Strategie i techniki negocjacji
Charakterystyka negocjacji
Negocjacja to rozmowa majca na celu uzgodnienie stanowiska w jakiej sprawie. Mówimy o niej wówczas, gdy interesy obu stron s czciowo zbiene, a czciowo róne, i gdy chc one zawrze porozumienie, aby zlikwidowa istniejce rozbienoci. Negocjacja jest jednym ze sposobów rozwizywania konfliktów za pomoc dobrze pojtego kompromisu. Uwaa si j za najlepszy sposób rozadowywania napi w kontaktach interpersonalnych. Nie przynosi tylu ujemnych konsekwencji co walka czy ulego, a w miar moliwoci uwzgldnia interesy stron konfliktu.
Negocjacja jako forma komunikacji persfazyjnej moe doprowadzi do poprawy, utrzymania istniejcego stanu lub pogorszenia sytuacji. Praktycznie negocjowanie to droga do zawarcia transakcji. Strony dopasowuj si do istniejcych warunków, szacuj siy wasne i partnera oraz oceniaj stopie wzajemnego zaufania. Negocjacja jest wic procesem prowadzcym do podejmowania decyzji poprzez wzajemne przekonywanie si. (Witek, 1994)
Obecnie traktuje si negocjacje jako “wzajemne przekonywanie si do modyfikacji ofert w taki sposób, aby obie strony uzyskay moliwie due korzyci”. (Ncki, 1991, s. 203)
Podejmujc negocjacje naley pamita, e negocjacje nie s walk. S sposobem osigania porozumienia. Chodzi bowiem nie tylko o teraniejszo, ale i o przyszo wzajemnych relacji midzy stronami oraz o to, jakie bd póniejsze skutki dzisiaj podjtych decyzji. Negocjacje zakadaj konieczno wzajemnego zaufania. Jego brak prowadzi do zaamania rozmów.
Negocjacje, to poszukiwanie wspólnych paszczyzn (celów, interesów, wartoci). Nie chodzi w nich o to jak uzyska wszystko od przeciwnika, nie dajc nic w zamian, ale o ugodzenie si co do przyszych zysków i strat. ( Zbiegie - Macig, 1997). Przebieg negocjacji uzaleniony jest od podmiotu i przedmiotu negocjacji, warunków ich przebiegu i czynników sytuacyjnych.
Podmioty negocjacji to przynajmniej dwaj partnerzy, rónicy si miedzy sob indywidualnoci, osobowoci itp. Korzystnymi cechami dla podmiotów - negocjatorów s: kompetencje, umiejtno precyzyjnego mylenia i oddziaywania na ludzi w stresie, zdolno formuowania myli i kalkulacji ryzyka, silna osobowo, asertywno. Niekorzystnymi cechami natomiast s: atwowierno, dominacja, agresja, ulego, unikanie.
Przedmioty negocjacji, którymi mog by: dobra, konflikty interesów, sprzeczne opinie, przekonania, wartoci, wyznaczaj model rozwiza negocjacyjnych. Moe on by dystruktywny, jeli stanowiska obu stron wzajemnie si wykluczaj (sytuacja: wygrana - przegrana, przegrana - wygrana). Moe te by integratywny ,gdy akcent pooony jest na suchanie i akceptowanie stanowiska drugiej strony (sytuacja wygrany - wygrany).
Etapy i techniki procesu negocjacji
Skuteczno negocjacji zaley od starannego przygotowania si do nich. Dlatego naley ustali cel i sporzdzi plan negocjacji. Nastpnie przeanalizowa procesy, które doprowadziy do rozmów i okreli tematy, które bd przedmiotem negocjacji. Kolejnymi czynnociami jest ustalenie kierunków sporu oraz przyjcie wasnych aspiracji - ogólnych priorytetów. Zebrane dane naley szczegóowo przeanalizowa. Aby dobrze przygotowa si do negocjacji, naley odpowiedzie sobie na nastpujce pytania:
- czego dotycz negocjacje?
- z kim bdziemy negocjowa?
- kto bdzie negocjatorem z naszej strony?
- jaki jest najlepszy termin i czas trwania negocjacji?
- gdzie odbd si rozmowy i jak przygotowa ich miejsce?
- jak stworzy twórczy klimat dla negocjacji?
- jaki przyjmiemy styl: twardy, mikki, czy oparty na zasadach?
- jakie s nasze aspiracje i oferty wyjciowe?
- jaki zamierzamy osign rezultat negocjacji? (Witek, 1994)
W procesie negocjacji wyróni mona trzy etapy: rozpoczcie negocjacji, sterowanie przebiegiem negocjacji, zakoczenie negocjacji - perspektywy na przyszo. ( Zbiegie - Macig, 1997)
Na kadym etapie mog by stosowane odmienne taktyki oddziaywania negocjacyjnego. Nie s one jednak przypisane na stae do poszczególnych etapów.
