

Zarządzanie to skuteczne
wykorzystywanie i koordynowanie
zasobów, takich jak: kapitał,
urządzenia, materiały i praca, dla
osiągnięcia określonych celów
/Cz. Sobków, Podstawy
zarządzania,2003/.



Zarządzanie jest zestawem działań

(obejmującym planowanie i podejmowanie

decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj.

kierowanie ludźmi i kontrolowanie)

skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,

finansowe, rzeczowe i informacyjne) i

wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów

organizacji w sposób sprawny i skuteczny

/B. Bonisławska, Zarządzanie zasobami ludzkimi

a zarządzanie organizacją, Zarządzanie i

Edukacja, 2006, nr 48, s. 36./.

Planowa

nie

Organizowa
nie

Motywowan

Kontrolowa

nie

Rysunek 1. Proces zarządzania /B. Kożuch, Zarządzanie…/



Zespół cech i właściwości, do których zaliczamy
wiedzę, umiejętności i zdolności, motywację do
działań, wyznawane wartości i prezentowane
postawy, a także zdrowie.



Te składniki zasobu ludzkiego umożliwiają
pracownikom pełnienie różnych ról w
organizacji.

/A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami

ludzkimi,1996/



Michigan



Harwardzki



W modelu Michigan założono, iż organizacja

znajduje się pod wpływem czynników

ekonomicznych, politycznych, a także

kulturowych;



Strategia i misja organizacji determinuje jej

strukturę organizacyjną oraz zarządzanie

zasobami ludzkimi pomiędzy którymi występuje

współzależność.

/A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi,

1996/

Firma

Misja i

strategia

Misja i

strategia

Struktura

organizacy

jna

Struktura

organizacy

jna

Zarządzani

zasobami

ludzkimi

Zarządzani

zasobami

ludzkimi

Czynniki

polityczne

Czynniki

ekonomicz

Czynniki

kulturowe

Rysunek 2. Model Michigan. /A. Pocztowski, Zarządzanie…/

Dobór

pracowników

Ocena

Nagrody

Rozwój

pracowników

Wyniki

pracy

Rysunek 3. Cykl (proces) zarządzania zasobami ludzkimi w modelu Michigan.
/H. Król, Zarządzanie zasobami ludzkimi, 2006./

Funkcje zarządzania zasobami

ludzkimi:



dobór pracowników,



ocenianie wyników pracy,



wynagradzanie,



rozwój pracowników.



Autorzy tego modelu uznali, iż w
wyniku postępu gospodarczego
powodującego przemiany, konieczne
jest szersze i pełniejsze spojrzenie na
zasoby ludzkie, jako na bogactwo i
kapitał organizacji.

/M. Armstrong, Zarządzanie

zasobami ludzkimi, 2001/

Obszary zarządzania zasobami

ludzkimi:



partycypacja pracowników,



ruchliwość pracownicza,



systemy wynagradzania,



systemy pracy

/A. Pocztowski, Zarządzanie…, 1996/

Interesariusze (stakeholders):



Wewnętrzni - kierownictwo,
pracownicy, związki zawodowe,



Zewnętrzni - akcjonariusze, klienci,
dostawcy, samorząd i rząd.

/H. Król, Podstawy..., 2006/

Czynniki sytuacyjne, które mają wpływ na

poszczególne obszary zarządzania zasobami

ludzkimi:



Wewnętrzne - strategia organizacji, struktura

zatrudnienia, technologia, filozofia zarządzania;



Zewnętrzne - sytuacja na rynku pracy, zmiany

technologiczne, wyznawane wartości przez

społeczeństwo. oraz wyznawane wartości przez

społeczeństwo.

/H. Król, Podstawy zarządzania…, 2006/



Model harwardzki wskazuje, iż w
zarządzaniu zasobami ludzkimi
bardzo istotne jest uwzględnienie
interesów uczestników organizacji,
zarówno wewnętrznych jak i
zewnętrznych oraz uwzględnienie
wpływających czynników
sytuacyjnych.



Właściwe zarządzanie zasobami
ludzkimi odpowiednio wpływa na
wyniki wywołując skutki bezpośrednie
np. zaangażowanie oraz skutki
pośrednie – długookresowe np.
zadowolenie pracowników
organizacji.

Wspólne działanie jest realizowane w

trzech wariantach:



Biurokracji,



Rynku,



Klanu.



W opcji „biurokracja” pracownik traktowany jest
wyłącznie jako składnik struktury
organizacyjnej, dlatego też jego możliwość
uczestniczenia w życiu danej organizacji
ogranicza się wyłącznie do służbowej drogi;



Wyraźny tutaj podział pracy jasno określa
zadania pracownika, które są adekwatne do
zajmowanego stanowiska, na podstawie którego
udzielane jest wynagrodzenie.



