Strategie i techniki negocjacyjne

 

Charakterystyka negocjacji

Negocjacja to rozmowa mająca na celu uzgodnienie stanowiska w jakiejś sprawie. Mówimy o niej wówczas, gdy interesy obu stron są częściowo zbieżne, a częściowo różne, i gdy chcą one zawrzeć porozumienie, aby zlikwidować istniejące rozbieżności. Negocjacja jest jednym ze sposobów rozwiązywania konfliktów za pomocą dobrze pojętego kompromisu. Uważa się ją za najlepszy sposób rozładowywania napięć w kontaktach interpersonalnych. Nie przynosi tylu ujemnych konsekwencji co walka czy uległość, a w miarę możliwości uwzględnia interesy stron konfliktu.

Negocjacja jako forma komunikacji persfazyjnej może doprowadzić do poprawy, utrzymania istniejącego stanu lub pogorszenia sytuacji. Praktycznie negocjowanie to droga do zawarcia transakcji. Strony dopasowują się do istniejących warunków, szacują siły własne i partnera oraz oceniają stopień wzajemnego zaufania. Negocjacja jest więc procesem prowadzącym do podejmowania decyzji poprzez wzajemne przekonywanie się. (Witek, 1994)

Obecnie traktuje się negocjacje jako “wzajemne przekonywanie się do modyfikacji ofert w taki sposób, aby obie strony uzyskały możliwie duże korzyści”. (Nęcki, 1991, s. 203)

Podejmując negocjacje należy pamiętać, że negocjacje nie są walką. Są sposobem osiągania porozumienia. Chodzi bowiem nie tylko o teraźniejszość, ale i o przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz o to, jakie będą późniejsze skutki dzisiaj podjętych decyzji. Negocjacje zakładają konieczność wzajemnego zaufania. Jego brak prowadzi do załamania rozmów.

Negocjacje, to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn (celów, interesów, wartości). Nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian, ale o ugodzenie się co do przyszłych zysków i strat. ( Zbiegień - Maciąg, 1997). Przebieg negocjacji uzależniony jest od podmiotu i przedmiotu negocjacji, warunków ich przebiegu i czynników sytuacyjnych.

Podmioty negocjacji to przynajmniej dwaj partnerzy, różniący się miedzy sobą indywidualnością, osobowością itp. Korzystnymi cechami dla podmiotów - negocjatorów są: kompetencje, umiejętność precyzyjnego myślenia i oddziaływania na ludzi w stresie, zdolność formułowania myśli i kalkulacji ryzyka, silna osobowość, asertywność. Niekorzystnymi cechami natomiast są: łatwowierność, dominacja, agresja, uległość, unikanie.

Przedmioty negocjacji, którymi mogą być: dobra, konflikty interesów, sprzeczne opinie, przekonania, wartości, wyznaczają model rozwiązań negocjacyjnych. Może on być dystruktywny, jeśli stanowiska obu stron wzajemnie się wykluczają (sytuacja: wygrana - przegrana, przegrana - wygrana). Może też być integratywny ,gdy akcent położony jest na słuchanie i akceptowanie stanowiska drugiej strony (sytuacja wygrany - wygrany).

Etapy i techniki procesu negocjacji

Skuteczność negocjacji zależy od starannego przygotowania się do nich. Dlatego należy ustalić cel i sporządzić plan negocjacji. Następnie przeanalizować procesy, które doprowadziły do rozmów i określić tematy, które będą przedmiotem negocjacji. Kolejnymi czynnościami jest ustalenie kierunków sporu oraz przyjęcie własnych aspiracji - ogólnych priorytetów. Zebrane dane należy szczegółowo przeanalizować. Aby dobrze przygotować się do negocjacji, należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

- czego dotyczą negocjacje?

- z kim będziemy negocjować?

- kto będzie negocjatorem z naszej strony?

- jaki jest najlepszy termin i czas trwania negocjacji?

- gdzie odbędą się rozmowy i jak przygotować ich miejsce?

- jak stworzyć twórczy klimat dla negocjacji?

- jaki przyjmiemy styl: twardy, miękki, czy oparty na zasadach?

- jakie są nasze aspiracje i oferty wyjściowe?

- jaki zamierzamy osiągnąć rezultat negocjacji? (Witek, 1994)

W procesie negocjacji wyróżnić można trzy etapy: rozpoczęcie negocjacji, sterowanie przebiegiem negocjacji, zakończenie negocjacji - perspektywy na przyszłość. ( Zbiegień - Maciąg, 1997)

Na każdym etapie mogą być stosowane odmienne taktyki oddziaływania negocjacyjnego. Nie są one jednak przypisane na stałe do poszczególnych etapów.

