Wzbudzanie motywacji

członków organizacji

Wybrane teorie motywacji

Teoria właściwości pracy



stworzona przez J. R. Hackmana i
G.R. Oldhama – konkretne
właściwości pracy stwarzają
psychologiczne warunki potrzebne
do zwiększenia motywacji,
wydajności oraz satysfakcji z pracy
– jeśli pracownika cechuje silna
potrzeba wzrostu

Teoria właściwości pracy



pracownicy z wysoką potrzebą

wzrostu podlegali silniejszemu

wpływowi cech pracy



wyróżnili następujące kluczowe

właściwości pracy:



różnorodność – wykorzystywanie w

pracy różnych

umiejętności

i

zdolności,

Teoria właściwości pracy



możliwość identyfikacji zadania
– całościowy charakter pracy;
wytwarzanie całego produktu lub
usługi zamiast składowych części,



ważność zadania – znaczenie
jakie ma dana praca dla życia i
dobrostanu współpracowników lub
konsumentów,

Teoria właściwości pracy



autonomia

–

niezależność

pracownika,



sprzężenie

zwrotne

–

otrzymywanie

informacji

o

efektywności i jakości wykonanej
pracy

Teoria właściwości pracy -
zalecenia

o  

- łączyć małe wydzielone zadania

w większe jednostki,

o      -

jeśli

pracownik

będzie

bezpośrednio

odpowiedzialny

za

kontakty z klientem lub użytkownikiem
wzrośnie

różnorodność

pracy,

autonomia i sprzężenie zwrotne,

o 

-

zwiększać

odpowiedzialność

i

samodzielność pracownika



metaanaliza 200 prac potwierdziła
pozytywny

związek

pomiędzy

rzeczywistymi i spostrzeganymi
właściwościami

pracy

oraz

potwierdziła

hipotezę,

że

właściwości pracy są związane z
satysfakcją

i

poziomem

wykonywania zadań

Teorie procesu

motywowania

Teoria oczekiwań

- zakłada, że ludzie podejmują

wybory oparte na oczekiwaniu, że
po

konkretnych

zachowaniach

nastąpią określone nagrody

- w świetle tej teorii ludzie będą

wykonywać swoje zadania na takim
poziomie, który zapewni
największe wypłaty czy korzyści

Teoria słuszności

-

motywacja zależy od naszej

percepcji słusznego czy

sprawiedliwego traktowania w pracy

-

oceniamy nasz wkład, wysiłek i

nasze wyniki (nagroda, zapłata itp.),

-

nasz stosunek nakładu sił do nagród

porównujemy ze stosunkiem

naszych współpracowników

Teoria słuszności

-   Badacze wyróżnili trzy behawioralne

wzory reakcji wobec sytuacji słuszności
czy niesłuszności:

-

o osoby hojne – są zadowolone nawet
wtedy, gdy w porównaniu z innymi
pracownikami ich nagrody okazują się
niższe od wkładów, a czują się winne
gdy ich nagrody są słuszne lub zbyt
wysokie,

Teoria słuszności

 - osoby wrażliwe na słuszność –

osoby takie czują się niedobrze,
gdy ich nagrody są zbyt niskie lub
zbyt wysokie,

- osoby roszczeniowe – uważają,

że należy im się wszystko, co
otrzymują, zadowolone są jedynie
gdy nagrody są nadmierne

Teorię słuszności potwierdzono w

eksperymencie nad kradzieżami w

zakładach motoryzacyjnych –

obniżenie wynagrodzenia

doprowadziło do dwukrotnego

wzrostu kradzieży

Teoria ustanawiania celów
Edwina Locke’a



podstawowym źródłem motywacji jest
pragnienie osiągnięcia konkretnego celu

-         posiadanie celów prowadzi do

lepszego wykonywania zadań,

-         konkretne cele są silniejszymi

motywatorami,

-        

cele

trudne

są

lepszymi

motywatorami niż cele łatwe

Teoria ustanawiania celów
Edwina Locke’a



Istotnym elementem jest indywidualne

zaangażowani tj. siła determinacji, która

zależy od czynników:



o       zewnętrznych – władza, wsparcie

kolegów i nagrody organizacyjne



o      

interaktywnych

–

rywalizacja,

możliwość uczestniczenia w ustalaniu

celów,



o      

wewnętrznych

–

oczekiwanie

sukcesu, osobiste dostarczanie nagród

II. Badanie postaw i
satysfakcji z pracy



satysfakcja z pracy jest bezpośrednio
powiązana z motywacją pracowników



badania satysfakcji mogą koncentrować
się na następujących kwestiach:



stopień

zadowolenia

pracowników – tutaj możemy badać
ogólne zadowolenie pracowników lub
zadowolenie

z

poszczególnych

obszarów (np. dostępu do szkoleń,
możliwości rozwoju itp.),



czynników,

które

najsilniej

wpływają

na

zadowolenie

i

motywację pracowników w danym
dziale na danym stanowisku,



czynników,

które

wpływają

najbardziej

demotywująco

na

zadowolenie

i

motywację

pracowników

Satysfakcja a motywacja



badania satysfakcji z pracy i
poziomu

motywacji

przeprowadzane są z reguły raz w
roku lub raz na dwa lata,



badania

te

przeprowadzają

pracownicy działów personalnych
lub wyspecjalizowane zewnętrzne
firmy,

Jak badać satysfakcję?

o       badania przy użyciu kwestionariuszy

– liczba pytań może się wahać od
kilkudziesięciu do stu; pozwala określić
częstość określonych zjawisk i skali ich
występowania; zapewnia obiektywizację

o       wywiady indywidualne oraz grupowe

–

mają

charakter

eksploracyjny

pozwalają ustalić przyczyny, motywy itp.

o       obserwacje

Etapy przeprowadzania
badań satysfakcji



o       przygotowanie badań:



rozmowy z kadrą menedżerską,



rozpoczęcie akcji informacyjnej wśród

pracowników,



analiza dokumentów i danych, które

możemy na tym etapie określić – dzięki

temu możliwe jest stworzenie listy

kryteriów, które mogą wpływać na

występowanie satysfakcji lub jej brak,

       koniecznie musimy zapewnić

pracownikom anonimowość badań,

       możemy poprosić pracowników

o to by zaproponowali konkretne
zagadnienia

i

pytania,

które

według nich mogą znaleźć się w
kwestionariuszu

Badanie satysfakcji -etapy

o      

przeprowadzenie

badań

jakościowych: indywidualnych i
grupowych

wywiadów

pogłębionych

o       przygotowanie oraz pilotaż

kwestionariusza

ankiety,

który

może obejmować:

Kwestionariusz do badania
satysfakcji powinien obejmować

       zakres i zawartość pracy, warunki pracy,
       stres i przepracowanie,
       podejmowanie decyzji,
       rozwój zawodowy i szkolenia,
       otwartość na zmiany,
       równość szans,
       klimat i atmosfera w pracy,
       konflikty i współpraca,
       cechy przełożonego
    kwestionariusz powinien koniecznie zawierać

metryczkę

przeprowadzanie ankiety:

       komfort wypełniania ankiety,
       samodzielność,
       anonimowość

o       statystyczna analiza wyników
o      

przygotowanie

raportu

końcowego

o 

przekazanie

pracownikom

informacji zwrotnej o wynikach

wybrane aspekty badań

o       nie jest wskazane pytanie o to „czy

jesteś zadowolony z zarobków?”; bardziej

wskazane jest pytanie „z jakich składników

wynagrodzenia jesteś zadowolony?”

o       zbyt częste badania nad satysfakcją

mogą doprowadzić do popadnięcia w rutynę,

o       badaną satysfakcję należy powiązać ze

specyfiką zawodu

o      

maksymalny

czas

nie

powinien

przekraczać 20 min.

