1

Czynniki
konkurencyjności
organizacji
publicznych

WYKŁAD V

Dr Joanna Jończyk

2

Organizacje sektora publicznego
stanowią ważny element
funkcjonowania gospodarki kraju,
wpływają także na życie każdego
mieszkańca. Można je podzielić ze
względu na rodzaj oferowanych dóbr
publicznych, a proponowany podział
wynika ze źródeł finansowania
wspomnianych dóbr.

3

Według tak przyjętego kryterium
można wyróżnić organizacje
publiczne w weższym znaczeniu
{sensu stricto) oraz organizacje
publiczne w znaczeniu szerszym
(sensu largo)

4

Organizacje publiczne sensu stricto
zaspakajają potrzeby społeczne,
które są finansowane tylko ze
środków publicznych, zaś organizacje
sensu largo dostarczają dobra
publiczne (społeczne) finansowane
ze środków publicznych oraz
prywatnych.

5

Pojecie konkurencyjności
organizacji publicznych

Konkurencyjność organizacji
publicznych można zdefiniować jako ich
zdolność do sprawnego, skutecznego,
korzystnego, ekonomicznego
realizowania na rynku zamierzonych
celów za pomocą wybranych
instrumentów konkurowania.

6

Definicja ta zakłada, że o
konkurencyjności organizacji
publicznej można mówić wtedy, gdy
spełnione są co najmniej dwa
warunki:

istnieją przynajmniej dwa

istnieją przynajmniej dwa

podmioty mające takie same lub

podmioty mające takie same lub

podobne cele

podobne cele oraz

podmioty te

podmioty te

działają na tej samej arenie

działają na tej samej arenie

konkurencyjnej.

konkurencyjnej.

7

Stosując podaną, definicję należy
pamiętać o różnicy pomiędzy celami
organizacji publicznej i prywatnej. W
tej pierwszej cele skupiają się na
realizacji działania o charakterze
publicznym i społecznym, zaś w
organizacji sektora prywatnego są to
cele komercyjne.

8

Rozróżnienie to przyczyniło się do
wyodrębnienia strategicznego
zarządzania publicznego (strategic
public management). Jednym z
obszarów tego zarządzania jest
odnoszenie konkurencyjności
organizacji jako narzędzia lepszego
zaspakajania potrzeb nabywców
towarów i usług publicznych.

9

Konkurencyjność organizacji może
być rozumiana również jako
umiejętność sprostania konkurentom,
w zależności do lokalnej, regionalnej,
krajowej lub międzynarodowej areny
konkurencyjnej.

10

Arena konkurencyjna jest to przestrzeń,
w której zachodzi zjawisko konkurencji
pomiędzy organizacjami. Można z tego
wywnioskować, że konkurencyjność
organizacji publicznych wynika z
czynników znajdujących się wewnątrz
oraz na zewnątrz organizacji, dlatego
też może być ona rozpatrywana z
punktu widzenia różnych szkół myślenia
strategicznego.

11

Podejście mówiące o tym, że
konkurencyjność organizacji zależy
od warunków otoczenia jest
charakterystyczne dla szkoły
pozycyjnej myślenia strategicznego.

12

Szkoła ta zakłada, że



warunki zewnętrzne decydują o
sukcesie organizacji oraz są punktem
wyjścia do budowy strategii;



że istotą strategii jest osiąganie
przewagi konkurencyjnej oraz walka z
konkurencja poprzez minimalizacje
kosztów funkcjonowania lub
zróżnicowania usług.

13

Innym nurtem w myśleniu
strategicznym jest szkoła zasobowa,
która zakłada, że punktem wyjścia
przy budowie strategii jest
identyfikacja zasobów tkwiących w
organizacji, czyli jej potencjału
strategicznego. Zasoby organizacji
można zdefiniować jako zbiór
materialnych i niematerialnych
artykułów.

14

Uwarunkowania zewnętrzne
konkurencyjności

Jednym z wymiarów służących do
opisu organizacji publicznej są jej
relacje z otoczeniem.