Zgodnie z opcją „rynek” pracownik traktowany

jest tutaj jako pracobiorca, a jego uczestniczenie

w życiu organizacji określone jest sztywnymi

ramami umowy o pracę;



Wynagradzanie odbywa się na podstawie

efektów realizacji powierzanych zadań;



Przyjęcie, przemieszczenie bądź zwolnienie

pracownika uzależnione jest od potrzeb danej

organizacji.

/A. Szałkowski, Personel, 2002/



Natomiast według opcji „klan”
pracownicy traktowani są jako
członkowie organizacji, z czego
wynika ich uczestnictwo w naradach,
grupach projektowych, kołach jakości,
jak również istnieje możliwość ich
uczestniczenia w zyskach organizacji.

/A. Pocztowski, Zarządzanie

zasobami ludzkimi, 2006/



Podejście „twarde” koncentruje się na aspekcie

kalkulacyjnym, ilościowym i ekonomicznym, a

pracownicy traktowani są jako kolejny element

przyczyniający się do osiągnięcia określonych zamierzeń.



Model ten zbliżony jest do modelu Michigan, gdyż

podobnie jak on podkreśla znaczenie związku pomiędzy

zarządzaniem zasobami ludzkimi a strategią organizacji,

której przypisuje nadrzędną rolę.



Model „miękki” podobny jest do modelu harwardzkiego i

skupia się przede wszystkim na przywództwie,

komunikowaniu i motywacji

/H. Król, Podstawy…, 2006/



„Proces świadomego i celowego
oddziaływania na motywy
postępowania ludzi poprzez stwarzanie
środków i możliwości realizacji ich
systemów wartości i oczekiwań (celów
działania) dla osiągnięcia celu
motywującego (dotyczy to tak zwanej
motywacji pracowniczej)”

/J. Piwowarczyk/



„Zestaw sił powodujących, że ludzie
zachowują się w określony sposób”.

/R. W. Griffin/



Proces, który powoduje, że pracownik
dąży do zaspokojenia swoich
indywidualnych potrzeb poprzez
realizację i osiągnięcie zadań
związanych z pracą.

/G. Bartkowiak/



Termin motywacja wywodzi się z
języka łacińskiego, a dokładnie od
słowa movere, które oznacza
poruszanie się, ruch;



motywacja jest związana z energią i
pobudzeniem do działań.

/G. Bartkowiak/



Teorie treści – zajmujące się tym „co” się motywuje, czyli

przedstawiające zrozumienie znaczenia czynników

wewnętrznych każdego człowieka, od których zależy to w

jaki sposób człowiek postępuje;



Teorie procesu – koncentrujące się na
tym „jak” się motywuje, czyli w jaki
sposób ludzie są motywowani;



Teorie wzmocnienia – zajmujące się
„uczeniem zachowań”, czyli jak
wyciągnięte wnioski z poprzedniego
działania oddziałują w procesie
uczenia się człowieka na zachowania
w przyszłości.

/J. Penc/



Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa,



Dwuczynnikową teorię motywacji

F. Herzberga,



Teorię ERG C. Alderfera,



Teoria motywacyjnej roli potrzeby

osiągnięć D. Mc Clellanda.

/K. Piotrowski, M. Świątkowski/



Potrzeby niższego rzędu (fizjologiczne
i bezpieczeństwa),



Potrzeby wyższego rzędu (potrzeby
społeczne, potrzeba uznania i
potrzeba samorealizacji).



Według teorii Maslowa ludzi
motywuje dążenie do zaspokojenia
potrzeby, która jest przez nich w
danej chwili najsilniej odczuwana;



Wybór tej potrzeby zależy przede
wszystkim od sytuacji w jakiej
znajduje się dana jednostka.



Herzberg uznał, iż
zadowolenie i niezadowolenie
z pracy wynika z dwóch
różnych zbiorów czynników;

Tabela I. Czynniki wpływające na
zadowolenie i niezadowolenie z
pracy według Herzberga.

Czynniki motywujące

(związane z treścią

pracy)

Czynniki higienieczne

(związane ze

środowiskiem pracy)



osiągnięcia,



odpowiedzialność

pracownika,



uznanie,



możliwość awansu,



możliwość rozwoju

osobistego.



fizyczne warunki pracy,



wynagrodzenie,



polityka organizacji,



jakość stosowanego

nadzoru,



bezpieczeństwo

wykonywanej pracy,



stosunki z innymi

ludźmi.

Źródło: A. Bukowska-Piestrzyńska, Marketing usług
zdrowotnych….



Czynniki wywołujące
niezadowolenie/zadowolenie
(higieniczne), nie mające większego
wpływu na powstawanie
pozytywnych postaw wobec pracy, a
służące jedynie do zapobiegania
niezadowolenia z pracy.



