Praca zespołowa z elementami komunikacji interpersonalnej

DEFINICJA ZESPOŁU

Zespół jest to grupa ludzi, o

następujących cechach:

• mają wspólny cel,
• współpracują ze sobą,
• zależą wzajemnie od siebie w ten

sposób, że sukces każdego zależy od
sukcesu zespołu i sukces zespołu
zależy od każdego z nich.

KORZYŚCI Z DZIAŁANIA

ZESPOŁU

•  zmniejsza się powtarzanie tych samych działań
•  wzrasta współpraca
•  jest więcej nowych, innowacyjnych pomysłów
•  występują szybsze, trafniejsze decyzje
•  członkowie motywują się wzajemnie
•  wzrasta jakość produktów lub usług

• podnosi się produktywność i zyski
• zwiększa się elastyczność, co pozwala na lepsze

dostosowywanie do zmieniających się warunków

• wzrasta zaangażowanie się w proces wdrażania

postanowień zespołu

• redukuje się negatywny konflikt
• poprawia się komunikacja i relacje pomiędzy

członkami

• podwyższają się standardy działania

Efektywny zespół posiada:

• jasno sprecyzowane wspólne cele, do których jest

przekonany każdy członek zespołu,

• dobrą komunikację idei i uczuć pomiędzy członkami,

• określony rodzaj wkładu każdego z członków,

• właściwe przywództwo,

• dobre procedury podejmowania decyzji,

• odpowiednie sposoby pracy,

• wysoki poziom wzajemnego zaufania,

• dużą spójność,

• skuteczne radzenie sobie konfliktem i

rozmieszczeniem władzy,

• dobre procedury rozwiązywania problemów.

(Anantaraman 1984)

Wg Kazemark (1991):

• cele są zrozumiane i popierane przez członków,
• konflikty są konstruktywnie rozwiązywane,
• członkowie biorą udział w kierowaniu ,
• korzysta się z talentów i możliwości ludzi,
• komunikacja jest otwarta i ludzie dobrze wiedzą, co się

dzieje,

• członkowie wspierają kontrolę i procedury zespołowe,
• istnieją dobre procedury podejmowania decyzji i

rozwiązywania konfliktów,

• twórczość i aktywność jest popierana,
• rozkład funkcji i efekty działalności są regularnie

analizowane,

• członkowie dobrze rozumieją swoje role, odpowiedzialność i

zakres władzy.

Wg Hitt (1988):

• zgoda na wysokie wymagania odnośnie działania zespołu,
• wspólny cel,
• odpowiedzialność za pracę, która musi być zrobiona,
• uczciwa i otwarta komunikacja,
• powszechny dostęp do informacji,
• klimat zaufania,
• generalne poczucie, że każdy ma wpływ na to, co się dzieje,
• wsparcie dla podjętych decyzji,
• podejście wygrana – wygrana przy rozwiązywaniu konfliktów,
• uwaga skierowana na rezultaty oraz procesy.

Talenty: Zespół powinien posiadać

dopełniające się umiejętności i

talenty

potrzebne do wykonania stojących

przed nimi zadań. Powinno się

zachęcać

członków do dalszego rozwoju.

• Role: Członkowie powinni zrozumieć swoje role i

sposób w jaki każdy z nich przyczynia się do

sukcesu zespołu. Powinno być zaangażowanie w

pełnienie tych ról i jasność odnośnie wkładu

każdego z członków zespołu

• Procedury: Powinny istnieć efektywne procedury

postępowania. Spotkania i planowanie powinno być

skuteczne. Członkowie powinni wiedzieć jak podejmować

decyzje, rozwiązywać problemy, dawać i otrzymywać

informację.

• Relacje między ludzkie: Ludzie w zespole powinni

utrzymywać z sobą dobre kontakty, komunikować się

sprawnie i dobrze rozwiązywać konflikty.

Powinni wspierać się nawzajem i stymulować do lepszej

pracy. Prawidłowy feedback (informacja o sposobie działania)

powinien pomagać w zwiększaniu potrzebnych umiejętności.

Relacje z otoczeniem:

Powinno się budować dobre relacje z innymi

częściami organizacji oraz z tymi elementami

otoczenia, które są istotne dla sukcesu

zespołu.