-        

dla

niektórych

pracowników

satysfakcja z pracy jest wartością
względnie trwałą, niezależną od cech
pracy,

-         niektórzy badacze stwierdzają, że

postawy wobec pracy są uwarunkowane
w znacznej mierze dziedzicznie,

-        

ludzi

mogą

charakteryzować

odmienne wzory satysfakcji,

-         satysfakcja z pracy wiąże się z

satysfakcją z innych aspektów życia

-         poziom satysfakcji z pracy:
o       badania prowadzone przez Instytut

Gallupa wskazują, że około 15%
respondentów

stwierdza

niską

satysfakcję z pracy,

o       jednak przy uwzględnianiu bardziej

szczegółowych

kryterium

(np.

jak

chętnie zmieniłbyś pracę) zadowolenie z
pracy okazuje się zdecydowanie niższe,

-         cechy indywidualne a satysfakcja

z pracy:

o      

wiek

–

ogólnie

ujmując

satysfakcja z pracy rośnie z wiekiem,

o       płeć – nie tutaj wyraźnych różnic
o       rasa – biali pracownicy są bardziej

zadowoleni ze swojej pracy,

o      

o       wykorzystanie umiejętności
o       odpowiedniość pracy
o       cechy osobowości
       mniejsze poczucie alienacji,
       wewnętrzne umiejscowienie

kontroli,

       potrzeba osiągnięć
o     status pracy
 

badania motywacji



o      

np.

prezentuje

się

pracownikom

poszczególne

elementy,

takie

jak:

wynagrodzenie, system premii, możliwość

awansu,

szkolenia

i

rozwój,

praca

z

konkretnymi

produktami,

zespół

współpracujących

osób,

otoczenie firmy,

pozycja firmy na rynku, zakres zadań i

odpowiedzialności, samodzielność – zadaniem

każdego

pracownika

jest

określenie

w

kilkustopniowej skali jak bardzo poszczególne

elementy

są

dla

niego

czynnikiem

motywacyjnym,

Badania motywacji



     pracownik powinien mieć w
takim

narzędziu

możliwość

wskazania elementów mających
znaczenie demotywujący,



    badani powinni mieć możliwość
podania

swoich

propozycji

i

pomysłów

w

zakresie

motywowania,

W badaniu motywacji możemy się również
posłużyć wywiadami kierowanymi, w
których powinniśmy dążyć do określenia
następujących elementów:

o       motywy podjęcia pracy w danej

organizacji na danym stanowisku,

o       rozumienie pojęcia motywacja,
o       jak pracownik podchodzi do

systemów wynagradzania i jakie
jest jego wyobrażenie pakietu
motywacyjnego,



    jaką rolę motywującą odgrywa
prestiż firmy i jej pozycja rynkowa,



    jakie są oczekiwania pracownika
w kwestiach rozwoju itp.

III. Systemy
motywacyjne

a)     gratyfikacja
finansowa:

a.     podstawowy składnik – pensja
-  ustalając wysokość pensji powinniśmy

wziąć

pod

uwagę:

zakres

odpowiedzialności, wymagany wysiłek,,
niekorzystne warunki pracy, niezbędne
umiejętności, udział w generowaniu
zysku,

wkład

w

rozwój

firmy,

doświadczenie,

historia

przeszłych

osiągnięć

a.     inne składniki –akcje, prowizja,
-  premia – staje się sensownym

elementem

systemu

motywacyjnego jedynie w sytuacji,
gdy nie jest stałym elementem
pensji,

- 

premii

powinna

towarzyszyć

rozmowa

stanowiąca

dla

pracownika informację zwrotną

b)   gratyfikacja
pozafinansowa

a.     czynniki zapewniające komfort i

prestiż w pracy,

b.   

systemy

motywacyjne

odnoszące się do misji firmy,
kultury organizacji , klimatu

-  system motywacji danej osoby zależy

m.in. od:

1.  

poglądów,

postaw,

przekonań

jednostki na temat swoich możliwości,

2.   uznawanych standardów doskonałości,
3.   samooceny jednostki,
4.   dominujących reakcji emocjonalnych

na sytuacje sukcesu i porażki

IV. ustalając system
wynagrodzenie
pracowników
powinniśmy
uwzględnić:

-  misję firmy i jej cele strategiczne,
-  zdolność ekonomiczną firmy,
-  motywację pracowników,
-  politykę zatrudnienia,
-  wewnętrzne regulacje prawne
-  relacje ze związkami zawodowymi
- ceny za pracę na rynku pracy przede

wszystkim lokalnym,

-  polityka gospodarcza kraju,
ranga danego zawodu w gospodarce kraju

V. Wybrane sposoby
motywowania
pracowników:

- 

rozszerzenie

pracy

–

powierzanie pracownikowi nowych
czynności, związanych jednak z
jego dotychczasowymi zadaniami

