„Motywacja w organizacji.”
"Zachowujemy się, jakby osiągnięcie komfortu i luksusu były głównymi zadaniami w życiu, podczas gdy wszystkim, czego potrzebujemy do szczęścia jest coś, co wzbudzi nasz entuzjazm."
(Charles Kingsley)
W dzisiejszych czasach dla wielu ludzi pojęcie motywacji jest równoważne z pieniędzmi. Stanowią one główny czynnik, który jest w stanie zmotywować pracowników organizacji do lepszej, wydajniejszej pracy. Powodem tego jest obecna sytuacja gospodarcza ludzi pochodzących ze środowiska skromnego, żyjących na średnim poziomie. Mowa tutaj o osobach, dla których pieniądz stanowi bardzo istotną rolę w ich życiu, w życiu ich całej rodziny. Tak ważną rolę stanowi z jednego prostego powodu - społeczeństwo odczuwa brak poczucia stabilności finansowej, a to, czego nam brakuje, chcemy najbardziej osiągnąć i najbardziej to cenimy. Dlatego właśnie obecnie pieniądz jest dość ważnym, ale nie jedynym czynnikiem motywacyjnym.
Motywowanie jest najważniejszym elementem funkcji kierowania. Najprościej rzecz ujmując, polega na skłanianiu pracowników do chętnego i efektywnego spełniania wyznaczonych im obowiązków. Oczywiście, motywacja nie ma końca. Nie wystarczy, aby pracownika raz nakłonić do danego zachowania, zapracować na jego zaufanie, a on już zawsze będzie pracował zgodnie z naszymi oczekiwaniami. Nieustannie należy go zachęcać i nakłaniać, różnymi sposobami, aby dawał z siebie wszystko. Wykorzystując tylko jeden z czynników motywacyjnych, podwładny szybko może się znudzić, dlatego najczęściej w organizacjach stosuje się je kompleksowo. Należy dostosować zestaw czynników do potrzeb, jakie ma dany pracownik. Inaczej, nasza zachęta, może na niego w ogóle nie zadziałać. Nie możemy zaproponować osobie, która zarabia 30 tysięcy złotych miesięcznie, premii za wykonanie pracochłonnego zadania o wysokości 500 złotych. Dla takiej osoby może być ważniejszy np. tygodniowy urlop, który będzie mogła poświęcić dla rodziny. W zależności od naszego statutu społecznego, każdy ma inne potrzeby. Jedni muszą myśleć o tym, żeby wyżywić rodzinę, inni o tym, gdzie tym razem zabrać rodzinę na wakacje, a jeszcze inni, jaki tym razem kupić samochód.
Czynniki motywacji są różne. Każdego pracownika zmotywuje do działania coś innego. Poza tym jeden czynnik może w różnym stopniu działać na swoich odbiorców. Jedną osobę może pobudzić do pracy bardziej, inną mniej. Pewien psycholog, K.B.Madsen, wyróżnił cztery podstawowe grupy motywów: organiczne, emocjonalne, społeczne i aktywności. Organiczne, są to podstawowe potrzeby każdego człowieka, czyli głód, unikanie bólu, wszelkie potrzeby fizjologiczne, popęd seksualny. Druga grupa, motywy emocjonalne, to strach, potrzeba poczucia bezpieczeństwa, agresja. Kolejne motywy, społeczne, są to ludzkie pragnienia kontaktu ze społeczeństwem, pragnienie władzy a także pragnienie wypełniania obowiązków. I czwarta grupa, czyli motywy aktywności. Chodzi tutaj o aktywność w życiu, a mianowicie o aktywność zawodową, zdobywanie doświadczenia, myślenie, twórcze działanie. Wyżej wymienione motywy są bardzo istotne w naszym życiu, gdyż to one skłaniają nas do określonych zachowań. To, że się postaram zrobić coś najlepiej jak potrafię, bądź też nie postaram się w ogóle, zależy od tego, czy i jaki motyw mną steruje.
Oprócz klasyfikacji czynników według grup, można je wymienić jako samodzielne czynniki. Jest ich dość dużo, ale ja postaram się zwrócić uwagę na te, które według mnie są najistotniejsze. Czynnikami motywacji jest to, co pracownicy cenią sobie najbardziej, czyli: odpowiednio wysokie zarobki, poczucie stabilności pracy, jej sensu, możliwość rozwoju, zdobywania nowych doświadczeń, awansu, dobra atmosfera, odpowiednio dobrany stopień odpowiedzialności za zadania, dobre warunki środowiskowe, korzystny czas pracy. Te motywatory w odpowiedni sposób dobrane, indywidualnie dla każdego pracownika organizacji, powinny ich zachęcać do wykorzystania stu procent swoich możliwości w celu wykonania powierzonej pracy jak najlepiej. Źle dostosowane czynniki dla danej osoby, mogą ją zniechęcić, bądź po prostu nie wpłynąć na jej zaangażowanie w pracę.