Rozpoczcie negocjacji
W pierwszym etapie negocjacji stosuje si techniki psychologiczne, których celem jest ukazanie siebie w jak najlepszym wietle oraz zwikszanie do siebie zakresu sympatii i zaufania.
Wizerunek rozmówcy wyrabiamy w cigu pierwszych kilkunastu sekund dziki swojej intuicji. Nastpnie krystalizujemy go po pierwszych wypowiedzianych sowach, gestach, mimice. W momencie rozpoczcia negocjacji partnerzy staraj si zrobi na sobie jak najlepsze wraenie.
Taktyk “efektu pierwszego wraenia” mona uzupenia taktyk prezentacji samego siebie, eksponujc swe zalety, walory, si. Celem tej taktyki jest zwikszenie wasnej atrakcyjnoci.
Etap waciwych negocjacji zaczyna si w momencie spotkania si negocjujcych partnerów. Skada si na niego szereg typowych czynnoci, uwarunkowa i regu:
- prezentacja czonków zespou i sprawdzenie posiadanych kompetencji,
- wzbudzenie u partnerów zaufania do siebie i swoich propozycji oraz wprowadzenie atmosfery yczliwoci i przyjani,
- rozmowy wstpne: zdefiniowanie problemu oraz przyjcie zasad i stylu negocjacji. Okrelenie czasu ich trwania i procedury oraz przyjcie kryteriów oceny wyników negocjacji.
- przedstawienie ofert, dokonanie ich oceny, wzajemne przekonywanie si. Percepcja i interpretacja faktów przez drugiego partnera : rozumienie racji drugiej strony, waciwy odbiór jej intencji, sia determinacji i argumentów drugiej strony, uczciwe i otwarte omawianie rónic, uwypuklanie treci kluczowych, respektowanie praw do wasnego sposobu rozumienia problemu.
- mylenie twórcze . Zgaszanie duej iloci pomysów rozwiza satysfakcjonujcych obu partnerów. Ocena tych propozycji oraz dokonywanie ustpstw i proponowanie ofert.
- wyraenie zgody na zawarcie kontraktu kocowego. Podsumowanie wyników i przedstawienie rozwiza na pimie.
W toku waciwych negocjacji wan rol spenia argumentowanie (przekonywanie si), do którego mona uy okrelonych taktyk:
Taktyki przechwytywania inicjatywy, które stosuje si, aby pynnie przej do innego tematu, gdy rozmowy dla strony s niekorzystne. Przewag nad partnerem w negocjacjach daje wtedy taktyka “zmiany biegów”. Równie skuteczna jest taktyka powstrzymywania si od decyzji celem zyskania na czasie, aby móc prowadzi konsultacj i taktyczne zabiegi.
Taktyki eskalacyjne dziel si na spontaniczne i strategiczne.
Taktyki spontaniczne sprowadzaj si do gry emocji, racje w nich s wyciszone i rzadko dochodz do gosu. Wyolbrzymienie sporu to forma taktyki atakujcej, w której strona jest przekonana, e tylko si mona co wymusi z przeciwnika, który to jest postrzegany jako wróg.
Jest to uproszczony sposób mylenia, powodowany stresem, wynikajcy z przekonania, e problem w ferworze walki ma coraz wiksze znaczenie.
Przekonanie partnera, e jest stron pokrzywdzon, a posiada wiele informacji oskarajcych, determinuje u niego ch obrony poprzez atak - to taktyka atakowania partnera.
Za opinia o partnerze moe warunkowa prowadzenie techniki ograniczania kontaktów.
Taktyki strategiczne
S celowymi i wiadomymi zamierzeniami takiego dziaania, by poprzez wysze napicie doprowadzi do zakoczenia negocjacji. S to czsto metody drastyczne np. strajki godowe, okupacyjne, gdy okrelona grupa ludzi pragnie uwiadomi osobom o wyszej hierarchii spoecznej swoje dania. Taktyka zmiany warunków poprzedzajcych spór, to dziaanie które wymusza dodatkowe dania na osobie, z któr ju wczeniej zawaro si porozumienie. Jeeli partner przenosi ciar negocjowanego problemu na sprawy drugorzdne, porusza tematy zastpcze tzn., e stosuje taktyk rozszerzania przedmiotu sporu. Chodzi mu najczciej o to, aby zyska na czasie, wybi drug stron z uderzenia. Prób osabienia pozycji przeciwnika, a jednoczenie poprawienia wasnej, jest zastosowanie taktyki poszukiwania sprzymierzeców, celem uzyskania poparcia osób nie wczonych w konflikt. Mog to by autorytety czy organizacje. Poparcie sprzymierzeców sprawia, e stawia si warunki i obnia znacznie argumentowanie strony przeciwnej.