-  rotacja zadań – pracownik w

określonych terminach przechodzi
z jednego stanowiska na drugie,

-  wzbogacanie pracy – do zadań

pracownika włącza się nowe, ale
również te, które mają charakter
kontrolny:

1.  

stwarza

się

zatrudnionemu

możliwość

samodzielnego

decydowania,

2.   umożliwia się możliwość korygowania

ewentualnych pomyłek,

3.   powierza się część obowiązków, które

wcześniej należały do przełożonego

- 

wprowadzanie

nowych

wariantów

rozkładów czasu pracy – możliwość

elastycznego kształtowania czasu pracy

jest jedną z najbardziej skutecznych

metod motywacyjnych

1.   dobrze sprawdza się system czasowy,

w którym wymaga się od zatrudnionych

obecności w okresie podstawowym,

obejmującym około 4 godz. z reguły w

środku dnia z możliwością dowolnego

kształtowania

czasu

pracy

w

pozostałych porach dnia

 

VI. Zasady
motywowania:

-  pracownicy bardzo często kierują się

zasadą

ograniczonej

satysfakcji

–

poszukują takich działań, które będą
wystarczająco

zadowalające

niekoniecznie najlepsze,

- 

podstawą

motywowanie

jest

rozpoznanie potrzeb pracowników,

-  pracownicy powinni wiedzieć za co są

wynagradzani a za co nagradzani

zasady skutecznej motywacji

1.   zasada proporcjonalności przyrostu –

nie zawsze podwyżka lub premia
powoduje wzrost motywacji, zbyt niska
podwyżka ma działanie demotywujące,

2.   zasada wielkości oczekiwanej –
3.   zasada ograniczonej dostępności,
4.   zasada psychologicznej odległości,
5.   zasada prawidłowej orientacji

VII. Systemy
motywacyjne a wiek
członków organizacji:

osoby początkujące

1.   oczekują przede wszystkim wysokiego

wynagrodzenia i stabilności zatrudnienia,

2.   poszukują możliwości poszerzania

swojej wiedzy i doświadczenia w ramach

szkoleń, kursów itp.

3.   powinny mieć możliwość awansu
4.   silnym motywatorem są ciekawe i

różnorodne zadania, dające możliwość

sprawdzenia się,

osoby doświadczone

1.  

mają

silną

potrzebę

dalszego

dokształcania się i samorealizacji w

nowych obszarach,

2.   istotnym motywatorem jest tutaj

bezpieczeństwo zatrudnienia,

3.   wartościowa jest szczególnie ta praca

w profesjonalnym zespole, w firmie

mającej wysoki prestiż

 

Kobieta zamężna

Do 30 lat

31-50 lat

Powyżej 50

lat

Awans
Pochwała
Dobre

stosunki w

pracy,
Organizacja

czasu pracy
pożyczki

Organizacja

czasu pracy
Opieka

zdrowotna
Dodatkowe

dni urlopu
Pochwała
Dobre

stosunki w

pracy

Dodatkowe

ubezpieczeni

e
Opieka

zdrowotna
Organizacja

czasu pracy
Dodatkowy

urlop
Dobre

stosunki w

pracy

Na podst. Nowosielski, Rojek,
„Personel”

Mężczyzna żonaty

Do 30 lat

31-50 lat

Powyżej 50

lat

Awans
Rozwój

zawodowy
Refundacje

nauki
Pożyczki

Pochwała

Awans
Organizacja

czasu pracy
Samodzielno

ść

wykonawcza

i decyzyjna
Nagroda

pieniężna
ubezpieczeni

e

Ubezpieczeni

e
Opieka

zdrowotna
Awans
Nagroda

pieniężna
Dobre

stosunki w

pracy

Na podst. Nowosielski, Rojek,
„Personel”

VIII. Częstość
stosowania
poszczególnych
systemów
motywacyjnych:

-  najpowszechniejsza jest motywacja

finansowa,

-  w badaniach PBS okazało się, że:
1.   stała pensja – 27% wyborów,
2.   niewielka pensja + składnik

zależny od osobistych wyników –

24%,

3.   wynagrodzenie zależne od godzin

pracy – 18%,

4.   pełne uzależnienie od wyników

pracy – 17%,

1.   niewielka pensja + część zysków

wypracowanych przez dział firmy,
w którym pracuje dana osoba –
8%,

2.   całe wynagrodzenie uzależnione

od wyników całej firmy – 5%,

Jakich dodatków oczekują
pracownicy (PBS, 1999)