Pierwszym czynnikiem, według mnie nadal najważniejszym, chociaż wielu naukowców twierdzi, że już nie jest to motywator decydujący, jest dobre wynagrodzenie. Każdy chciałby otrzymać jak najwyższe i sprawiedliwe. We wstępie mojej pracy opisałam, dlaczego wynagrodzenie jest dzisiaj tak ważne. Natomiast dla ludzi, którzy nie muszą się nim przejmować, głównym motywatorem staje się zadowolenie z pracy. Wymagania ludzi nieustannie rosną, tak jak świat się nieustannie rozwija. Dotyczy to również życia organizacji. Aby jej znaczenie na danym rynku nie zmalało, musi ona spełniać coraz większe wymogi, wytwarzać coraz nowsze produkty. Główną częścią organizacji jest człowiek, bo bez niego organizacja nie ma szans zaistnieć. Tak więc organizacja musi dbać o swoich pracowników, spełniać ich wymagania, w zamian za to, że oni będą pomagać jej realizować cele rynkowe. Aby wynagrodzenie pełniło funkcję motywacyjną, musi proporcjonalnie do obowiązków wzrastać. Pracownik musi odczuwać, że został doceniony on, a nie wszyscy jednakowo, za jego wysiłek. Ponadto, jeśli praca jest stabilna, to pracownik powinien wiedzieć, że ma pewną pozycję w firmie. Dostrzega wtedy sens wkładania wysiłku w zadania tej organizacji. Skupia się konkretnie na swoich działaniach, a nie na szukaniu innej, lepszej pracy.
Kolejny motywator to możliwość awansu, zdobywania nowych doświadczeń. Polega to na tym, że kiedy wiem za jakie osiągnięcia mogę dostać awans na lepsze stanowisko, to się bardziej staram. Oczywiście pod warunkiem, że nie było wcześnie sytuacji niesprawiedliwego awansu. Jeśli dostał go ktoś, komu się zdaniem większości pracowników nie należał, jest on raczej de motywatorem i wpływa negatywnie na pracę innych członków zespołu. Natomiast, kiedy widzimy wszyscy, że nasi współpracownicy są oceniani rzetelnie i sprawiedliwie, to wiemy, że i nasze starania zostaną docenione. Generalnie pracownicy powinni znać kryteria umożliwiające awansowanie na wyższe stanowisko, a co za tym idzie, kryteria powinny być konsekwentnie stosowane. Myślę też, że każdy pracownik powinien być odpowiedzialny za jakąś chociaż małą część organizacji. Chociażby, powinien ponosić odpowiedzialność za swoje zadania. Wtedy czuje, że musi je wykonać rzetelnie, bo jeśli nie, to bierze odpowiedzialność za swoje dokonania i zamiast zostać docenionym, nagrodzonym, zostanie ukarany. Według mnie, bardziej pozytywne działania w skutkach ma dążenie pracownika do nagrody, jaką zapewni mu dobre wykonanie zadania, przekraczanie pewnych norm, podnoszenie poziomu pracy w danej firmie, niż uciekanie od kary, jaką może być brak premii. Wtedy pracownik tylko poprawnie wykona swoje czynności.
Następnie omówię dobre warunki pracy. Powinny one zapewniać bezpieczeństwo i wygodę. Komfort, w jakim mamy szansę pracować jest pomocny. Powoduje u nas dobre samopoczucie, eliminuje nasze złe nastawienie do środowiska otaczającego nas, które może być spowodowane niedogodnościami klimatycznymi, złą pozycją ciała, przemęczeniem. Latem, bardzo pomocna jest klimatyzacja, zimą - ogrzewanie. Są to oczywiste czynniki środowiskowe, które niestety w niektórych firmach szwankują, a dyskomfort, który odczuwają pracownicy obniża ich zdolność do wydajnej pracy.