Czynniki wywołujące zadowolenie,
czyli czynniki motywujące
(satysfakcjonujące).



Czynniki, które w motywowaniu ludzi
do osiągania lepszych wyników i
większego wysiłku odgrywają
skuteczną rolę, jednakże ich brak nie
powoduje niezadowolenia.

/S M. Shortell, A.D. Kałuzny/



Najbardziej kontrowersyjnym założeniem

w teorii Herzberga jest uznanie przez

niego płacy za czynnik higieniczny.



Według autora teorii pieniądze nie

prowadzą do wzrostu satysfakcji

pracownika z pracy, a jedynie do

zmniejszenia jego motywacji, jeżeli są

one wypłacane w nieodpowiedniej

wysokości

/M. Sidor-Rządkowska/



Potrzeby egzystencji (existence), które obejmują

potrzeby fizjologiczne i potrzeby bezpieczeństwa typu

materialnego;



Potrzeby kontaktów (relatedness) obejmujące potrzeby

bezpieczeństwa psychospołecznego, które realizowane

są przez innych ludzi, potrzeby przynależności, uznania

oraz posiadania społecznych związków;



Potrzeby rozwoju osobistego (growth), czyli potrzeby

zachowania własnej indywidualności, wartości i siły,

potrzeby doskonalenia się i rozwijania, samorealizacji i

poprawy własnego środowiska.

Tabela II. Klasyfikacja potrzeb według A. Maslowa i C.
Alderfera

Rodzaje potrzeb

Ogólna

charakterystyka

potrzeb

A. Maslow

C. Alderfer

1. Potrzeby

fizjologiczne

egzystencji

(existence)

potrzeby związane

z przetrwaniem i

biologicznym

funkcjonowaniem

2. Potrzeba

bezpieczeństwa

potrzeba

stabilnego

środowiska

emocjonalnego i

psychicznego

3. Potrzeby

społeczne

kontaktów

(relatedness)

potrzeba akceptacji

przez otoczenie

oraz miłości

4. Potrzeba

uznania

potrzeba szacunku

i uznania przez

innych

5. Potrzeba

samorealizacji

rozwoju osobistego

(growth)

potrzeba

pozytywnego

obrazu siebie

samego

potrzeba osiągania

indywidualnego

rozwoju i wzrostu

Źródło: R. Karaś, Teorie...



Potrzeba władzy (need for power) – przejawia

się pragnieniem sprawowania władzy nad

innymi, wywierania wpływu na otoczenie oraz

jego kontrolowania;



potrzeba ta może stać się - potrzebą

negatywną, jeżeli dana osoba dąży do dominacji

nad innymi wyłącznie by udowodnić swoją

wyższość, oraz - potrzebą pozytywną, gdy

zostaje zaspokojona poprzez uzyskanie władzy

koniecznej do wywierania wpływu na osiąganie

celów organizacji.



Potrzeba afiliacji (need for affiliation)

– dotyczy pragnienia utrzymywania

kontaktów społecznych oraz

akceptacji i aprobaty ze strony grupy;



jednostka taka preferuje przyjazne

środowisko pracy, w którym bardziej

ceniona jest jakość kontaktów

interpersonalnych niż wpływy czy

osiągnięcia.



Potrzeba osiągnięć (need for

achievement) – wyraża się

pragnieniem realizacji wyznaczonych

celów oraz zadań w sposób

skuteczny;



osoby odczuwające wysoki poziom tej

potrzeby posiadają skłonność do

wyznaczania sobie umiarkowanie

trudnych celów, co powoduje, że ich

osiągnięcie jest możliwe.

Tabela III. Przykłady czynników motywujących w zależności od dominującej potrzeby.

Dominująca potrzeba

Co może motywować?

Potrzeba władzy

Możliwość współdecydowania,

niezależność, perspektywa

awansu pionowego,

docenianie osiągnięć,

zarządzający nastawiony na

zadania;

Potrzeba afiliacji

Dobre relacje ze

współpracownikami i

atmosfera pracy, praca

zespołowa, nagradzanie

zespołowe, działania

identyfikujące z organizacją

np. wspólne szkolenia,

zarządzający nastawiony na

ludzi;

Potrzeba osiągnięć

Ambitne cele, ciągłe

oczekiwania i wyzwania,

rankingi, perspektywa awansu

w linii pionowej lub poziomej,

zarządzający nastawiony na

ludzi i zadania;

Źródło: P. Piasecki, Co motywuje handlowca, „Manager” 2004, nr 5, s. 21.



Teorie procesu określają w jaki sposób i przez

jakie cele motywowani są poszczególni ludzie;



ich znaczenie dla kierowania ludźmi polega

przede wszystkim na tym, iż przyczyniają się

one do lepszego zrozumienia przez

zarządzających, w jaki sposób podejmowane są

decyzje przez pracowników dotyczące ich

działań oraz jaką rolę w tym procesie odgrywają

czynniki takie jak: preferencje, aspiracje,

nagrody i kary.