Taktyki obronne.
Skuteczn taktyk obronn s techniki redukujce agresj, czyli zmniejszajce eskalacj reakcji partnera. Naley do nich technika przeciwnych reakcji, która opiera si na zaoeniu, e partnerzy nie s w stanie wykona dwóch przeciwnych reakcji równoczenie. Jeeli kto przeywa frustracj, a poddany zostanie oddziaywaniu wywoujcym reakcje przeciwne, to zmniejszy si u niego agresja. Inn taktyk obronn jest taktyka bluffu. Strona przeciwna zaczyna dziaa na nasz korzy, szuka rozwiza, które byyby dobre dla obu stron. Mona powiedzie, e przeciwnik pomaga rozwiza nam nasze problemy. Jeli pochlebstwami i komplementami wpywamy na partnera, aby sprzyja naszym daniom, stosujemy taktyk“podpuszczania”.
Swoj niezaleno i przewag mona pokaza, stosujc taktyk groby. Uywajc zwrotu “jak ci si nie podoba, to .....” wyraamy gotowo rezygnacji z oferty drugiej strony.
Taktyki dystrybutywne i integratywne.
Do taktyk dystrybutywnych zalicza si ofensywne (na ogó atakujce) i defensywne (wykorzystywane we wasnej obronie). W ich skad wchodz informacje wprowadzajce w bd, argumenty nie zwizane ze spraw, groby i obraanie. Taktyki integratywne s bardziej “mikkie” i wywouj wicej pozytywnych reakcji u partnerów.
Taktyki manipulacji psychologicznej
Stosuje si je celem podporzdkowania sobie partnera naszym wymaganiom i celem wywierania presji. Mog to by taktyki podstpne, gdzie uywa si rozmylnych oszczerstw, faszywych owiadcze, przekrcania faktów, aby wykorzysta zaufanie partnera.
Mog to by te taktyki presji pozycyjnej, gdzie stawia si warunki poprzez eskalacj da (grób i szantay), radykalne dania, czy stawianie twardych wyborów (“tak, czy nie”, “ jeli nie, to”), lub zamykanie si (“nigdy nie zaakceptujemy waszych warunków”).
Kolejn taktyk manipulacyjn jest taktyka “bad guy - good guy” (wredna osoba - mia osoba), która oparta jest na klasycznym schemacie przesucha policyjnych. Strona stosujca j pozoruje rozam we wasnych szeregach i pokazuje, e propozycja miego partnera jest najkorzystniejsz ofert.
Innymi s taktyki manipulowanej perswazji, które mona stosowa poprzez patetyczne danie zrozumienia “jedynie susznych interesów”, pozorowanie nieudolnoci do zrozumienia “o co waciwie chodzi”, traktowanie sprawy jako mao wanej. Takie presje stosowane na dusz met s mao skuteczne, gdy partner, który wyczuje manipulacje traci zaufanie i zamyka si w sobie. Moe te zama porozumienie. Do taktyk manipulowanej perswazji nale techniki dowartociowujce partnera typu “ pan jako znawca rozumie”, “nie mog z panem na adnym polu konkurowa”. Wielu ludziom odpowiada takie dowartociowanie.
Zakoczenie negocjacji i perspektywy na przyszo
W trzeciej fazie przebiegu negocjacji musi doj do sfinalizowania rozmów. Dobrze jest jeli w tej fazie sprawy rozstrzygane s skutecznie, a decyzje podejmowane szybko. Jeli jednak zaistniej trudnoci w zakoczeniu negocjacji na skutek np. ich przeduania lub podejmowania dyskusji o nowych moliwociach rozwiza, naley zachowa spokój i dy do utrzymania zawieranego kontraktu w mocy. Nie naley dopuszcza do niespodziewanej eskalacji da lub wycofania si na mao konstruktywne pozycje (np. w przypadku niezadowolenia strony).
Pomocne na tym etapie negocjacji bd taktyki prewencyjne w postaci procedury wprowadzania nadcelu, czyli jakiego motywu, który bdzie skania do szybkiej finalizacji sprawy. Moe to by procedura tzw. absorpcji protestu, gdzie zdecydowan postaw bdziemy obstawa przy ustalonym rezultacie negocjacji, nie pozwalajc niweczy trudu wczeniejszych stara. Jednoczenie bez protestów przyjmujemy wszystkie ostatnie wtpliwoci drugiej strony.