Jest niepodważalne, że efekt oddziaływania

w zespole zależy od dwóch wymiarów:

1. Potencjału zawodowego poszczególnych

jednostek – wartość merytoryczna członka
zespołu (to na ile dany uczestnik pracy
zespołowej ma to, co zespołowi jest potrzebne,
aby sprawnie wykonać powierzone zadanie)

2. Charakteru relacji pomiędzy jednostkami –

wartość społeczna członka zespołu (to na ile
każdy z nich lubi i umie sprawnie współpracować
z pozostałymi członkami zespołu w celu relacji
postawionych zadań. Uwaga: nie chodzi tu o by
było ze sobą przyjemnie, ale by było efektywnie.)

• zespoły najwyższego kierownictwa
• zespoły średniego szczebla

zarządzania

• zespoły pracowników
• zespoły organizacji działających w

ramach firmy

• zespoły zadaniowe
• zespoły nieformalne.

Zespoły najwyższego

kierownictwa

• Zespoły te składają się z kluczowych dla

firmy osób. Jest to z definicji operacyjny

szef firmy (dyrektor, prezes itp.) i jego

zastępcy. Zespoły te mają stałą obsadę,

regularnie współpracują i zajmują się

kluczowymi dla firmy sprawami.

Członkowie zespołu koncentrują w

swoich rękach największą władzę

formalną, zarówno jeśli chodzi o rangę

decyzji, jak i o ich zakres.

Zespoły średniego szczebla

zarządzania

• Grupują menadżerów średniego

szczebla. W większych firmach są
one wyodrębnione terytorialnie (np.
oddziałami lub regionami) lub
funkcjonalnie (np. wydziały czy
departamenty).

Zespoły pracowników

• Grupują one pracowników, którzy - na co dzień -

razem ze sobą pracują. Firmy, które kładą duży nacisk
na pracę zespołową uważają, że znaczna część
samodzielności decyzyjnej i wykonawczej może być
przeniesiona na zespół. W ten sposób odciąża się
menadżera kierującego zespołem, który zaczyna
pełnić rolę lidera wszędzie tam, gdzie jest to możliwe i
korzystne. Warto podkreślić, że tego typu menadżer
powinien mieć inną charakterystykę kompetencyjną i
osobowościową niż menadżer działający w strukturze
nakazowej.

Zespoły zadaniowe

• Zespoły te budowane są na potrzeby określonego

zadania. Mają z definicji czasowy charakter i
grupują te osoby, które są potrzebne do
wykonania danego zadania. W skład zespołów
zadaniowych wchodzą osoby dobrane z innego
klucza niż hierarchia organizacyjna. Dlatego też
szereg firm używa zespołów zadaniowych jako
narzędzia integrującego, ponieważ spajają one we
wzajemnej współpracy osoby, które - na co dzień -
pracują w ramach innych zespołów.

Zespoły organizacji

działających w ramach

firmy

• W firmach działają różnego rodzaju

organizacje od związkowych po
hobbystyczne. W trakcie swojego
działania stwarzają one okazje do
działań zespołowych.

Zespoły nieformalne

• Zespoły nieformalne to grupy, które powstają

poza oficjalnymi strukturami organizacji. Mają one
charakter towarzyski lub służą do wywierania
wpływu na daną organizację w sposób, który
wychodzi poza zdefiniowane schematy
organizacyjne, zakresy władzy i obowiązków.
Część takich zespołów ma niejawny charakter.

DOBRA PRACA ZESPOŁOWA

– SYNERGIA

• Zjawisko synergii występuje wtedy,

gdy kilka elementów oddziałuje na
siebie w ten sposób, że efekt, który
powstaje jest większy niż gdyby
elementy te działały oddzielnie.

2 + 2 > 4

Przyglądając się uważniej temu

tematowi należy uwzględnić:

• Cele i zadania
- Jakie cele i zadania są postawione

przed zespołem?

- Czy zespół się z nimi zgadza, czy też

zostały mu narzucone?

- Czy zespół uważa, że zadania są

wykonalne?

• Formułowanie celów
- Czy zespół brał udział w

formułowaniu celów?