1.   szkolenia – 64%
2.   polisa emerytalna – 51%
3.   prywatna opieka medyczna –

47%

4.   samochód – 37%
5.   dofinansowanie wakacji – 31%

1.   akcje firmy – 27%
2.   bezpłatny pakiet sportowy – 17%
3.   bezpłatna opieka nad dziećmi –

12%

4.   telefon komórkowy – 9%

Według innych badań (Barometr Rynku
Pracy Take it”) okazało się, że blisko 90%
osób zmieniających pracę oczekuje od
pracodawcy następujących dodatkowych
świadczeń:

1.   premia – 70%
2.   ubezpieczenie – 65%
3.   samochód – 60%
4.   opieka medyczna – 56%

Jak na powyższe
zapotrzebowanie reagują
pracodawcy?

1.  

96%

oferuje

samochody

służbowe,

2.   63% oferuje ubezpieczenie,
3.   14% oferuje plany emerytalne,

1.   samodzielne stanowisko – 56%,
2.  

dostarczające

ekscytujących

wyzwań – 51%

3.   dające możliwość awansu i

rozwoju – 39%

4.   pod dobrym profesjonalnym

kierownictwem – 29%

 

IX. Kafeteryjne systemy
wynagradzania

- 

kafeteria

jest

takim

systemem

wynagradzania, w którym pracownicy

są aktywnie zaangażowani w kreowanie

swojego

własnego

pakietu

wynagrodzenia,

- 

przy

kafeteryjnym

systemie

wynagradzania pracownik sam określa,

które

świadczenia

są

dla

niego

najbardziej atrakcyjne wybierając z

oferowanego przez firmę zestawu,

-  pracodawca określa środki finansowe

jakie może przeznaczyć na ten system,

zaś pracownik decyduje o wyborze

-  dzięki temu pracownicy o identycznej

kwocie

wynagrodzenia

mogą

być

wynagradzani w zależności od ich

indywidualnych potrzeb

- 

szeroka

oferta

kafeteryjna

dla

pracowników

powoduje

dalsze

podniesienie pozycji firmy na rynku

-  kafeterie są szczególnie przydatne w

krajach opartych na indywidualistycznej

kulturze

Kafeterie sprawdzają się
szczególnie dobrze, gdy:

1.   firmy zatrudniają różne grupy pracowników

charakteryzujących się różnymi potrzebami,

2.   zatrudniają stosunkowo dużo specjalistów

(im wyższe wykształcenie i doświadczenie

tym większe zadowolenie z indywidualizacji

pakietu),

3.   przejmują inne firmy – elastyczny system

ułatwia integrację różnych środowisk,

4.  

nie

posiadają

silnych

związków

zawodowych

- 

po

raz

pierwszy

systemy

kafeteryjne

pojawiły

się

na

początku lat 70-tych w USA

-  systemy kafeteryjne pozwalają

osiągnąć

wysoką

motywację

pracowników w ramach mniej
więcej tych samych kosztów

co można zaoferować w ramach
systemów kafeteryjnych

1.   opieka medyczna
2.   zwrot kosztów kształcenia,
3.   kursy językowe,
4.   specjalne nagrody – nagradzane są szczególne

osiągnięcia, wnioski racjonalizatorskie,

5.   mieszkanie służbowe,
6.   imprezy integracyjne,
7.   pożyczki preferencyjne,
8.   elastyczny lub nienormowany czas pracy,
9.   dodatkowy płatny urlop,

1.   system wynagrodzeń odroczonych –

akcje, obligacje (w Polsce jest to metoda

stosowana

najczęściej

w

firmach

informatycznych i telekomunikacyjnych

w

odniesieniu

do

menedżerów

średniego i wysokiego szczebla,

2.  