Kolejn postaci taktyk prewencyjnych jest wystpienie osób o silnych zdolnociach perswazyjnych, które umiejtnie uzasadni wag zawieranego kontraktu. W ostatniej fazie stosuje si take taktyki redukcji niezadowolenia poprzez zastosowanie procedur zmniejszajcych to odczucie. Moe to by uspokajanie innych i dowodzenie, e przyjte rozwizanie jest korzystne dla obu stron, przez zachowanie spokoju - pogodny wraz twarzy, mie gesty, spokojny ton gosu, a take poprzez zachcanie drugiej strony do mówienia o swoim niezadowoleniu i wyraanie wasnego zrozumienia.
Style negocjacji
Sia i wzajemna postawa partnerów zadecyduj o stylu negocjacji. Ze wzgldu na wzajemne zaufanie i postawy mona mówi o walce lub wspópracy stron negocjacji. Sia negocjacyjna kadego z partnerów wyraa si w szerokim przedziale moliwoci - od dominacji do ulegoci.
W konkretnych warunkach styl negocjacji oscyluje midzy czterema “czystymi” strategiami: dominacj i ulegoci oraz wspóprac i walk.
W literaturze przedmiotu wyrónia si trzy gówne style negocjacji:
styl twardy, styl mikki i styl oparty na zasadach.
Styl twardy
Styl twardy jest stylem rywalizacyjnym, najmniej konstruktywnym i wyraa si w strategiach:
“wygrany - przegrany” lub “przegrany - przegrany”.
da si tu jednostronnych ustpstw i wywiera presj. Druga strona traktowana jest jako konkurent lub wróg. Styl ten zakada zwycistwo za wszelk cen. Szuka si tu rozwizania korzystnego tylko dla siebie. Strona prezentujca ten styl zajmuje twarde stanowisko wobec problemu i ludzi.
Negocjacje typu “wygrany - przegrany” s podejmowane wówczas, gdy:
- strony s wrogo do siebie nastawione,
- motywy rywalizacyjne s silnie pobudzone,
- chce si wykorzysta czynnik czasu.
Wtedy to jedna ze stron narzuca twarde warunki i wymagania, nie oferujc ustpstw. Przy dugotrwaych kontaktach i interesach styl twardy nie jest przydatny. (Gut, Haman, 1993).
W twardym stylu prowadzenia rozmów wyczerpuje si przeciwnika. Charakterystyczne cechy to: wywieranie presji, upieranie si przy swoim, stosowanie grób, da i szantau oraz wprowadzanie partnera w bd. Gówny cel to zwycistwo, a partner to przeciwnik.
Model twardy zakada zaspokojenie maksimum wasnych interesów kosztem strony przeciwnej. Styl ten jest opacalny jedynie wtedy, gdy kontakt ze stronami jest jednorazowy. Prawie zawsze jedna ze stron paci wysokie koszty, a destrukcyjne konsekwencje utrudniaj wspóprac.
Styl mikki
Model mikki skania do ustpowania drugiej stronie, przy rezygnowaniu z wasnych potrzeb, gównie w celu zachowania dobrych stosunków z partnerem. Nie chcc straci jego sympatii, ulega si i rezygnuje z realizacji wasnych interesów. Powodem moe by take obawa przed reakcj partnera lub nieumiejtno odmawiania. ( Zbiegie - Macig, 1997)
Jest to model dostosowania, gdy negocjator stara si unika konfliktu i atwo ustpuje, by osign porozumienie. Bywa te tak, e strona jest z reguy przyjacielska i nie przywyka do konfliktu, chce jak najszybciej zakoczy sporn kwesti.
Cechami stylu mikkiego s:
- szukanie rozwizania, które zaakceptuje partner,
- aprobata strat w imi porozumienia,
- ukazuje si doln granic tego, co mona zaakceptowa,
- atwo zmienia si stanowiska,
- skada si czsto nowe oferty, pragnie uzyska zaufanie
Mikki negocjator czsto koczy spór z poczuciem, e zosta wykorzystany i jest mu przykro.
Styl oparty na zasadach
Styl oparty na zasadach bierze pod uwag zarówno interesy i wartoci stron, jak i stosunki midzyludzkie. Dziki powadze i uczciwoci negocjatorów osignicie ugody przynosi korzyci kadej ze stron. Styl ten wyraa si w strategii “wygrany - wygrany”, gdzie rozwizanie uzyskuje si w sposób efektywny, równoczenie polubowny.
Polega na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach i opieraniu si na meritum, a nie na przetargu wokó tego, co kada ze stron mówi, e zrobi lub nie zrobi.
Styl ten sugeruje, e przy konfliktowych interesach naley domaga si, aby rozstrzygnicie oparte byo na kryteriach niezalenych od woli stron. Wskazuje jak uzyska to, co si naley i jednoczenie zosta porzdnym czowiekiem. Pozwala by uczciwym, chronic przed tymi, którzy chcieliby naduy tej uczciwoci. Nie polega on na adnych chwytach i jest jednoczenie twardy i mikki, gdy twardy w stosunku do problemu, a mikki w stosunku do ludzi.