- Jeśli tak, to w jaki sposób?
- Czy zespół jest na tyle dojrzały, że

może brać udział w formułowaniu
celów? Czy umie to robić?

• Monitoring procesu
- Czy proces osiągania celów jest

monitorowany?

- W jaki sposób jest to robione?
- Czy stosowany proces monitorowania

procesu osiągania celów zwiększa
jakość pracy zespołu? Jak i dlaczego
zwiększa?

• Ocena rezultatów
- W jaki sposób oceniane są rezultaty,

które osiąga zespół?

- Czy zespół jest zaangażowany w

ocenę osiąganych rezultatów?

- Jak przyjęty sposób oceny rezultatów

wpływa na sposób funkcjonowania
zespołu?

• Kompetencje
- Czy ma kompetencje, które są

zespołowi potrzebne?

- W jakim stopniu jest niezastąpiony?
• Motywacja
- Do czego dąży będąc w zespole?
- Co go motywuje a co osłabia?
- Czy jego kierunek i siła motywacji są

wystarczające do tego aby zespół

odnosił sukcesy?

• Nastawienia / postawy
- Jakie są główne nastawienia / postawy

danej osoby do: wykonywanego zadania
pozostałych członków zespołu?

• Możliwości
- Czy dana osoba ma możliwości jeszcze

lepszego działania w ramach zespołu?

- Czy jest świadoma tych możliwości?
- Czy chce je uruchomić?

• Wkład
- Na czym polega wkład danej osoby w

sukces zespołu?

- Czy wielkość tego wkładu jest

powyżej czy poniżej średniej w
danym zespole?

- Czy wkład danej osoby w sukces

zespołu jest na optymalnym
poziomie?

• Przywództwo
- Czy zespół jest dobrze kierowany?
- Jakie osoby wykazują tendencje

przywódcze?

- Które z nich przewodzą w sposób,

który zwiększa osiągnięcia zespołu?

- Które z nich przewodzą w ten sposób,

że obniżają osiągnięcia zespołu?

• Rodzaje zachowań – role
- Czy w zespole występują wszystkie

potrzebne mu rodzaje zachowań?

- Czy te rodzaje zachowań występują w

odpowiednim czasie i odpowiednich
proporcjach?

- Jakie role pełnią poszczególni

członkowie zespołu?

• Komunikacja
- Czy komunikacja pomiędzy członkami

zespołu sprzyja osiąganiu sukcesów?

- Które osoby źle się z sobą komunikują?

Dlaczego?

- Czy są realne możliwości usprawnienia

komunikacji w zespole?

• Relacje między ludźmi
- Które relacje pomiędzy członkami zespołu

sprzyjają lepszemu osiąganiu celów?

- Które relacje obniżają efekty, które zespół

osiąga?

• Umiejętność wpływu
- Jaka jest siła wpływu poszczególnych

członków zespołu?

- Na czym ta siła polega?
- W jaki sposób poszczególne osoby

wpływają na innych?

• Konflikt
- Czy w zespole występują konflikty?
- Czy istnieje ukryty, niejawny konflikt?
- Czego te konflikty dotyczą?
- Czy zespół rozwiązuje konflikty w sposób,

który w konsekwencji poprawia jego

funkcjonowanie?

• Analiza problemów
- Jak zespół traktuje pojawiające się

problemy?

- W jaki sposób je rozwiązuje?
- Czy istnieją problemy „tabu” (takie,

których nie należy otwarcie poruszać)?

• Podejmowanie decyzji
- Czy decyzje podejmowane są sprawnie?
- Kto uczestniczy w podejmowaniu decyzji?
- Czy istniejący sposób podejmowania

decyzji gwarantuje zespołowi sukces?

• Zebrania zespołu
- Jak sprawnie przebiegają zebrania zespołu?
- Jak często zespół się spotyka?
- Czemu naprawdę służą?
• Koordynacja
- Czy działania zespołu są sprawnie koordynowane?
- Kto to robi?
- W jaki sposób?
• Spójność zespołu
- Czy zespół jest jednolity, czy są w nim grupy lub

frakcje?

- Czy skład zespołu jest stały, czy często się zmienia?
- Czy są osoby, które zamierzają odejść?