Dobra atmosfera. Moim zdaniem w skład tego pojęcia wchodzi szeroka gama czynników składowych. Dobre kontakty z kolegami i koleżankami w pracy, pomiędzy kierownictwem a podwładnymi. Uważam, że atmosfera, w jakiej przebywamy przez przynajmniej kilka godzin w ciągu dnia, ma duży wpływ na nasze samopoczucie, a tym samym na naszą wydajność. Jeśli jesteśmy traktowani przez naszego zwierzchnika jak partner do rozmowy i działania, to łatwiej ta współpraca przebiega. Możemy wyrazić swoje zdanie, przedstawić swoje pomysły, propozycje. W razie pomyłki, nie boimy się wyśmiania przez resztę grupy. W takim zespole może się trafić ktoś kreatywny, kto w pewien sposób usprawni działanie naszej organizacji. Więc jako kierownicy powinniśmy zachęcać swoich podwładnych do kreatywnego działania, myślenia na rzecz organizacji, która może zapewnić im lepszą przyszłość i rozwój zawodowy.
Korzystny czas pracy także jest ważnym motywatorem. Przecież każdy chciałby pracować jak najkrócej i najlepiej od rana, tak, aby mieć jeszcze coś z dnia dla siebie i rodziny. Poza tym, nasz mózg najlepiej pracuje wtedy, kiedy jesteśmy wypoczęci, czyli od samego rana. I niestety nie tak, jakby niektórzy pracodawcy sobie tego życzyli, czyli do wieczora. Generalnie najbardziej efektywni jesteśmy do godziny 12. Nie można więc zniechęcać pracowników nadgodzinami, pracą w weekendy, bo negatywne nastawienie do tego, że musi przyjść do pracy wtedy, kiedy nie chce, wcale nie będzie skutkiem efektywnych działań.
Skutkiem pozytywnej reakcji pracownika na postawione kryteria motywacyjne, może być nagroda. Jednak może też nastąpić brak reakcji na dane próby motywacji. Wtedy pracownika czeka kara, bądź też w neutralnym przypadku, brak nagrody. Nagroda, rzecz jasna, będzie to jeden, lub kilka z wyżej wymienionych czynników, czyli premia, awans, dodatkowy urlop, bardziej wartościowe świadczenia od firmy. Następstwem nagrody, będzie powtarzanie przez pracownika docenionych zachowań, dodatkowy wysiłek i podejmowanie inicjatywy. Natomiast kara będzie powodowała unikanie niechcianych zachowań, a także wypełnianie obowiązków na minimalnym poziomie, nie wymagającym zbyt dużego wkładu własnego pracownika.
Wszystkie działania motywacyjne stosowane są po to, by były skuteczne. Tylko wtedy mają one sens. By były skuteczne, należy trzymać się pewnych zasad. Po pierwsze, należy swoją własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie. Takim zachowaniem powodujemy, że nasze zachęty do większych starań brzmią szczerze. Podwładni widząc, że my jesteśmy chętni do zrealizowania nowego projektu, też będą chcieli wziąć w nim udział, a nasz entuzjazm najprawdopodobniej im się udzieli. Po drugie, należy dostosować odpowiednie bodźce do odpowiedniej osoby. Tak jak wcześniej pisałam, nie można zaproponować podwyżki komuś, komu wcale na niej nie zależy. I tutaj kierownik powinien poznać indywidualne potrzeby każdego pracownika. Następną zasadą jest to, aby bodźce wykorzystywane przez kierownika, współgrały z celami firmy. Np., jeśli firma otrzymała nowe zlecenie, które należy szybko wykonać, to pracownicy powinni być nagradzani za szybki czas realizacji. Ponadto, kierownicy powinni jasno i wyraźnie określić, za co są nagrody, a za co kary i tych reguł przestrzegać. Pomaga to w budowaniu autorytetu i przekonuje pracowników organizacji o powadze nagród i kar. Dodatkowo, należy być sprawiedliwym wobec pracowników, nie oceniać ich na podstawie sympatii, tylko faktycznych osiągnięć indywidualnej jednostki. Ludzie mają w swojej naturze porównywanie się do innych. Niesprawiedliwa ocena może skutkować zbędnym stresem, jeśli jest według nas za niska, bądź też myślenie, że nawet jak nie zrobimy czegoś tak, jak powinniśmy, to i tak ocenią nas dobrze, w przypadku, gdy ocena będzie za wysoka. Aby pracownik wiedział, za co konkretnie został nagrodzony, bądź ewentualnie ukarany, należy to zrobić bezpośrednio po jego określonym zachowaniu. Ważne jest to, aby pracownik znał kierunek działania motywatorów. To kierownik nagradza podwładnego, za ponad wymagalne osiągnięcia, a nie pracownik kierownika dobrym zachowaniem, w zamian za premię.