Negocjacje oparte na zasadach mog by stosowane niezalenie od tego, czy negocjowana jest jedna, czy kilka kwestii, czy w negocjacjach bierze udzia jedna, czy wicej stron, czy sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany (spory zbiorowe), czy ustalany na poczekaniu (negocjacje z porywaczami). A take niezalenie od tego, jakie druga strona ma dowiadczenie, czy jej przedstawiciel jest twardym albo przyjacielsko nastawionym negocjatorem. Styl ten sugeruje, e zawsze, gdy jest to moliwe, naley szuka wspólnych korzyci. Pozwala efektywnie i polubownie osign dobry wynik. Moe go stosowa kady. W przeciwiestwie do innych strategii, jeli druga strona pozna t strategi, to jej stosowanie nie staje si przez to trudniejsze. Wrcz odwrotnie, staje si atwiejsze. (Fisher, Ury, 1991)
Styl negocjowania to gra. Kada gra wymaga regu. Styl ten zakada potrzeb ustalenia regu gry, czyli regu procesu negocjowania kwestii merytorycznych.
Styl ten mona sprowadzi do czterech zasad, z których kada dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji: ludzi, interesów, moliwoci rozwiza i kryteriów oraz zawiera rad, jak postpowa. (Fisher, Ury, 1991)
Zasada 1 Oddziel ludzi od problemu.
Dla kadego negocjatora wane s dwa typy interesów: dotyczce meritum oraz stosunków wzajemnych. Stosunki zazwyczaj splataj si z problemem i nakadaj na dyskusj merytoryczn.
Ludzi i problem zazwyczaj traktujemy jako jedno. Jeli drani nas cechy osobiste partnera, jego system wartoci, czy sposób bycia, ulegamy krytyce, która czsto przechodzi na paszczyzn merytoryczn. Krytyka rodzi silne dziaanie obronne u partnera i jest przyczyn zaogniania konfliktu. Zy wpyw na negocjacje ma te nieumiejtno bycia wraliwym na uczucia i odczucia innych. Równie niezrozumienie moe wzmocni nieprzychylne uczucia i prowadzi do reakcji, które powoduj kontrreakcje, a nawet zaamanie negocjacji. (Dana, 1993)
Dlatego w negocjacjach naley powica duo uwagi problemom ludzkim. Czsto w negocjacjach naley da sobie rad nie tylko z problemami ludzkimi drugiej strony, ale take ze swoimi wasnymi (frustracja, zo). Aby pokona problemy psychologiczne, naley stosowa techniki psychologiczne w trzech kategoriach: percepcji, emocji i komunikowania si.
Percepcja - problemy midzy ludmi wynikaj z niezgodnoci w ich sposobie mylenia, a nie z obiektywnej rzeczywistoci. To sposób spostrzegania rzeczywistoci przez kad ze stron tworzy problem w negocjacjach i otwiera jednoczenie drog do jego rozwizania. Zmiana sposobu percepcji jest moliwa dziki nastpujcym technikom: (Fisher, Ury, 1991)
Postaw si w ich sytuacji
Kada ze stron negocjacji moe dostrzega jedynie uzasadnienie swoich racji i jedynie winy drugiej strony. Ponadto naley umie si wczu z tak moc w punkt widzenia drugiej strony, z jak ona w niego wierzy. Postawienie si w sytuacji drugiej strony nie oznacza akceptacji, daje za to lepsze zrozumienie odmiennego sposobu mylenia, moe spowodowa rewizj wasnych pogldów co do meritum sprawy. Umiejtno widzenia sytuacji z drugiej strony, niezalenie jak byaby trudna, jest jedn z najwaniejszych umiejtnoci negocjatora.
Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie wasnych obaw
Nie naley zakada, e druga strona zamierza zrobi to, czego si obawiamy. Ze interpretowanie tego, co ona robi lub mówi, prowadzi czsto do wykazania wszystkim jak bardzo jest za. Taka interpretacja postawy partnera powoduje, e nowe pomysy zmierzajce do zawarcia porozumienia s odrzucane.
Nie wi ich za wasne problemy
Obarczanie win spowoduje, e zaatakowana strona odrzuci to, co zostao jej zarzucone. Zaatakuje sama lub odmówi suchania. Nawet jeli obwinianie jest usprawiedliwione, to bywa zazwyczaj nieskuteczne. Przypisywane winy trwale wi ludzi z problemem, dlatego naley dy do oddzielenia objawów problemu od osoby, z któr si o nim rozmawia.
Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania
Dobrym sposobem radzenia sobie z rónicami w postrzeganiu jest ich ujawnianie i dyskusja z drug stron. Jasne i wyrane zakomunikowanie wszystkiego bdzie bardzo wanym krokiem negocjatora w drodze do rozwizania problemu.
Poszukaj moliwoci dziaania niezgodnego z percepcj drugiej strony
Dobrym sposobem zmiany sposobu postrzegania drugiej strony jest przesanie jej wiadomoci odmiennej ni ona oczekuje (np. zamiast dziaa jak wróg mona zachowa si jak przyjaciel).
Zapewnij im udzia w rozmowach, aby byli zainteresowani rozwizaniem
Tylko wtedy, gdy obie strony czuj si twórcami postanowie negocjacyjnych, atwiej osign porozumienie. Bez wzgldu na to, czy warunki porozumienia wydawa si bd korzystne, czy te nie, mog zosta odrzucone przez stron, której nie zapewniono udziau w rozmowach.
Twoja propozycja musi by zgodna z ich systemem wartoci - zachowanie twarzy
Zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z zasadami i wasnym wizerunkiem negocjatorów.
Emocje - (zo, strach, frustracja) mog doprowadzi do zaamania negocjacji, gdy strony bd bardziej nastawione na walk ni wspóprac. Aby temu zapobiec mona stosowa techniki ograniczania wpywu emocji:
Rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich
Podczas negocjowania naley spojrze na siebie - na swój stan emocjonalny, a take zrozumie sens tego, co czuj inni. Moe to pomóc w zweryfikowaniu swoich zachowa i postaw.
Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione
Wanym jest, aby rozmawia o emocjach wasnych i partnerów. Dyskusja o wzajemnych odczuciach podkreli problem i sprawi, e negocjacje bd bardziej efektywne, gdy mniej oparte na reakcjach. Ci którzy wyrazili emocje szybciej zajmuj si problemem.
Pozwól drugiej stronie “wypuci par”
Jest dobr technik radzenia sobie z negatywnymi emocjami partnera poprzez pomoc w ich wyzwoleniu. Zamiast przerywa polemiczne wypowiedzi partnera mona pozwoli mu wyla wszystkie ale, to znaczy “wypuci par” i sucha go bez odpowiedzi na ataki. Jednoczenie mona ponawia prob, aby wypowiada si do koca.
Nie reaguj na wybuchy emocjonalne
Stosowanie tej techniki zapobiega burzliwym przebiegom negocjacji, gdy skutecznie ogranicza wpyw emocji i podnosi poziom samokontroli.
Uywaj symbolicznych gestów
Proste gesty wywieraj pozytywny efekt emocjonalny i s cennymi elementami mogcymi odmieni wrogie nastawienie do partnera.
Komunikowanie si - jest podstaw negocjacji. W wymianie informacji istniej jednak trzy podstawowe problemy: robienie wycznie wraenia na partnerze, nie wsuchiwanie si w temat, niezrozumienie si. Problemom tym mog zapobiec nastpujce techniki: aktywnie suchaj i potwierd co zostao powiedziane, mów aby by zrozumiaym, mów o sobie nie o nich, mów aby osign jaki cel.
Techniki radzenia sobie z problemami percepcji emocji i komunikowania si s uwaane za skuteczne. Dotycz one problemów ludzkich, co pozwala oddzieli je od meritum.
Zasada 2 Skoncentruj si na interesach, a nie na stanowiskach.
Przy tej zasadzie wane jest okrelenie swoich potrzeb, motywów postpowania, czyli okrelenie interesów, gdy to posuwa negocjacje do przodu. Koncentrowanie si tylko na wasnym stanowisku uniemoliwia znalezienie rozsdnego kompromisu. Zazwyczaj stanowisko jest okrelane wyranie, natomiast interesy mniej wyrazicie. Jeli w sposób wyrany zostan one nazwane, równie i te drugiej strony - to nawet znaczne opozycje stanowisk przestan mie znaczenie. Aby zidentyfikowa lub odkry interesy partnera mona zastosowa technik pyta “dlaczego”, czyli postawi siebie w sytuacji partnera. Odpowied jak sami sobie udzielimy, przybliy nam prawdopodobne motywy dziaa partnera. Mona zastosowa technik “dlaczego nie”. Pozwala ona na zidentyfikowanie podstawowej decyzji, o któr prosi si drug stron, a nastpnie zadanie sobie pytania, dlaczego jej nie przyjli. Technika ta pozwala okreli jakie interesy stany na przeszkodzie. Aby konstruktywnie rozmawia o interesach i nie obstawa przy sztywnych stanowiskach, naley wytumaczy drugiej stronie, na czym one polegaj. Tak moliwo daje zastosowanie waciwych technik.
