Korzyści AZ

redukcji pracochłonności, a tym samym kosztów związanych z

wyeliminowanymi działaniami;

wyeliminowania papierowego obiegu dokumentów, co jest

jednoznaczne z przyspieszeniem przepływu zamówień do

dostawcy, a tym samym skróceniem cyklu realizacji

zamówienia;

wyeliminowania błędów powstających podczas ręcznego

wypisywania zamówień;

poprawy dostępność produktów w sklepach detalicznych;

ograniczenie nadmiernych zapasów, jak również sytuacji ich

niedoboru;

możliwości wykorzystania danych przez kolejne ogniwa

łańcucha, np. przez centra dystrybucji do planowania dostaw czy

producentów do planowania produkcji.

Zsynchronizowana produkcja

Zsynchronizowana produkcja (ang. Synchronised Production)

polega na dostosowaniu cykli produkcyjnych do rzeczywistych

potrzeb klientów, zidentyfikowanych dzięki pełnemu dostępowi

do aktualnych informacji o popycie. Umożliwia to producentom

uniezależnienie harmonogramów produkcji od niepewnych

prognoz długoterminowych, uwarunkowane jest jednak

wzrostem niezawodności procesów i dostaw we wszystkich

ogniwach łańcucha dostaw. Dostosowanie przebiegu procesów

produkcyjnych do rzeczywistego popytu znacząco zwiększa

możliwość reagowania na jego zmiany i umożliwia tym samym

podniesienie poziomu obsługi klienta, przy jednoczesnym

obniżeniu kosztów oraz poziomu zapasów w łańcuchu dostaw.

Integrowanie dostawców

Koncepcja

zintegrowanych

dostawców

zakłada

konsolidację kluczowych dostawców surowców i opakowań

oraz wdrożenie filozofii ECR w górę łańcucha dostaw.

Działania te mają decydujący wpływ na zmniejszenie kosztów

operacyjnych łańcucha, co wynika z faktu, iż koszty

zaopatrzenia w surowce, materiały i opakowania stanowią

główną pozycję kosztów operacyjnych współczesnych

przedsiębiorstw. Strategiczna kooperacji z dostawcami

postulowana w ramach ECR warunkuje ponadto zastosowania

wielu metod logistycznych jak: VMI, JIT, itd. w górze

łańcucha dostaw.

Technologie wspomagające w ECR -

grupy, cele, narzędzia

TECHNOLOGIE WSPOMAGAJĄCE W RAMACH ECR

GRUPY

Technologie wspomagające

Techniki i technologie integrujące

procesy i kontrolę ich efektywności

CEL

Wspólne dane i standardy Pomiar wartości kosztów i zysków Wspólne planowanie

komunikacyjne

NARZĘDZIA

EDI, EFT, AI , DM ABC CPFR

Automatyczna identyfikacja danych

Automatyczna identyfikacja danych - AI (ang. Automatic

Identyfication), określana również jako automatyczne

gromadzenie - ADC (ang. Automatic Date Capture), oznacza

sposób identyfikacji dowolnego obiektu przez urządzenie, z

automatycznym wprowadzeniem uzyskanych danych do

komputera, przy równoczesnym wykorzystaniu bazy danych o

tym obiekcie.

Zastosowanie AI



transakcje handlowe,



ewidencję zapasów magazynowych,



operacje magazynowe (np. kompletacja, dekompletacja,

paletyzacja,

procesy

załadunkowe,

wyładunkowe,

przeładunkowe),



monitorowanie produkcji w toku



kontrolę zapasów.

Techniki AI

optyczne: kody kreskowe, rozpoznawanie znaków graficznych

i pisma, rozpoznawanie obrazu,

magnetyczne: taśmy magnetyczne, rozpoznawanie atramentu

magnetycznego,

elektromagnetyczne: identyfikacja i komunikacja radiowa,

biometryczne: rozpoznawanie głosu, odcisków palców,

tęczówki oka itp.

dotykowe: ekrany dotykowe, pamięć kontaktowa,

pozostałe, np. karty inteligentne.

Elektroniczna wymiana danych

Elektroniczna wymiana danych - EDI (ang. Electronic

Date Interchange), to grupa systemów informatycznych, które

łączą przedsiębiorstwa, usprawniając przesyłanie informacji

między nimi. EDI polega na zautomatyzowanym przesłaniu

standardowych informacji o transakcjach handlowych między

różnymi i niezależnymi systemami informatycznymi.. W

tradycyjnej korespondencji handlowej informacje takie zawarte

są m.in.: w zamówieniach, fakturach, zawiadomieniach o

wysyłce czy awizie zapłaty.