/M. Armstrong, A. Pocztowski/



Teoria oczekiwanej wartości V.
Vrooma



Teoria sprawiedliwego nagradzania
J.S. Adamsa



Teoria wyznaczania celów E.A. Locka



Według teorii oczekiwań praca jest jedynie
narzędziem służącym jednostce do osiągania
swoich indywidualnych korzyści;



zatem gdy dany pracownik przewiduje, iż dana
praca nie przyniesie mu oczekiwanych korzyści,
wówczas nie podejmuje tej pracy.

/J. Piwowarczyk/

Teoria V.H. Vrooma opiera się na trzech zmiennych, tj. :



oczekiwaniach – ocena stopnia wysiłku włożonego w

osiągnięcie określonego celu i prawdopodobieństwo

osiągnięcia tego celu;



instrumentalności – obejmuje subiektywne przekonanie o

prawdopodobieństwie osiągnięcia nagród (celu), czyli

przekonanie jednostki, że osiąganie oczekiwanych

rezultatów zależy od określonego działania;



wartości – czyli atrakcyjności wyniku
dla jednostki, atrakcyjności nagrody,
wynik podjętego działania ma
odmienną wartość dla różnych ludzi.

/ G. Bartkowiak, Psychologia..., /

Motywacj

Otoczeni

Wysiłek

Możliwoś

Osiągnię

cia

Wynik

Wartościowo
ść

Wynik

Wartościowo
ść

Rysunek . Model motywowania oparty na
oczekiwaniach

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy..., op.
cit., s. 470.



Szczególne znaczenie odgrywają
dwie zmienne, które są
identyfikowane ze zmiennymi V.
Vrooma:



prawdopodobieństwo wykonania
pracy na założonym poziomie;



oceny związku między uzyskaną
nagrodą a wykonaniem zadania.



Według tej teorii, aby osiągnąć jak
najlepsze wyniki pracy niezbędne jest
przekonanie pracowników o
istniejącym związku pomiędzy
wkładanym przez nich wysiłkiem w
realizację zadań, a uzyskanymi
efektami pracy, jak również silnym
związkiem pomiędzy efektami pracy
a otrzymywanymi nagrodami.



Czynnikiem pobudzającym
motywację jest porównanie przez
pracowników ich wkładu osobistego w
pracę do otrzymywanych przez nich
nagród, z występowaniem tego
samego stosunku u innych
pracowników.

/S.P. Robbins/



„Skłonność do pracy ukierunkowana
na realizację celów umożliwiających
zaspokojenie potrzeb pracownika jest
najefektywniejszym źródłem
motywacji”
/ R. Karaś/

Skuteczność procesu motywowania według teorii

wyznaczania celów E.A. Locka zależy od takich czynników

jak:



zakres uczestnictwa pracownika w procesie ustalania

zadań oraz celów,



stopień akceptacji przez niego wyznaczonych celów,



poziom trudności celów,



poziom konkretyzacji celów,



informacja zwrotna o stopniu
realizacji zadań,



subiektywne przekonania pracownika
o swoich możliwościach i
umiejętnościach w zakresie
wykonywania zadań.

/R. Karaś/



W teoriach procesu szczególną uwagę zwraca

się na procesy lub siły psychiczne, które mają

znaczący wpływ na motywację ludzi, jak również

na ich podstawowe potrzeby.



Dla zarządzających teorie procesu są znacznie

bardziej użyteczne niż teorie potrzeb, gdyż

ukazują one bardziej praktyczne wskazówki

odnośnie technik motywacyjnych, jak również

proponują zarządzającym następujący proces

działań:



Opierają się one na założeniu, iż
ludzie postępują w dany sposób, gdyż
nauczyli się w przeszłości, że z
pewnymi zachowaniami wiążą się
przyjemne skutki, natomiast z innymi
nieprzyjemne.

W chwili zatrudnienia, bądź też

systematycznie po dokonaniu oceny działania

powinny być wyznaczane cele.

Jednocześnie powinny też być jasno określone

oczekiwania, jak też skutki odnoszące się do

realizacji celów.

Zarządzający powinien regularnie sprawdzać

u pracowników ich postrzeganie

sprawiedliwości.

Z kolei stosowanie wzmocnienia powinno

zależeć od skuteczności działania.



Bodziec

Reakcja

Skutki

Reakcja w

przyszłości

Reakcja w

przyszłości

Rysunek 6. Proces uczenia w teorii wzmocnienia

Źródło: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr.,
Kierowanie...,op. cit., s. 443.

Podstawowe rodzaje wzmocnienia:



pozytywne,



unikania,



negatywne,



eliminacji.

/R.W. Griffin/

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60