• Wartości i normy
- Czy zespół ma wspólne wartości i

normy, których przestrzega?

- Czy wszyscy są świadomi, jakie one

są?

- Jakie są najważniejsze wspólne

wartości dla zespołu?

- Jakie są najważniejsze normy dla

zespołu?

ORGANIZACJA – otoczenie

wewnętrzne zespołu

• Struktura
- W jakim miejscu struktury organizacyjnej znajduje się zespół?
- Czy jest to struktura ułatwiająca działanie zespołowe?

• Klimat organizacyjny
- Czy organizacja autentycznie promuje działania zespołowe?
- Jakiego rodzaju postawy, przyjmowane w pracy zespołowej,

najbardziej się w tej organizacji opłacają?

• Wsparcie dla rozwoju
- Czy organizacja wspiera rozwój kompetencji pracowników?
- W jaki sposób to robi?

• Nagrody
- Czy w tej organizacji opłaca się pracować zespołowo?
- W jaki sposób nagradzane są najlepsze zespoły?
- W jaki sposób nagradzani są najlepsi członkowie zespołu?

OTOCZENIE ORGANIZACJI

Otoczenie organizacji może być:
• • Sprzyjające – wrogie
- Jak dobrze zespół jest przygotowany do radzenia

sobie w takich warunkach?

- Na czym polega siła zespołu?
- Gdzie są jego słabości?
• Rozpoznane – niejasne
- Jak dobrze zespół jest przygotowany do radzenia

sobie w takich warunkach?

- Na czym polega siła zespołu?
- Gdzie są jego słabości?

Cele i zadnia dla zespołu

• Podejście zespołowe do celów i zadań stawianych

zespołowi zakłada, że w proces formułowania czy

uszczegóławiania celów zaangażowany jest cały

zespół. Jeśli osoby są wystarczająco dojrzałe to

uczestniczenie w procesie tworzenia celów (na

dostępnym w danej organizacji poziomie):

• pozwala członkom zespołu lepiej zrozumieć to co

mają wykonać

• pozwala wstępnie przygotować się do wykonania

zadania już na etapie formułowania celów

• uruchamia większą motywację do realizacji celów
• pozwala na wczesne uświadomienie sobie

ewentualnych zagrożeń realizacji.

Cel powinien być odpowiednio

precyzyjnie i prawidłowo
skonstruowany.

Dobrze sformułowany cel powinien być:
• realistyczny – tj. możliwy do

osiągnięcia

• ambitny
• możliwie precyzyjnie zwymiarowany –

stąd wiemy, gdy cel jest osiągnięty.

W obszarze celów do osiągnięcia

przez zespół warto uwzględnić to,

że:

• poszczególni członkowie zespołu powinni mieć jasno określone

cele

• cele cząstkowe każdego członka zespołu powinny wynikać z celu

zespołu

• zespół powinien posiadać zasoby umożliwiające realizację celu
• zasoby i możliwości każdego z uczestników powinny pozwalać

na wykonanie tej porcji celu ogólnego, którą mu się przydziela

• proces formułowania celu i dyskusja nad sposobami jego

osiągnięcia powinna być użyta do przyspieszenia rozwoju zespołu

• powinny istnieć odpowiednie nagrody i kary związane z

osiągnięciami lub ich brakiem

• wykonanie powinno być starannie rozplanowane w czasie,

większe zadania należy rozłożyć na etapy

• jest dobrze kiedy członkowie zespołu mają,

odpowiednią do kompetencji, swobodę wyboru
sposobu realizacji celu

• należy przewidzieć gdzie mogą wystąpić

kryzysowe sytuacje i przygotować odpowiednie
sposoby postępowania

• powinny istnieć sposoby podejmowania decyzji

w sytuacji kryzysowej,

• sposoby te powinny być przetrenowane
• należy śledzić postępy w osiąganiu celu i

uważnie monitorować opóźnienia i odstępstwa

• należy określić rozkład odpowiedzialności za

realizację celu.