Różnica między elektronicznym, a tradycyjnym

sposobem przekazywania informacji pomiędzy

firmami w łańcuchu dostaw

a)

tradycyjny sposób przekazywania informacji

komputer

komputer

firmy A

firmy B

wprowadzanie/

usługi

wprowadzanie/

wyprowadzanie

pocztowe,

wyprowadzanie

danych

faks, itp.

danych

formularze

b) przekazywania informacji przy wykorzystaniu EDI

komputer

EDI

komputer

firmy A

firmy B

Rodzaje EDI:

1.Wymiana danych zorientowana na informacje oznaczająca

wymianę odpowiednich danych statystycznych (np. katalogów), cen,

które będą czytane i przechowywane przez przedsiębiorstwo

odbierające;

2.Wymiana danych zorientowana na transakcje, gdzie dane

charakteryzują się krótką aktualnością i wynikają z realizacji

bieżącej współpracy przedsiębiorstw, np. faktury, zlecenia zakupu,

dowody dostawy;

3.Elektroniczne przesyłanie środków pieniężnych - EFT (ang.

Electronic Funds Transfer) polegające na elektronicznym

przesyłaniu środków pieniężnych przez banki z komputera w jednej

organizacji do komputera w innej;

4.

Interakcyjna wymiana danych typu „pytanie-odpowiedź”

zastępująca rozmowę komunikatami o określonej strukturze,

wykorzystywana głównie tam, gdzie wymagana jest natychmiastowa

odpowiedź przy zachowaniu maksymalnego bezpieczeństwa danych.

Zasady wykorzystania EDI

należy zdefiniować minimalny zestaw transakcji zachodzących

pomiędzy partnerami;

konieczne jest ujednolicenie standardów wymiany danych;

w celu uzyskania maksymalnych korzyści należy dążyć do

zapewnienia masy krytycznej użytkowników EDI;

należy zdefiniować zaawansowane transakcje EDI by wspierać

bardziej rozwojowe modele w zakresie efektywnego

uzupełniania;

konieczne jest ujednolicenie infrastruktury EDI i standardów

wiadomości;

należy systematycznie zwiększać zakres wykorzystania EDI w

projektach ECR.

Rachunek Kosztów Działań (ABC)

Z metodologicznego punktu widzenia różnica między ABC,

a tradycyjnymi systemami rachunkowości polega na tym, że

działania, a nie produkty lub usługi, traktowane są jako źródła

powstawania kosztów. Activity Based Costing alokuje

bezpośrednie i pośrednie koszty organizacji do czynności

zużywających zasoby organizacji, a następnie przypisuje koszty

realizacji działań do produktów, klientów lub kanałów

dystrybucji, których one dotyczą.

Przebieg kalkulacji

w rachunku kosztów działań

ACTIVITY BASED COSTING

zasoby

pierwsza faza

alokacji

działania

druga faza

alokacji

produkty,

klienci

Schemat karty wyników ECR

A ZARZĄDZANIE POPYTEM

numery i nazwy grup wskaźników

A1

Strategia i

zasoby

A2

Optymalizacja

asortymentu

A3

Optymalizacja

promocji

A4

Optymalizacja

wprowadzeń

B ZARZĄDZANIE PODAŻĄ

numery i nazwy grup wskaźników

B1

Automatyczne

zamawianie

B2

Ciągłe

uzupełnianie

B3

Przeładunek

kompletacyjny

B4

Zsynchronizowana produkcja

B5

Niezawodne

operacje

B6

Zintegrowani

dostawcy

C TECHNOLOGIE WSPOMAGAJĄCE

numery i nazwy grup wskaźników

C1

Elektroniczna

wymiana

danych

C2

Elektroniczny

Transfer

Funduszy

C3

Kody

kreskowe i

Zarządzanie

bazą danych

C4

Rachunek kosztów działań

Przykład karty dla wybranego rozwiązania

A2

Optymalizacja asortymentu

KONCEPCJA ECR - A2 - zarządzanie popytem - optymalizacja asortymentu

poziomy realizacji

kryteria

pomiaru

i ich definicje

podmiot

realizujący

żadnych

działań i

planów

żadnych

działań,

ale rozwój

planów

niski

poziom

implemen

tacji

zaawansowana

implementacja

pełna

implementacja

Kryt.* definic

ja

0

1

2

3

4

* dotyczące wewnętrznych i wspólnych działań, np. wewnętrzne planowanie asortymentu ,

wspólne planowanie asortymentu

Kluczowe skaźniki wyników –

KPI (ang. Key Performance Indicators)

Numer

KPI

Nazwa

KPI01 Relatywny udział kategorii w rynku
KPI02 Poziom obsługi
KPI03 Terminowe dostawy
KPI04 Pokrycie zapasów materiałowych
KPI05 Pokrycie zapasów wyrobów gotowych
KPI06 Pokrycie zapasów centrum dystrybucji detalisty
KPI07 Pokrycie zapasów sklepie detalicznym
KPI08 Braki zapasów
KPI09 Czas dostawy
KPI10 Koszty dystrybucji (% wartości sprzedaży)
KPI11 Koszty dystrybucji (w przeliczeniu na jednostki ładunkowe)
KPI12 Synchronizacja danych (zamówienia)
KPI13 Synchronizacja danych (faktury)