Rozpoczęcie negocjacji

W pierwszym etapie negocjacji stosuje się techniki psychologiczne, których celem jest ukazanie siebie w jak najlepszym świetle oraz zwiększanie do siebie zakresu sympatii i zaufania.

Wizerunek rozmówcy wyrabiamy w ciągu pierwszych kilkunastu sekund dzięki swojej intuicji. Następnie krystalizujemy go po pierwszych wypowiedzianych słowach, gestach, mimice. W momencie rozpoczęcia negocjacji partnerzy starają się zrobić na sobie jak najlepsze wrażenie.
Taktykę “efektu pierwszego wrażenia” można uzupełniać taktyką prezentacji samego siebie, eksponując swe zalety, walory, siłę. Celem tej taktyki jest zwiększenie własnej atrakcyjności.

Etap właściwych negocjacji zaczyna się w momencie spotkania się negocjujących partnerów. Składa się na niego szereg typowych czynności, uwarunkowań i reguł:

- prezentacja członków zespołu i sprawdzenie posiadanych kompetencji,

- wzbudzenie u partnerów zaufania do siebie i swoich propozycji oraz wprowadzenie atmosfery życzliwości i przyjaźni,

- rozmowy wstępne: zdefiniowanie problemu oraz przyjęcie zasad i stylu negocjacji. Określenie czasu ich trwania i procedury oraz przyjęcie kryteriów oceny wyników negocjacji.

- przedstawienie ofert, dokonanie ich oceny, wzajemne przekonywanie się. Percepcja i interpretacja faktów przez drugiego partnera : rozumienie racji drugiej strony, właściwy odbiór jej intencji, siła determinacji i argumentów drugiej strony, uczciwe i otwarte omawianie różnic, uwypuklanie treści kluczowych, respektowanie praw do własnego sposobu rozumienia problemu.

- myślenie twórcze . Zgłaszanie dużej ilości pomysłów rozwiązań satysfakcjonujących obu partnerów. Ocena tych propozycji oraz dokonywanie ustępstw i proponowanie ofert.

- wyrażenie zgody na zawarcie kontraktu końcowego. Podsumowanie wyników i przedstawienie rozwiązań na piśmie.

W toku właściwych negocjacji ważną rolę spełnia argumentowanie (przekonywanie się), do którego można użyć określonych taktyk:

Taktyki przechwytywania inicjatywy, które stosuje się, aby płynnie przejść do innego tematu, gdy rozmowy dla strony są niekorzystne. Przewagę nad partnerem w negocjacjach daje wtedy taktyka “zmiany biegów”. Również skuteczna jest taktyka powstrzymywania się od decyzji celem zyskania na czasie, aby móc prowadzić konsultację i taktyczne zabiegi.

Taktyki eskalacyjne dzielą się na spontaniczne i strategiczne.

Taktyki spontaniczne sprowadzają się do gry emocji, racje w nich są wyciszone i rzadko dochodzą do głosu. Wyolbrzymienie sporu to forma taktyki atakującej, w której strona jest przekonana, że tylko siłą można coś wymusić z przeciwnika, który to jest postrzegany jako wróg.
Jest to uproszczony sposób myślenia, powodowany stresem, wynikający z przekonania, że problem w ferworze walki ma coraz większe znaczenie.
Przekonanie partnera, że jest stroną pokrzywdzoną, a posiada wiele informacji oskarżających, determinuje u niego chęć obrony poprzez atak - to taktyka atakowania partnera.
Zła opinia o partnerze może warunkować prowadzenie techniki ograniczania kontaktów.

Taktyki strategiczne

Są celowymi i świadomymi zamierzeniami takiego działania, by poprzez wyższe napięcie doprowadzić do zakończenia negocjacji. Są to często metody drastyczne np. strajki głodowe, okupacyjne, gdy określona grupa ludzi pragnie uświadomić osobom o wyższej hierarchii społecznej swoje żądania. Taktyka zmiany warunków poprzedzających spór, to działanie które wymusza dodatkowe żądania na osobie, z którą już wcześniej zawarło się porozumienie. Jeżeli partner przenosi ciężar negocjowanego problemu na sprawy drugorzędne, porusza tematy zastępcze tzn., że stosuje taktykę rozszerzania przedmiotu sporu. Chodzi mu najczęściej o to, aby zyskać na czasie, wybić drugą stronę z uderzenia. Próbą osłabienia pozycji przeciwnika, a jednocześnie poprawienia własnej, jest zastosowanie taktyki poszukiwania sprzymierzeńców, celem uzyskania poparcia osób nie włączonych w konflikt. Mogą to być autorytety czy organizacje. Poparcie sprzymierzeńców sprawia, że stawia się warunki i obniża znacznie argumentowanie strony przeciwnej.