Jednostka

Dla każdego członka zespołu warto

sprawdzić:

• czy jest wystarczająco zmotywowany
• czy posiada wymagane kompetencje

związane ze specyfiką zadania

• czy umie współpracować w zespole
• czy jego naturalne role zespołowe pasują do

konfiguracji zespołu

• czy może się dalej rozwijać i umie

modyfikować swoje zadania.

Rodzaje zachowań – role

Role w zespole to względnie trwałe sposoby

zachowania się osoby. W literaturze na ten
temat istnieje wiele sposobów
wyodrębnienia ról. Wymienię teraz role,
które powinny istnieć po to, aby zespół
dobrze działał. Role te opisują formy
zachowań, które są zespołowi potrzebne.

• Lider – osoba kierująca pracą grupy i

prowadząca ją do celu. Dobrze działający
lider zwiększa szanse sukcesu zespołu. Jeśli
źle kieruje zespołem, to może spowodować
duże straty.

• Stymulator – to osoba, która wprowadza do

zespołu nowe pomysły, idee, pomysły
rozwiązań. Jest „niespokojnym duchem”. Nie
pozwala innym spocząć na laurach. Nie
wszystkie jej pomysły muszą być trafne i nie
zawsze zgłasza je w odpowiednim
momencie. Jest często nie lubiana przez
osoby, które myślą i działają
konserwatywnie.

• Ekspert – osoba, która dysponuje tak dużą kompetencją w

danej sprawie, że inni zwracają się do niej o pomoc i radę.
Ekspert jest niezastąpiony w typowych przypadkach. W
nietypowych, zaskakujących sprawach jego kompetencja
może przeszkadzać w szukaniu najlepszych rozwiązań.

• Innowator – osoba, która lubi wdrażać nowości. W

sytuacjach typowych, powtarzających się zadań jest
nieefektywny i niechętnie je robi.

• Zorientowany na wyniki – osoba, która lubi osiągnięcia.

Lubi wysoko ustawioną poprzeczkę. Motywują ją wyzwania i
sukcesy. Świetnie pracuje, ma własną motywację.

• Wykonawca – osoba lubiąca spokojną, dobrze

zorganizowaną pracę. Wykonawca ma bardzo pożądaną
cechę, może dobrze realizować zadania, które wymagają
długiej i systematycznej pracy, interesuje się szczegółami i
jest dokładny.

• Kontroler – osoba ta lubi dokładnie wiedzieć, co się naprawdę dzieje. Ma

doskonale rozwinięty zmysł obserwacji. W naturalny sposób kontroluje to,
co się dzieje. Kontroler ostrzega i pilnuje czy grupa prawidłowo pracuje.
Źle sprawowana kontrola może jednak przeszkadzać w efektywnej pracy.

• Cementujący grupę – osoba dbająca o to by ludzie w zespole dobrze się

ze sobą czuli i funkcjonowali. Cementujący ma duże talenty społeczne.
Wprowadza życzliwą atmosferę akceptacji, budzi zaufanie. Jest bardziej
nastawiony na ludzi niż na zadania. Działa głównie poprzez atmosferę i
emocje.

• Sędzia – to „mąż zaufania” zespołu. Ludzie mu ufają i zwracają się do

niego w celu dokonania istotnych rozstrzygnięć. Posiada duży kredyt
zaufania. Ludzie liczą się z jego zdaniem w sprawach związanych z
funkcjonowaniem zespołu, konfliktami interpersonalnymi itp.

• Ambasador – osoba, która reprezentuje zespół na zewnątrz. Działa w

macierzystej organizacji lub w jej otoczeniu dbając o zaspokojenie
interesów zespołu.

2. Role negatywne

Role negatywne to te pakiety

zachowań, które zaspokajając
jednostkowe

potrzeby jakiejś osoby psują

jednocześnie efektywne działanie
zespołu.

Najczęściej spotykamy następujące

zachowania:

• Agresor – osoba taka atakuje innych w sposób, który jest dla

nich trudny i przykry. Może wybierać tych, którzy przewodzą
zespołowi, albo tych, którzy jej „podpadną” w jakiś inny
sposób. Najczęściej nie atakuje wszystkich, bo to skończyłoby
się dla niej szybko przegraną. Agresor wchodzi często w
kontakt z innymi poprzez atak.