służbowy

samochód,

ryczałt

samochodowy, bilety miesięczne,

3.   parking firmowy,
4.   przeloty lotnicze,
5.   możliwość kupna po atrakcyjnych

cenach mebli, komputerów itp., których

pozbywa się firma,

1.   prawo kupna po obniżonych

cenach

produktów

lub

usług

świadczonych przez firmę,

2.   zakup urządzeń do pracy w domu,
3.   prenumerata specjalistycznych

czasopism,

4.   składki z tytułu członkostwa w

organizacjach branżowych,

5.   ubrania służbowe
6.   fundusz reprezentacyjny
karnety wstępu do obiektów

sportowych, kin,

1.   stołówka lub bufet firmowy,
2.   kupony usługowe,
3.   możliwość podjęcia pracy w oddziale

firmy za granicą

4.   casual day – z reguły jest to piątek;

pracownik ma możliwość swobody

ubierania się, w tym dniu nie organizuje

się ważnych spotkań z klientami,

5.   złoty spadochron – duża kwota

pieniędzy

wypłacana

jednorazowo

menedżerowi w momencie przejścia na

emeryturę lub gdy kontrakt jest

rozwiązywany przed terminem

- 

kafeteryjne

systemy

świadczeń

wymagają

większej

obsługi

administracyjnej niż tradycyjny,

-  poszczególnym świadczeniom należy

przyporządkować

określoną

wartość

pieniężną

lub

relatywną

wartość

punktową

-  najczęściej pracownicy mają możliwość

dokonania wyboru raz w roku

- 

budżet

niewykorzystany

przez

pracownika może być przenoszony na
następny rok,

- 

powinna

istnieć

możliwość

powiększenia budżetu świadczeń
ze środków własnych pracownika

-  musimy sobie odpowiedzieć przed

skonstruowaniem

systemu

kafeteryjnego:

0

10

20

30

40

50

60

70

80

procent

wyborów

1

Świadczenia

Najczęściej wybierane świadczenia w ramach kafeterii w

Polsce

opieka medyczna

telefon kom.

dofinansowanie
edukacji
ubezpieczenia

komputer do użytku
domowego
samochód służbowy

klub fitness

bony

pożyczki

dodatkowe wolne
dni
rabat przy zakupie
towarów
dopłaty do posiłków

1.   czy wyborowi powinny podlegać

wszystkie świadczenia, czy tez niektóre

z nich należy oferować wszystkim

standardowo,

2.   czy dopuszczamy możliwość wymiany

pomiędzy świadczeniem rzeczowym a

finansowym,

3.   czy wyborowi powinny podlegać

poszczególne świadczenia, czy też

zdefiniowane z góry pakiety (np. pakiet

nastawiony na potrzeby indywidualne

lub rodzinne),

4.   czy zakres świadczenia może być

ustalany przez pracownika

- 

wprowadzając

system

kafeteryjny

musimy

zadbać

o

właściwe

zakomunikowanie pracownikom:

1.   wyjaśnienie powodów wprowadzenia

systemu,

2.   kto został objęty systemem,
3.   zestaw świadczeń oferowanych w

ramach kafeterii,

4.   jak przystąpić i uczestniczyć w

systemie

 

X. Najczęstsze błędy w
procesie
motywacyjnym:

-  niedostosowanie systemu motywacyjnego

do potrzeb firmy – przejawia się to np. w
bezkrytycznym

kopiowaniu

systemów

zagranicznych; powstaje twór sztuczny
wywołujące negatywne nastawienie,

-  niewłaściwy dobór celów do realizacji –

stawianie celów zbyt ambitnych lub zbyt
łatwych

-  niejasne sformułowanie celów,

- 

brak

elastyczności

–

system

motywacyjny

powinien

być

maksymalnie

aktualizowany

i

dostosowywany do sytuacji,

-  ograniczenie systemu motywacyjnego

jedynie do wybranych działów – może

doprowadzić to w efekcie do spadku

motywacji pracowników poszczególnych

działów,

-  brak indywidualizacji kryteriów – system

motywacyjny powinien być zależny od

indywidualnych wyników pracownika

oraz

dostosowany

do

specyfiki

poszczególnych jej działów,

-  przyznawanie nagród wszystkim po

równo,

- 

rozbudzanie

nadmiernych

oczekiwań pracowników poprzez

zapowiedzi podwyżek i premii, które

potem nie są przyznawane w ogóle,

-  odwlekanie w czasie wypłaty

nagrody,

niewykorzystywanie motywacyjnego

znaczenia rekrutacji wewnętrznej