Taktyki obronne.

Skuteczną taktyką obronną są techniki redukujące agresję, czyli zmniejszające eskalację reakcji partnera. Należy do nich technika przeciwnych reakcji, która opiera się na założeniu, że partnerzy nie są w stanie wykonać dwóch przeciwnych reakcji równocześnie. Jeżeli ktoś przeżywa frustrację, a poddany zostanie oddziaływaniu wywołującym reakcje przeciwne, to zmniejszy się u niego agresja. Inną taktyką obronną jest taktyka bluffu. Strona przeciwna zaczyna działać na naszą korzyść, szuka rozwiązań, które byłyby dobre dla obu stron. Można powiedzieć, że przeciwnik pomaga rozwiązać nam nasze problemy. Jeśli pochlebstwami i komplementami wpływamy na partnera, aby sprzyjał naszym żądaniom, stosujemy taktykę“podpuszczania”.
Swoją niezależność i przewagę można pokazać, stosując taktykę groźby. Używając zwrotu “jak ci się nie podoba, to .....” wyrażamy gotowość rezygnacji z oferty drugiej strony.

Taktyki dystrybutywne i integratywne.

Do taktyk dystrybutywnych zalicza się ofensywne (na ogół atakujące) i defensywne (wykorzystywane we własnej obronie). W ich skład wchodzą informacje wprowadzające w błąd, argumenty nie związane ze sprawą, groźby i obrażanie. Taktyki integratywne są bardziej “miękkie” i wywołują więcej pozytywnych reakcji u partnerów.

Taktyki manipulacji psychologicznej

Stosuje się je celem podporządkowania sobie partnera naszym wymaganiom i celem wywierania presji. Mogą to być taktyki podstępne, gdzie używa się rozmyślnych oszczerstw, fałszywych oświadczeń, przekręcania faktów, aby wykorzystać zaufanie partnera.

Mogą to być też taktyki presji pozycyjnej, gdzie stawia się warunki poprzez eskalację żądań (gróźb i szantaży), radykalne żądania, czy stawianie twardych wyborów (“tak, czy nie”, “ jeśli nie, to”), lub zamykanie się (“nigdy nie zaakceptujemy waszych warunków”).

Kolejną taktyką manipulacyjną jest taktyka “bad guy - good guy” (wredna osoba - miła osoba), która oparta jest na klasycznym schemacie przesłuchań policyjnych. Strona stosująca ją pozoruje rozłam we własnych szeregach i pokazuje, że propozycja miłego partnera jest najkorzystniejszą ofertą.

Innymi są taktyki manipulowanej perswazji, które można stosować poprzez patetyczne żądanie zrozumienia “jedynie słusznych interesów”, pozorowanie nieudolności do zrozumienia “o co właściwie chodzi”, traktowanie sprawy jako mało ważnej. Takie presje stosowane na dłuższą metę są mało skuteczne, gdyż partner, który wyczuje manipulacje traci zaufanie i zamyka się w sobie. Może też złamać porozumienie. Do taktyk manipulowanej perswazji należą techniki dowartościowujące partnera typu “ pan jako znawca rozumie”, “nie mogę z panem na żadnym polu konkurować”. Wielu ludziom odpowiada takie dowartościowanie.

Zakończenie negocjacji i perspektywy na przyszłość

W trzeciej fazie przebiegu negocjacji musi dojść do sfinalizowania rozmów. Dobrze jest jeśli w tej fazie sprawy rozstrzygane są skutecznie, a decyzje podejmowane szybko. Jeśli jednak zaistnieją trudności w zakończeniu negocjacji na skutek np. ich przedłużania lub podejmowania dyskusji o nowych możliwościach rozwiązań, należy zachować spokój i dążyć do utrzymania zawieranego kontraktu w mocy. Nie należy dopuszczać do niespodziewanej eskalacji żądań lub wycofania się na mało konstruktywne pozycje (np. w przypadku niezadowolenia strony).