• Dominujący – osoby dominujące dążą konsekwentnie do tego,

aby decydować i rządzić. Potrzeba taka nie wynika z
charakteru powierzonego zespołowi zadania tylko z potrzeby
charakteru. Dominujący nie umie wygodnie słuchać i
wykonywać poleceń innych. Dlatego stara się uzyskać
odpowiednią władzę nawet kosztem zagrożenia dla zadań
zespołu. Mogą to robić poprzez działania wprost lub w bardziej
subtelny, mniej widoczny dla innych sposób.

• Blokujący – osoby te stopują aktywność innych. Nie

wysuwają przy tym własnych pomysłów na

rozwiązania.

• Szukający uznania – osoby takie potrzebują poklasku

grupy. Zdobywają je jednak nie poprzez zaangażowanie

się w realizację celów zespołu i pomoc innym, ale przez

skupianie uwagi członków sprawach, które odciągają od

wykonania zadań i jednocześnie stawiają naszego

„bohatera” w świetle reflektorów.

• Playboy – osoba, która ściąga na siebie

zainteresowanie całości lub części grupy poprzez

prowokujące, ekstrawaganckie zachowania. Playboy nie

umie pozostawać w cieniu. Musi skupiać uwagę i

uznanie innych.

• Ofiara – osoba taka poszukuje pomocy i osób, które jej

będą pomagać. Nie jest to jednak zdrowa forma

szukania wsparcia, podczas której osoba chętnie rośnie

w siłę i potrzebne kompetencje i zaczyna sobie coraz

lepiej radzić sama. Ofiara ciągle znajduje jakieś

problemy, bo właśnie dzięki nim zyskuje uwagę i

zainteresowanie innych.

• Rzecznik innych – nie umie lub nie chce mówić o

tym, na czym mu zależy. Dlatego ukrywa swoje

potrzeby w potrzebach innych występując w ich

imieniu, mimo że nikt go do tego nie upoważniał.

Jeśli jest sprawny społecznie i ma wystarczająco

dużo czasu może nawet zorganizować sobie prawo

do rzeczywistej reprezentacji innych. Zawsze jednak

chodzi o takie jego własne potrzeby, które nie są

skierowane na lepszą realizację zadań, które zespół

ma wykonać.

• „Spowiednik” – uzyskuje uwagę innych zwierzając

się ze swoich prywatnych problemów i spraw.

• Bierny – osoba taka wycofuje się z aktywności na

rzecz wykonywanego zadania lub aktywności

wspierającej potrzebne procesy grupowe. Nie chodzi

tu o chwilowe wycofanie się dla nabrania sił. Osoba

taka reaguje stale opóźnieniem reakcji, brakiem

zaangażowania itp.

Komunikacja, w używanym tu

znaczeniu, to sztuka sprawnego
porozumiewania się. Jeśli w zespole
istnieją jakieś zatory czy
zniekształcenia komunikacyjne, to
przestaje on funkcjonować tak dobrze,
jak by mógł i nie ma mowy o synergii.

Trudności komunikacyjne sygnalizują

przyszłe problemy we współdziałaniu.

Dlatego warto przeanalizować

komunikację w zespole.

Relacje między ludźmi w zespole
Jakość relacji pomiędzy

poszczególnymi ludźmi w zespole
wpływa w silny i bezpośredni sposób
na funkcjonowanie tego zespołu i
jego wyniki.

Dla każdej osoby możemy wyróżnić

dwa kierunki naturalnej orientacji:

• nastawienie na cele
• nastawienie na ludzi.

Każda osoba w zespole ma określony profil

określający, na czym jej bardziej zależy.
Wyróżniamy następujące orientacje:

a. silnie na cele/słabo na ludzi
b. silnie na ludzi/słabo na cele
c. podobnie na ludzi i na cele
d. słabo na ludzi i słabo na cele
e. najpierw na cele, a jeśli tu jest w

porządku, to następnie na ludzi

f. najpierw na ludzi, a jeśli tu jest w

porządku, to następnie na cele.

Umiejętność wpływu

W procesie pracy zespołowej ludzie

wzajemnie na siebie wpływają. Bez
tego praca ta jest niemożliwa.
Istnieje wiele sposobów
wyodrębnienia sposobów, jakich
używamy by wpłynąć na innych.
Warto też pamiętać, że Ci inni także
wpływają na nas.