Obowiązkiem kierownika jest poznanie ludzkich potrzeb. Dlaczego? Dlatego, że człowiek ponosi nakłady swojej pracy na rzecz tych działań, które w lepszym stopniu umożliwią mu spełnianie swoich potrzeb. Nikt raczej nie będzie kopał rowów, bo lubi, podczas, gdy nikt mu za to nie zapłaci. I z tego właśnie powodu, każdy kierownik musi dowiedzieć się, jakie potrzeby kierują zachowaniami jego pracowników. Dzięki temu będzie w stanie je zaspokoić, w zamian za ich starania i wysiłki na rzecz organizacji. Niestety, nie ma jednej teorii, która określałaby złożoność motywacji. Należy poznać ich przynajmniej kilka i samemu wybrać to, co najbardziej pasuje do naszych pracowników.
Myślę, że najbardziej nam wszystkim znana jest hierarchia potrzeb Maslowa. Wskazał on, że człowiek musi zaspokoić najpierw podstawowe potrzeby, bez których nie da się żyć, aby zaspokajać kolejne potrzeby - bezpieczeństwa, społeczne, szacunku i następnie, wynikające z osobistych ambicji każdej jednostki, potrzeby samorealizacji. Jednym wystarczy, że mają dach nad głową, rodzinę, pracę, która pozwala im wyżyć, inni pragną się nieustannie rozwijać, doskonalić swoje umiejętności, dążyć na szczyt kariery zawodowej. Byłoby to zbyt proste, gdyby ta hierarchia była jednakowa dla każdego. Kolejność zaspokajania konkretnych potrzeb może się różnić w zależności od kultury. Istota bezpieczeństwa ma mniejsze znaczenie w kulturze zachodniej, niż w japońskiej. Myślę, że to samo dotyczy potrzeby szacunku. Jedni ludzie bardzo go potrzebują, bo mają poczucie własnej wartości i nie pozwolą na poniżanie czy wykorzystywanie przez pracodawcę. Inni natomiast, aby piąć się w górę, nie będą zwracali uwagi na swoją godność osobistą i pozwolą sobie na wiele zachowań, których ceniący siebie pracownik by się nie dopuścił. Zadanie dopasowania odpowiednich czynników motywacyjnych do danego typu pracownika należy właśnie do kierownika.
Następna jest teoria dwuczynnikowa Herzberga. Teoria ta najlepsze zastosowanie ma w firmach amerykańskich, gdyż tam właśnie miały przebieg badania prowadzone w jej sprawie. Polega ona na tym, iż wśród pracowników mogą występować cztery stany: niezadowolenie, brak niezadowolenia, brak zadowolenia i zadowolenie. Występuje w tej teorii również pojęcie higieny. Obejmuje ono warunki, w jakich przebywamy w godzinach pracy, czyli wygląd biura, temperatura itd. Przy wykorzystaniu higieny, kierownik powinien doprowadzić do stanu braku niezadowolenia wśród swoich podwładnych. Podnoszenie poziomu higieny nie spowoduje jednak stanu zadowolenia wśród pracowników. Aby jednak do takiego stanu doprowadzić, menedżer powinien zastosować czynniki, które omawiałam wcześniej. Powinien stworzyć możliwość awansu, rozwoju, otrzymania premii.
Kolejna, myślę, że pasująca do wielu dziedzin życia, to teoria X i Y McGregora. Przedstawia ona dwa typy pracowników. X to pracownik leniwy, negatywnie nastawiony do swoich obowiązków, natomiast Y, to osoba rzetelna, chętna, poszukująca odpowiedzialności, bardziej umotywowana niż X. Prawda jest taka, że faktycznie jedni ludzie lubią się angażować w różne czynności, inni natomiast woleliby całymi dniami leżeć i nic nie robić. Jednak w dzisiejszych czasach, w organizacjach występują częściej pracownicy Y, którzy chcą mieć odpowiedzialną pracę, zapewniającą wyzwania i urozmaicenie życia.
Teoria potrzeb McClellanda wymaga od menedżera wnikliwego poznania swoich podwładnych. Musi on dowiedzieć się, czy dany pracownik woli pracować w grupie, bo jego dominującą potrzebą jest przynależność, czy też może chciałby mieć władzę, kontrolować innych, panować nad sytuacją. Może być też trzecia sytuacja, kiedy osoba odczuwa potrzebę osiągnięć. W tym przypadku powinna dostawać coraz trudniejsze zadania, które wymagają większego zaangażowania i wysiłku.