15

Charakteryzują się one większą
złożonością wpływu otoczenia,
większą otwartością na wpływy
otoczenia, mniejszą presją ze strony
konkurentów oraz funkcjonowaniem
w mniej stabilnym otoczeniu, dlatego
też, rozpatrując czynniki decydujące
o konkurencyjności, należy je wziąć
pod uwagę.

16

Otocznie organizacji
charakteryzuje się:



stabilnością stopniowalną od stabilnej
do dynamicznej (otoczenie burzliwe),



złożonością, którą można
klasyfikować od prostej do złożonej,



stopniem wrogości, od sprzyjającego
organizacji, poprzez neutralny, do
wrogiego

17

Otoczenie każdej organizacji, w tym
organizacji publicznej można
podzielić na bliższe i dalsze. W
ramach tych obszarów można
zidentyfikować czynniki wpływające
na zdolność organizacji do
sprawnego realizowania swoich
celów.

18

W skład otoczenia dalszego
(makrootoczenia) wchodzą czynniki
prawno-regulacyjne, polityczne,
makroekonomiczne, społeczno-
demograficzne oraz technologiczne.

19

Szczególnego znaczenia nabiera
otoczenie polityczne, ponieważ
zarządzający organizacji
odpowiadają pośrednio lub
bezpośrednio przed organami władzy
publicznej (np. szpital powiatowy
odpowiada przed starostą powiatu, a
starosta przed radą powiatu).

20

Otoczenie prawno-regulacyjne
kształtowane jest przez warunki
ustanowione przez państwo oraz inne
podmioty mające kompetencje
ustawodawcze. Ostatnio w Polsce
coraz większe znaczenie w
funkcjonowaniu sektora publicznego
odgrywają. regulacje Unii Europejskiej.

21

Warunki prawne funkcjonowania
organizacji sektora publicznego można
podzielić na przepisy prawa regulujące
wewnętrzne obszary funkcjonowania
(np. kodeks pracy) oraz te, które
regulują zewnętrzne powiązania organi
zacji (np. ustawy podatkowe)

22

Wśród uwarunkowań ekonomicznych
należy wymienić podstawowe
wskaźniki makroekonomiczne:
deficyt budżetowy, deficyt handlu
zagranicznego, wzrost produktu
krajowe-go brutto, poziom inflacji
oraz bezrobocia.

23

Otoczenie społeczno-demograficzne
kształtuje warunki funkcjonowania
m.in. poprzez: strukturę wieku
społeczeństwa, rozłożenie dochodów,
mobilność społeczną, zmiany stylu
życia, poziom wykształcenia
społeczeństwa oraz wa runki
kulturowe.

24

W przypadku otoczenia
technologicznego z jego największym
wpływem mamy do czynienia w
obszarach funkcjono wania
organizacji publicznych zależnych od
dostępu do technologii, szybkości
zmian technologicznych, nowości
technologicznych itp.

25

Analizując otoczenie bliższe organizacji
(mikrootoczenie) można wykorzystać
model M. Portera. Zakłada on podział
mikrootoczenia na pięć obszarów:
dostawców, odbiorców, substytut,
konkurencje w obsługiwanym sektorze
oraz podmioty nowo wchodzące do
sektora

26

Otoczenie organizacji można
rozpatrywać w ujęciu szans i
zagrożeń. Poszczególne organizacje
publiczne nie maja. praktycznie
żadnego wpływu na kształtowanie się
procesów społeczno-gospodarczych
w ich otoczeniu.

27

Mogą one jedynie wykorzystywać
szanse płynące z otoczenia oraz w
pewnym zakresie przeciwdziałać
zagrożeniom przez nie stworzonym.
Z drugiej zaś strony, otocznie
organizacji silnie wpływa na
zarządzanie nią oraz
konkurencyjność.

28

Czynniki zasobowe
(wewnętrzne)
konkurencyjności

Wewnętrzne uwarunkowania

konkurencyjności organizacji

publicznych rozpatrywać można z

punktu widzenia szkoły zasobów,

umiejętności i uczenia się. Jest to jedna

z koncepcji myślenia strategicznego,

czyli podejścia do sposobu budowy i

implementacji strategii organizacji.