Dziaaj tak aby twoje interesy byy jasne
Naley udziela konkretnych szczegóów, które uwiarygodni drugiej stronie przedstawian spraw. Uzasadnia, aby przekona j do swoich interesów.
Uznaj ich interes za cz problemu
Dla dobra negocjacji naley wykaza, e interesy drugiej strony doceniamy tak samo jak wasne i podkrela, e s one istotn czci omawianego problemu.
Sformuuj problem zanim dasz odpowied
Propozycja wysuwana partnerowi nie moe by zaskoczeniem dla niego. Winna by poprzedzona przedstawieniem interesów kontrpartnera, z uzasadnieniem ich po to, aby móg je oceni i nad propozycj si zastanowi. Przedstawiona bez tych elementów moe poszy partnera.
Patrz przed siebie, nie za siebie
Dla dobra sprawy zasadnym jest patrze na przysze wspólne zamierzenia, a nie spiera si o przeszo i gromadzi od dawna ustalone np. opinie o drugiej stronie.
Bd twardy w stosunku do problemu, a mikki w stosunku do ludzi
Naley przyjanie traktowa partnera i nie potpia go. Naley podkrela zainteresowanie zaspokajaniem jego potrzeb, ale jednoczenie twardo broni swoich interesów, wykorzystujc nawet agresywne umiejtnoci. Pojedyczo kady z tych elementów jest nie wystarczajcy. Kombinacja poparcia i ataku jest czynnikiem sprawnoci tej techniki.
Zasada 3 Opracuj wiele rónych moliwoci, zanim podejmiesz decyzj.
Negocjatorzy winni mie kilka wariantów rozwizania problemu lub sporu. Recept na przygotowanie twórczych moliwoci powinno by oddzielenie wymylonych rozwiza, pomysów - od ich oceny, poszerzanie moliwoci, oraz szukanie korzyci dla obu stron, znalezienie sposobów uatwiajcych drugiej stronie podjcie decyzji. Nie jest wskazane poszukiwanie pojedynczej odpowiedzi. Tworzenie od decydowania skutecznie pozwoli oddzieli np. sesja burzy mózgów. Polega ona na generowaniu najwikszej liczby pomysów rozwizania konkretnego problemu, bez ich oceniania pod wzgldem uytecznoci, realizacji, skutecznoci, czy realnoci.
Odroczona w czasie ocena sprzyja spontanicznej twórczoci, co powoduje, e liczba pomysów przechodzi w ich jako, poniewa najpierw pojawiaj si pomysy stereotypowe, a nastpnie oryginalne i odkrywcze. Na ostatnim etapie pomysy naley pogrupowa i opracowa w celu uzyskania podanych efektów. (Pietrzyk 1996)
Stosowanie burzy mózgów przynosi nastpujce korzyci:
*moliwo opracowania pomysów uwzgldniajcych interesy wszystkich zainteresowanych,
*tworzenie klimatu wspólnego rozwizywania problemów, *przyblienie kadej ze stron tego co wane jest dla drugiej oraz zagraajce,
*nieumylne wyjawienie poufnej informacji przez partnera, *powiedzenie czego co zagrozi wasnym interesom
Czas spdzony na wspólnej burzy mózgów jest najbardziej produktywnym okresem w czasie negocjacji.
Sposobem na opracowanie wielu pomysów, poszerzanie opcji, moe by:
- karta koowa,
- spojrzenie oczyma rónych ekspertów,
- wymylenie porozumienia o rónej sile.
Karta koowa
Przedstawia cztery podstawowe kroki w dochodzeniu do pomysu:
*mylenie o konkretnym problemie - istniejcej sytuacji z której jest si niezadowolonym, *diagnoza istniejcej sytuacji za pomoc ogólnych poj, *podzielenie problemów na kategorie i okrelenia przyczyn, *poszukiwanie rozwiza, *dochodzenie do kocowego rozwizania.
Formu karty koowej jest wprowadzenie w ycie jednego z ogólnych sposobów dziaania. Proponuje ona prosty sposób uywania jednego dobrego pomysu do generowania nastpnych. (Fisher, Ury, 1991)
Spójrz oczyma rónych ekspertów
Jest to sposób opracowania wielu pomysów poprzez zbadanie wasnego problemu z punktu widzenia ronych zawodów i dyscyplin.
Wymylenie porozumienia o rónej sile
Polega na zwielokrotnieniu liczby moliwych porozumie poprzez mylenie o “sabszych” wersjach porozumienia. Bd one pomocne w przypadku, gdy porozumienie, do którego si dy, stanie si niemoliwe do osignicia.
Zasada 4 Domagaj si, aby wynik rozmów oparty by na obiektywnych kryteriach.