Piąta, teoria sprawiedliwości, jest bardzo oczywista. Pracownicy organizacji chcą być oceniani sprawiedliwie. Adekwatnie do swoich wkładów w pracę, powinni zostawać wynagrodzeni, gdyż na pewno będą porównywać swoje wynagrodzenie, z tym, które otrzymali koledzy, czy koleżanki. Podstawowym założeniem tej teorii jest utrzymanie właściwego postrzegania uczciwości przez najcenniejsze osoby dla organizacji, które często są nagradzane. W momencie, kiedy jakaś osoba zostanie wynagrodzona zbyt słabo, może próbować zminimalizować swój wkład, wykonywać pracę niższej jakości, albo prosić o wyrównanie rezultatu do wniesionego wkładu.
Szósta z kolei jest teoria oczekiwań. Polega ona na założeniu, że zachowanie oparte jest na oczekiwaniu, że doprowadzi ono do konkretnego skutku, który jest pożądany. Jeżeli oczekiwania pracownika są wysokie, będzie się bardzo starał i ciężko pracował, aby uzyskać to, czego oczekuje. Ważne jest, aby menedżer zapewnił wszystkie elementy wchodzące w skład tej teorii na dość wysokim poziomie, bo gdy np. oczekiwania pracownika będą zerowe, to również nie będzie miał on motywacji do działania.
Ostatnia teoria, na której bazuje teoria oczekiwań, polega na wyznaczaniu celów. Jest to bardzo istotny element motywacji. Nikt nie lubi robić czegoś, co nie ma swojego uzasadnienia celowego. Ponadto cel, który sobie wyznaczamy powinien być wyraźny i realistyczny. Inaczej spowoduje zniechęcenie do jego realizacji. Menedżer jednak powinien wyznaczać cele delikatnie przekraczające dotychczasowe możliwości pracowników, aby starali się oni być bardziej wydajnymi. W momencie, kiedy mamy pewność, że dany cel osiągniemy i to bez większego wysiłku, nie będziemy się nadwyrężać ani przemęczać. Rozluźnimy się mając pewność siebie. Natomiast kiedy nie mamy pewności co do naszej umiejętności, zaczynamy się mobilizować do lepszej, bardziej efektywnej pracy.
Całe pojęcie motywacji jest bardzo złożone. Kierownik musi włożyć dużo wysiłku w to, aby wzbudzić entuzjazm wśród swoich podwładnych. Ale w momencie, kiedy już mu się to uda, będzie czerpał z tego korzyści w postaci efektywnej i miłej współpracy ze swoim zespołem. Wykorzystuje do tego tzw. system motywacyjny. Jest to cały system oddziaływań, które wykorzystuje organizacja w stosunku do swoich uczestników. Celem tego systemu jest właśnie zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych i eliminowanie zachowań niekorzystnych dla firmy.
Podsumowując, motywacja jest bardzo istotnym pojęciem w całym naszym życiu. Nie tylko w organizacji, ale w codziennych czynnościach. Nikt nie będzie wkładał wysiłku w coś bez powodu, motywacji. Pracujemy, bo potrzebujemy środków finansowych do życia. Jeśli nie brakuje nam pieniędzy, to będziemy pracować dla satysfakcji, samorealizacji, spełnienia siebie. W domowych czynnościach kobiety sprzątają, żeby w domu było ładnie, czysto. Gotują, aby sprawić przyjemność mężowi, dzieciom. Studenci uczą się, aby zdobyć wyższe wykształcenie, by później mieć szansę na lepszą pracę. Nic nie dzieje się bez przyczyny. Nawet tą pracę, która właśnie dobiega końca napisałam, ponieważ w odpowiedni sposób zostałam zmotywowana.
„Motywacja jest siłą wewnętrzną, która pozwala osiągnąć sukces w każdej dziedzinie życia. Gwarantuje wspaniałą współpracę w zespole i możliwości realizacji najtrudniejszych celów.”
(N.B. Enkelman)
Bibliografia:
Organizacja i zarządzanie. A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego. Gdańsk 2000
Praktyka zarządzania. Peter F. Drucker. Wydawnictwo MT Biznes
Przedsiębiorczość bez tajemnic. S. Gregorczyk, M. Romanowska, A. Sopińska, P. Wachowiak. Warszawa 2002. Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne S.A.
Strategia zarządzania cz.II. Strategie dziedzinowe i ich realizacja. Zintegrowane zarządzanie strategiczne. Józef Penc. Warszawa 1995. Agencja Wydawniczo-Poligraficzna „PLACET”
Zarządzanie. Patricia Buhler. Wydawnictwo Helion.
Zarządzanie. Teoria i praktyka. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski. Warszawa 1995. Wydawnictwo Naukowe PWN.