Pomocne na tym etapie negocjacji będą taktyki prewencyjne w postaci procedury wprowadzania nadcelu, czyli jakiegoś motywu, który będzie skłaniał do szybkiej finalizacji sprawy. Może to być procedura tzw. absorpcji protestu, gdzie zdecydowaną postawą będziemy obstawać przy ustalonym rezultacie negocjacji, nie pozwalając niweczyć trudu wcześniejszych starań. Jednocześnie bez protestów przyjmujemy wszystkie ostatnie wątpliwości drugiej strony.

Kolejną postacią taktyk prewencyjnych jest wystąpienie osób o silnych zdolnościach perswazyjnych, które umiejętnie uzasadnią wagę zawieranego kontraktu. W ostatniej fazie stosuje się także taktyki redukcji niezadowolenia poprzez zastosowanie procedur zmniejszających to odczucie. Może to być uspokajanie innych i dowodzenie, że przyjęte rozwiązanie jest korzystne dla obu stron, przez zachowanie spokoju - pogodny wraz twarzy, miłe gesty, spokojny ton głosu, a także poprzez zachęcanie drugiej strony do mówienia o swoim niezadowoleniu i wyrażanie własnego zrozumienia.

 

Style negocjacji

Siła i wzajemna postawa partnerów zadecydują o stylu negocjacji. Ze względu na wzajemne zaufanie i postawy można mówić o walce lub współpracy stron negocjacji. Siła negocjacyjna każdego z partnerów wyraża się w szerokim przedziale możliwości - od dominacji do uległości.

W konkretnych warunkach styl negocjacji oscyluje między czterema “czystymi” strategiami: dominacją i uległością oraz współpracą i walką.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy główne style negocjacji:

styl twardy, styl miękki i styl oparty na zasadach.

Styl twardy

Styl twardy jest stylem rywalizacyjnym, najmniej konstruktywnym i wyraża się w strategiach:

“wygrany - przegrany” lub “przegrany - przegrany”.
Żąda się tu jednostronnych ustępstw i wywiera presję. Druga strona traktowana jest jako konkurent lub wróg. Styl ten zakłada zwycięstwo za wszelką cenę. Szuka się tu rozwiązania korzystnego tylko dla siebie. Strona prezentująca ten styl zajmuje twarde stanowisko wobec problemu i ludzi.

Negocjacje typu “wygrany - przegrany” są podejmowane wówczas, gdy:

- strony są wrogo do siebie nastawione,

- motywy rywalizacyjne są silnie pobudzone,

- chce się wykorzystać czynnik czasu.

Wtedy to jedna ze stron narzuca twarde warunki i wymagania, nie oferując ustępstw. Przy długotrwałych kontaktach i interesach styl twardy nie jest przydatny. (Gut, Haman, 1993).

W twardym stylu prowadzenia rozmów wyczerpuje się przeciwnika. Charakterystyczne cechy to: wywieranie presji, upieranie się przy swoim, stosowanie gróźb, żądań i szantażu oraz wprowadzanie partnera w błąd. Główny cel to zwycięstwo, a partner to przeciwnik.

Model twardy zakłada zaspokojenie maksimum własnych interesów kosztem strony przeciwnej. Styl ten jest opłacalny jedynie wtedy, gdy kontakt ze stronami jest jednorazowy. Prawie zawsze jedna ze stron płaci wysokie koszty, a destrukcyjne konsekwencje utrudniają współpracę.

Styl miękki

Model miękki skłania do ustępowania drugiej stronie, przy rezygnowaniu z własnych potrzeb, głównie w celu zachowania dobrych stosunków z partnerem. Nie chcąc stracić jego sympatii, ulega się i rezygnuje z realizacji własnych interesów. Powodem może być także obawa przed reakcją partnera lub nieumiejętność odmawiania. ( Zbiegień - Maciąg, 1997)

Jest to model dostosowania, gdyż negocjator stara się unikać konfliktu i łatwo ustępuje, by osiągnąć porozumienie. Bywa też tak, że strona jest z reguły przyjacielska i nie przywykła do konfliktu, chce jak najszybciej zakończyć sporną kwestię.

Cechami stylu miękkiego są:

- szukanie rozwiązania, które zaakceptuje partner,

- aprobata strat w imię porozumienia,

- ukazuje się dolną granicę tego, co można zaakceptować,

- łatwo zmienia się stanowiska,

- składa się często nowe oferty, pragnie uzyskać zaufanie

Miękki negocjator często kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany i jest mu przykro.