Wartościowy sposób wyodrębnienia stylów

wpływu zaproponował Kipins

(1984). Według niego można wpływać na

innych stosując podejścia:

• przyjacielskie
• wymiany
• uzasadniające
• asertywne
• koalicyjne
• nakazowe
• karzące

• Podejście przyjacielskie
Podejście to opiera się na założeniu, że

przyjaźnie traktowani ludzie są bardziej

skłonni reagować na to, czego od nich

chcemy. Ludzie z natury przyjaźni

stosują to podejście w naturalny,

spontaniczny sposób. Pozostali używają

go jako świadomej strategii wpływu.

• Podejście wymiany
Jeśli zrobisz dla mnie to, o co Cię

proszę, to ja też zrobię coś dla Ciebie

teraz lub w przyszłości.

• Podejście uzasadniające
W podejściu tym uzasadniamy, dlaczego

nasz rozmówca powinien zrobić to, o co

go prosimy. W podejściu tym unika się

emocjonalnych aspektów wpływu.

Potrzebę wykonania uzasadniamy

podając fakty, daty, informacje.

• Podejście asertywne
Powiadamiamy rozmówcę o tym, co

chcemy w prosty, bezpośredni sposób.

Nie stosujemy tu wstępnych zabiegów

zwiększających nasz wpływ na

rozmówcę.

• Podejście koalicyjne
W podejściu tym tworzymy koalicje w celu

wzajemnego wspierania się, wymiany

informacji, zasobów, umiejętności, czy

wzajemnej edukacji. W podejściu

koalicyjnym tworzymy względnie trwałe

relacje wzmacniające siłę i możliwości

członków koalicji

• Podejście nakazowe
W podejściu tym używamy posiadanej

władzy organizacyjnej do wydawania poleceń

wykonania. Władza może wynikać z naszej

własnej pozycji lub też możemy działać „w

imieniu” kogoś innego, kto tę władzę ma.

Konflikt

Konflikt pojawia się w każdym zespole. Jest oznaką, że

nagromadziły się lub nagle zaistniały na tyle istotne różnice,
że przeszkadzają one sprawnie funkcjonować. Konflikt rodzi
spore niebezpieczeństwo pojawienia się zachowań, których
nie da się już cofnąć i które trwale zaważą na jakości
funkcjonowania zespołu. Chodzi o to, żeby:

• konfliktom zawczasu zapobiegać, przewidywać je i

odpowiednio działać

• wywoływać je tylko wtedy, gdy umiemy nimi odpowiednio

pokierować

• ujawniać je w odpowiednim momencie i rozwiązywać
• nauczyć się radzić sobie, gdy już są.

Konflikty pomiędzy ludźmi

(kiedy powstają?)

Wg. Schmidt i Tannenbaum (1972):
• Brak zgody, co do faktów – ludzie są świadomi

faktów ale inaczej je interpretują

• Brak zgody, co do celów – ludzie chcą osiągać

różne cele

• Brak zgody, co do metod działania – ludzie mają

ochotę osiągać coś za pomocą różnych sposobów

• Brak zgody, co do wartości – istnieją duże różnice

w tym, co jest właściwe, dobre a co nie.

Według Maddux (1988):
• Różnice w potrzebach, celach,

wartościach

• Różnice w dostrzeganych u innych

motywach, słowach, działaniach i
sytuacjach

• Różne oczekiwania co do wyników
• Niechęć do przepracowania

określonych spraw, do współpracy
czy kompromisu.

Podejmowanie decyzji

Przy podejmowaniu decyzji warto wziąć pod uwagę

to, że:

• zespół podejmuje decyzje inaczej niż pojedyncze

jednostki

• jednostka może być bardzo kompetentna do

podejmowania danej decyzji lub też niekompetentna

• zespół może być bardzo kompetentny do

podejmowania danej decyzji lub też niekompetentny

• pewne sytuacje wymagają raczej decyzji

indywidualnych

• w pewnych sytuacjach lepiej jest podejmować

decyzje grupowe.

Document Outline