Aby znale wspólny przedmiot dialogu, naley wspólnie podejmowa decyzje. Prawidowa decyzja musi opiera si na obiektywnych kryteriach, poniewa porozumienie staje si wtedy stabilniejsze i trwalsze.
Za obiektywne, uznaje si takie kryteria, które s niezalene od woli obu stron, które zostan ocenione za waciwe przez zewntrznego obserwatora, osob nie wczon w spraw. Subiektywne kryteria nie motywuj - przynajmniej jednej ze stron - do dziaania zgodnego z decyzj. Zazwyczaj strona ta czuje si wtedy pokrzywdzona.
Przy negocjowaniu naley domaga si obiektywnych kryteriów, gdy daje to mdre porozumienie - polubowne i efektywne. Stosowanie obiektywnych kryteriów polega na tym, aby przyj na siebie zobowizanie osignicia rozwizania opartego na zasadach, a nie wymuszonego presj. Naley koncentrowa si na meritum problemu, a nie na wzajemnych ambicjach. Naley by otwartym na argumenty, ale guchym na groby.
Negocjacje oparte na zasadach daj mdre porozumienie - polubownie i efektywnie. atwiej jest wspópracowa, gdy obie strony dyskutuj na temat obiektywnych kryteriów rozwizania problemu, a nie zmusi do ustpienia jednej z nich. Stosujc obiektywne kryteria efektywniej wykorzystuje si czas, rozmawiajc o moliwych standardach i rozwizaniach.
Prowadzenie takich negocjacji wie si z dwoma pytaniami: jak przygotowa obiektywne kryteria?, jak stosowa je w negocjacjach?.
Mówic o uczciwych kryteriach i procedurach podczas negocjacji naley pamita o trzech podstawowych zasadach:
przedstaw kad kwesti jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów, uzasadniaj i bd otwarty na uzasadnienia , które kryteria s bardziej odpowiednie i jak powinny by stosowane, nigdy nie poddawaj si presji, a jedynie reguom.
Negocjacjom opartym na zasadach naley powica w sytuacjach konfliktowych duo uwagi, gdy wanie one mog przynie optymalne rozwizanie satysfakcjonujce partnerów.
ZAKOCZENIE
Rola negocjacji jako formy komunikowania interpersonalnego wzrasta obecnie we wszystkich dziedzinach ycia publicznego i osobistego. Coraz wicej sytuacji wymaga negocjacji, gdy coraz powszechniejsze staj si spory i konflikty. Rozpoznanie konfliktu i kierowanie jego przebiegiem moe rokowa dobry i skuteczny przebieg negocjacji. Negocjacje traktuje si dzi jako podstawowe relacje instytucjonalne, suce uzgadnianiu wzajemnych stanowisk oraz rozwizywaniu wielu problemów. Umiejtno skutecznego negocjowania zaley nie tylko od osobistych predyspozycji negocjatorów ale te od posiadanej wiedzy psychologicznej i merytorycznej tych zagadnie
LITERATURA
Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997
Chepa S., Konflikt w sytuacji pracy - zagroenie czy szansa w rozwoju organizacji, Doskonalenie Kadr Pracowniczych, nr 4, 1989.
Dana D., Rozwizywanie konfliktów, Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993.
Dbrowski P. J., W poszukiwaniu sprawnego negocjatora, Przegld Psychologiczny,
nr 2, 1990.
Fisher R., Ury W., Dochodzc do tak. Negocjowanie bez poddawania si, Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991.
Gordon T., Wychowanie bez poraek szefów, liderów, przywódców, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1996.
Gut J., Haman W., Doceni konflikt. Od walki i manipulacji do wspópracy, Orodek Negocjacji, Mediacji i Marketingu “Kontrakt”, Warszawa 1993.
Horecka I., Warsztaty doskonalenia komunikacji midzyludzkiej i ekspresji twórczej, Lider, nr 4, 1998.
Kozek W., Negocjacje jako cz polskiej kultury przemysowej,
Polityka Spoeczna, nr 2, 1999.
Kozielecki J., Konflikt, teoria gier i psychologia, Pastwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1970.
Ncki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991.
Ncki Z., Komunikowanie si i rozmowa, Charaktery, nr 2, 1997.
Pietrzyk A., Negocjacja i mediacja jako sposoby kierowania konfliktami, Przegld Psychologiczny, tom 39, nr 3/4 1996.
Taraszkiewicz M., Komunikacja midzyludzka, Metodyka i ycie, nr 6, 2000.
Witek S., Technika kierowania szko, Jelenia Góra 1994.
Zbiegie - Macig L., Negocjowanie i negocjacje - sposób na konflikty, Centrum Kierowania Liderów, Warszawa 1997.