Globalna karta wyników ECR (ang. Global ECR

Scorecard), jako narzędzie szacowania możliwości i osiągnięć

w zakresie implementacji ECR, przyjmuje trzy formy:

 karta wyników na poziomie wstępnym (ang. An Entry Level

Scorecard);

 karta wyników poziomu przejściowego (ang. An Intermediate

Level Scorecard);

 pełna globalna karta wyników (ang. The Full Global ECR

Scorecard).

Priorytety inwestycyjne producentów i detalistów w ramach

realizacji projektu ECR

KIERUNEK INWESTYCJI

ETAPY

Producent

Detalista

1

Technologie informacyjne

Edukacja i szkolenie

2

Edukacja i szkolenie

Reengineering procesów biznesowych

3

Zawieranie porozumień z

odbiorcami i dostawcami

Systemy informacyjne sprzedaży

hurtowej

4

Reengineering procesów

biznesowych

Systemy informacyjne na poziomie

sklepów

5

Usprawnianie dystrybucji

Zarządzanie kategorią

6

Sprzedaż/ promocja

Usprawnianie dystrybucji

7

Usprawnianie produkcji

Korzyści

redukcja zapasów - o ponad 40%;

poprawa wykorzystania transportu - do 20%;

redukcja czasu przepływu produktów - do 50%;

zwiększenie poziomu obsługi w punktach sprzedaży - do 5%.;

eliminowanie równoległych kanałów dystrybucji - do 74%;

zmniejszenie ilości poziomów sieci dystrybucji - do 13% obrotu;

redukcja poziomu zapasów w całym łańcuchu dostaw - o 5 do

12 dni;

redukcja sytuacji braku towaru w punktach sprzedaży - z 20 do

5%;

redukcja kosztów produkcji - o ok. 3 do 5%;

redukcja kosztów obsługi zamówień w sklepie - z 75% do 20%;

Korzyści

poprawę zarządzania produktem na półkach;

poprawę poziomu obsługi klienta;

zmniejszenie liczby pomyłek w zamówieniach i dostawach;

lepsze możliwości śledzenia sprzedaży i możliwości

prowadzenia analiz;

poprawę jakości produktów (np. świeżości);

lepsze wykorzystanie powierzchni sprzedaży;

poprawę stopnia wykorzystania transportu;

redukcja kosztów administracyjnych w zakresie przeliczania

zapasów i generowania zamówień.

Poziom wybranych kosztów w łańcuchu dostaw dóbr

spożywczych, przed i po wdrożeniu ECR

Obszar

kosztów

Oszczędności uzyskiwane dzięki realizacji ECR

koszty

towarów

redukcja strat produktów wytwarzanych w odpowiedzi na

rzeczywisty popyt, redukcja kosztów produkcji, niższe koszty

opakowania, bardziej efektywne zaopatrzenie materiałowe

marketing redukcja kosztów administracji promocji handlowych i

konsumenckich, redukcja błędów w zakresie wprowadzania

nowych produktów

sprzedaż/

zakupy

uproszczenie administracji, redukcja błędów

logistyka bardziej efektywne wykorzystanie magazynów i transportu,

usprawnienie przepływu produktów, redukcja wymaganej

powierzchni magazynowej

administracja redukcja błędów i kosztów administracyjnych

operacje

sklepowe

automatyczne zamawianie, wyższa sprzedaż na jednostkę

powierzchni sprzedażnej

Zmiany struktury zasobów w łańcuchu dostaw dóbr

spożywczych przed i po wdrożeniu ECR

WYBRANE ZASOBY W

ŁAŃCUCHU DOSTAW

STRUKTURA

PRZED ECR

STRUKTURA

PO ECR

stałe zasoby dostawcy

24,9%

22,49%

stałe zasoby dystrybutora

3,79%

3,09%

stałe zasoby detalisty

13,69%

12,99%

surowce dostawcy

3,89%

3,49%

gotowe produkty dostawcy

4,49%

3,29%

zapasy obrotowe magazynu

6,49%

2,59%

zapasy wyprzedzające

(forward buy inventory)

1,99%

09%

handel detaliczny

5,59%

4,69%

razem

64,2%

52,1%9%

Firmy realizujące projekty ECR

Coca-Cola, Colgate Palmolive, Danone, Henkel,

Johnson&Johnson, Kraft Jacobs Suchard, Mars, Nestle,

Pepsico, Procter&Gamble, Unilever, Tesco, Albert

Haijn, Marks&Spencer