29

Szkoła ta nazywana jest również

szkołą zasobową i nawiązuje ona do

koncepcji kluczowych umiejętności

(core competencies) G. Hamela i C.K.

Prahalada kluczowych zdolności (core

capabilities) G. Stalka, P. Ewansa i L.E.

Shulmana oraz wyróżniających

umiejętności (distinctive

competencies) Ch.W. Hilla i G.R.

Jonesa.

30

Punktem wyjścia w tym aspekcie
myślenia strategicznego jest bilans
zasobów, technologii, aktywów i
kompetencji organizacji. Wymienione
elementy tworzą potencjał
strategiczny organizacji.

31

Potencjał strategiczny można
zdefiniować jako zbiór odpowiednio
dobranych i konkurencyjnych
zasobów oraz zdolność organizacji do
ich innowacyjnego i efektywnego
wykorzystania.

32

Od konfiguracji zasobów i
umiejętności zależy konkurencyjność
organizacji, którą można zdefiniować
jako zdolność organizacji do realizacji
zamierzonych celów za pomocą
instrumentów konkurowania.

33

Zasoby organizacji publicznej można
podzielić na widzialne i niewidzialne.
Zasoby widzialne (materialne) to
wszystkie elementy, które mają formę
rzeczową i których opis znajduje się w
dokumentacji organizacji, zaś zasoby
niewidzialne (niematerialne) nie mają
swojego odzwierciedlenia w
dokumentach i nie przyjmują postaci
rzeczowej.

34

W skład zasobów materialnych
wchodzą zasoby ludzkie, grunty,
budynki, maszyny, urządzenia,
pieniądze, materiały itp. Do zasobów
niematerialnych możemy zaliczyć:
reputacje organizacji i usług przez nie
oferowanych, wiedzę pracowników,
kulturę organizacyjną, bazy danych,
poziom wiedzy pracowników, kontrakty
i prawa własności intelektualnej.

35

Zasoby niematerialne podzielić
można na: zasoby relacyjne (relacje z
dostawcami, odbiorcami, z
elementami otoczenia, reputacja
marki), umie jętności (wiedza,
zdolności innowacyjne i integracyjne)
oraz elementy kultury organizacyjnej

36

W modelu Hofera-Schandela
wyróżniono pięć obszarów, w których
zidentyfikować można zasoby
organizacji. Są to zasoby: finansowe,
fizyczne, ludzkie, organizacyjne,
technologiczne.

37

W literaturze dotyczącej szkoły
zasobowej spotkać można podział
zasobów na cztery kategorie.
Wyróżnia się w nim kapitał:
finansowy, fizyczny, ludzki oraz
organizacyjny.

38

Z zasobami i umiejętnościami
powiązane są kluczowe kompetencje,
będące wiązkami zasobów, procesów
i zdolności leżących u podstaw
możliwości organizacji publicznej do
sprawnego realizowania swoich
celów.

39

Kluczowe kompetencje organizacji
publicznej można krótko zdefiniować
jako jej zdolność do zbudowania
systemu konsolidującego posiadane
zasoby oraz umiejętności w sposób
dający jej trwałą przewagę
konkurencyjną oraz umożliwiający
wykorzystanie szans.

40

Grupa Strategor wyodrębniła trzy
obszary kompetencji organizacji:



ekonomiczne - obejmujące
zagadnienia dotyczące
technologii, jakości usług,
zaopatrzenia, kosztów działalności,
działań marketingowych itp.;

41



menedżerskie - będące niezbędnym

elementem procesu podejmowania

decyzji dotyczących funkcjonowania

organizacji;



psychologiczne - powiązane z

umiejętnościami przyswajania sobie

przez członków organizacji reguł i

zachowań obowiązujących w ich

otoczeniu.

42

Kompetencje można zaliczyć do
kluczowych tylko w przypadku, kiedy
umożliwiają organizacji publicznej
dostęp do potencjalnych klientów,
pozwalają klientom uzyskać
oczekiwane przez nich korzyści z
korzystania z usług oraz są trudne do
imitacji przez inne podmioty
działające w tym samym zakresie.

43

Metody badania
konkurencyjności organizacji
publicznej

W literaturze przedmiotu można
spotkać się z dwoma podejściami do
badania potencjału strategicznego
organizacji. W pierwszym z nich
analizie i ocenie poddawane są
zasoby organizacji we wszystkich
podsystemach i funkcjach.

44

Na tej podstawie można określić
mocne i słabe strony organizacji oraz
zidentyfikować zasoby kluczowe,
które znajdują się w obszarze
mocnych stron.

45

Wśród metod charakterystycznych
dla tego podejścia wymienić należy:
bilans strategiczny oraz analizę sfer
zasobowo-funkcjonalnych organizacji.

46

Wychodząc z założenia, że potencjał
konkurencyjności organizacji jest
zbiorem jej zasobów potrzebnych do
realizacji założonych celów, można
stworzyć listę składników (sfer)
potencjału konkurencyjności.

47

W przypadku organizacji sektora
publicznego można wyróżnić
następujące sfery:



działalność badawczo-rozwojowa



świadczenie usług



zarządzanie jakością



zaopatrzenie



marketing

48



finanse



organizacja i zarządzanie



zasoby ludzkie

49

Procedurę oceniania składników
potencjału strategicznego można
podzielić na dwa etapy:



ocena podstawowa, której wyniki
dostarczają informacji o ogólnej
przydatności poszczególnych
składników do realizacji funkcji
organizacji w aktualnych i przyszłych
warunkach otoczenia,

50



ocena strategiczna, wskazująca na
wartość poszczególnych składników
dla zdobywania i utrzymania
trwałej przewagi konkurencyjnej.

51

Metoda bilansu strategicznego
polega na wielokryterialnej oraz
całościowej analizie obszarów
funkcjonowania organizacji
umożliwiającej ich ocenę. Procedura
budowy bilansu strategicznego
organizacji publicznej może składać
się z następujących etapów:

52



Określenie sfer (obszarów
strategicznych), w których
będą, identyfikowane zasoby.



Identyfikacja czynników
(składników) w poszczególnych
obszarach strategicznych.



Ocena czynników w poszczególnych
sferach.

53

Analiza kluczowych czynników
sukcesu (zwanych również
krytycznymi czynnikami sukcesu -
KCS) jest jednym ze sposobów
analizy zasobów i pozycji
strategicznej organizacji.

54

Przed stworzeniem listy KCS należy
odpowiedzieć na kilka pytań:



Jaką pozycje na rynku chcemy i
możemy osiągnąć?



Czy jesteśmy (i czy chcemy być)
konkurencyjni kosztowo?

55



Czy potrzebne są, nam specjalne

zasilenia?



W jaki sposób skompletujemy

załogę składającą się z osób o

wysokich kwalifikacjach i motywacji?



Czy poziom technologii i możliwości

inwestowania or ganizacji umożliwia.

nam osiągnięcie odpowiedniego

poziomu jakości produktu?

56

Czynniki znajdujące się na liście
KCS możemy podzielić na
następujące grupy:



pozycja na rynku, którą można
mierzyć udziałem w rynku,
dynamiką rynku, udziałem w rynku
w stosunku do najważniejszego
rywala;

57



pozycja w dziedzinie kosztów, którą

można zmierzyć wielkością kosztów

jednostkowych, relacje kosztów

zmiennych i stałych, strukturą kosztów;



obecność organizacji na rynku (image),

którą można zmierzyć znajomością

marki przez klientów, opinią na temat

znaku towarowego oraz wiedza.

klientów na temat usług;

58



poziom technologii, mierzony
głównie poprzez jakość
oferowanych usług, stan techniczny,
wielkość środków
przeznaczonych w organizacji na
zakup nowych urządzeń, sprzętu
itp.;

59



rentowność i potencjał finansowy, do

pomiaru których należy zastosować

metody analizy finansowej;



poziom organizacji i zarządzania,

który powinien być dostosowany dla

poszczególnych organizacji