Styl oparty na zasadach

Styl oparty na zasadach bierze pod uwagę zarówno interesy i wartości stron, jak i stosunki międzyludzkie. Dzięki powadze i uczciwości negocjatorów osiągnięcie ugody przynosi korzyści każdej ze stron. Styl ten wyraża się w strategii “wygrany - wygrany”, gdzie rozwiązanie uzyskuje się w sposób efektywny, równocześnie polubowny.

Polega na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach i opieraniu się na meritum, a nie na przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi, że zrobi lub nie zrobi.

Styl ten sugeruje, że przy konfliktowych interesach należy domagać się, aby rozstrzygnięcie oparte było na kryteriach niezależnych od woli stron. Wskazuje jak uzyskać to, co się należy i jednocześnie zostać porządnym człowiekiem. Pozwala być uczciwym, chroniąc przed tymi, którzy chcieliby nadużyć tej uczciwości. Nie polega on na żadnych chwytach i jest jednocześnie twardy i miękki, gdyż twardy w stosunku do problemu, a miękki w stosunku do ludzi.

Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane niezależnie od tego, czy negocjowana jest jedna, czy kilka kwestii, czy w negocjacjach bierze udział jedna, czy więcej stron, czy sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany (spory zbiorowe), czy ustalany na poczekaniu (negocjacje z porywaczami). A także niezależnie od tego, jakie druga strona ma doświadczenie, czy jej przedstawiciel jest twardym albo przyjacielsko nastawionym negocjatorem. Styl ten sugeruje, że zawsze, gdy jest to możliwe, należy szukać wspólnych korzyści. Pozwala efektywnie i polubownie osiągnąć dobry wynik. Może go stosować każdy. W przeciwieństwie do innych strategii, jeśli druga strona pozna tę strategię, to jej stosowanie nie staje się przez to trudniejsze. Wręcz odwrotnie, staje się łatwiejsze. (Fisher, Ury, 1991)

Styl negocjowania to gra. Każda gra wymaga reguł. Styl ten zakłada potrzebę ustalenia reguł gry, czyli reguł procesu negocjowania kwestii merytorycznych.

Styl ten można sprowadzić do czterech zasad, z których każda dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji: ludzi, interesów, możliwości rozwiązań i kryteriów oraz zawiera radę, jak postępować. (Fisher, Ury, 1991)

Zasada 1 Oddziel ludzi od problemu.

Dla każdego negocjatora ważne są dwa typy interesów: dotyczące meritum oraz stosunków wzajemnych. Stosunki zazwyczaj splatają się z problemem i nakładają na dyskusję merytoryczną.

Ludzi i problem zazwyczaj traktujemy jako jedność. Jeśli drażnią nas cechy osobiste partnera, jego system wartości, czy sposób bycia, ulegamy krytyce, która często przechodzi na płaszczyznę merytoryczną. Krytyka rodzi silne działanie obronne u partnera i jest przyczyną zaogniania konfliktu. Zły wpływ na negocjacje ma też nieumiejętność bycia wrażliwym na uczucia i odczucia innych. Również niezrozumienie może wzmocnić nieprzychylne uczucia i prowadzić do reakcji, które powodują kontrreakcje, a nawet załamanie negocjacji. (Dana, 1993)

Dlatego w negocjacjach należy poświęcać dużo uwagi problemom ludzkim. Często w negocjacjach należy dać sobie radę nie tylko z problemami ludzkimi drugiej strony, ale także ze swoimi własnymi (frustracja, złość). Aby pokonać problemy psychologiczne, należy stosować techniki psychologiczne w trzech kategoriach: percepcji, emocji i komunikowania się.

Percepcja - problemy między ludźmi wynikają z niezgodności w ich sposobie myślenia, a nie z obiektywnej rzeczywistości. To sposób spostrzegania rzeczywistości przez każdą ze stron tworzy problem w negocjacjach i otwiera jednocześnie drogę do jego rozwiązania. Zmiana sposobu percepcji jest możliwa dzięki następującym technikom: (Fisher, Ury, 1991)

Postaw się w ich sytuacji

Każda ze stron negocjacji może dostrzegać jedynie uzasadnienie swoich racji i jedynie winy drugiej strony. Ponadto należy umieć się wczuć z taką mocą w punkt widzenia drugiej strony, z jaką ona w niego wierzy. Postawienie się w sytuacji drugiej strony nie oznacza akceptacji, daje za to lepsze zrozumienie odmiennego sposobu myślenia, może spowodować rewizję własnych poglądów co do meritum sprawy. Umiejętność widzenia sytuacji z drugiej strony, niezależnie jak byłaby trudna, jest jedną z najważniejszych umiejętności negocjatora.

Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw

Nie należy zakładać, że druga strona zamierza zrobić to, czego się obawiamy. Złe interpretowanie tego, co ona robi lub mówi, prowadzi często do wykazania wszystkim jak bardzo jest zła. Taka interpretacja postawy partnera powoduje, że nowe pomysły zmierzające do zawarcia porozumienia są odrzucane.

Nie wiń ich za własne problemy

Obarczanie winą spowoduje, że zaatakowana strona odrzuci to, co zostało jej zarzucone. Zaatakuje sama lub odmówi słuchania. Nawet jeśli obwinianie jest usprawiedliwione, to bywa zazwyczaj nieskuteczne. Przypisywane winy trwale wiążą ludzi z problemem, dlatego należy dążyć do oddzielenia objawów problemu od osoby, z którą się o nim rozmawia.

Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania

Dobrym sposobem radzenia sobie z różnicami w postrzeganiu jest ich ujawnianie i dyskusja z drugą stroną. Jasne i wyraźne zakomunikowanie wszystkiego będzie bardzo ważnym krokiem negocjatora w drodze do rozwiązania problemu.

Poszukaj możliwości działania niezgodnego z percepcją drugiej strony

Dobrym sposobem zmiany sposobu postrzegania drugiej strony jest przesłanie jej wiadomości odmiennej niż ona oczekuje (np. zamiast działać jak wróg można zachować się jak przyjaciel).

Zapewnij im udział w rozmowach, aby byli zainteresowani rozwiązaniem

Tylko wtedy, gdy obie strony czują się twórcami postanowień negocjacyjnych, łatwiej osiągnąć porozumienie. Bez względu na to, czy warunki porozumienia wydawać się będą korzystne, czy też nie, mogą zostać odrzucone przez stronę, której nie zapewniono udziału w rozmowach.

 

Twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości - zachowanie twarzy

Zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z zasadami i własnym wizerunkiem negocjatorów.

Emocje - (złość, strach, frustracja) mogą doprowadzić do załamania negocjacji, gdyż strony będą bardziej nastawione na walkę niż współpracę. Aby temu zapobiec można stosować techniki ograniczania wpływu emocji:

Rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich

Podczas negocjowania należy spojrzeć na siebie - na swój stan emocjonalny, a także zrozumieć sens tego, co czują inni. Może to pomóc w zweryfikowaniu swoich zachowań i postaw.

Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione

Ważnym jest, aby rozmawiać o emocjach własnych i partnerów. Dyskusja o wzajemnych odczuciach podkreśli problem i sprawi, że negocjacje będą bardziej efektywne, gdyż mniej oparte na reakcjach. Ci którzy wyrazili emocje szybciej zajmują się problemem.

Pozwól drugiej stronie “wypuścić parę”

Jest dobrą techniką radzenia sobie z negatywnymi emocjami partnera poprzez pomoc w ich wyzwoleniu. Zamiast przerywać polemiczne wypowiedzi partnera można pozwolić mu wylać wszystkie żale, to znaczy “wypuścić parę” i słuchać go bez odpowiedzi na ataki. Jednocześnie można ponawiać prośbę, aby wypowiadał się do końca.

Nie reaguj na wybuchy emocjonalne

Stosowanie tej techniki zapobiega burzliwym przebiegom negocjacji, gdyż skutecznie ogranicza wpływ emocji i podnosi poziom samokontroli.

 Używaj symbolicznych gestów

Proste gesty wywierają pozytywny efekt emocjonalny i są cennymi elementami mogącymi odmienić wrogie nastawienie do partnera.

Komunikowanie się - jest podstawą negocjacji. W wymianie informacji istnieją jednak trzy podstawowe problemy: robienie wyłącznie wrażenia na partnerze, nie wsłuchiwanie się w temat, niezrozumienie się. Problemom tym mogą zapobiec następujące techniki: aktywnie słuchaj i potwierdź co zostało powiedziane, mów aby być zrozumiałym, mów o sobie nie o nich, mów aby osiągnąć jakiś cel.

Techniki radzenia sobie z problemami percepcji emocji i komunikowania się są uważane za skuteczne. Dotyczą one problemów ludzkich, co pozwala oddzielić je od meritum.

Zasada 2 Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.

Przy tej zasadzie ważne jest określenie swoich potrzeb, motywów postępowania, czyli określenie interesów, gdyż to posuwa negocjacje do przodu. Koncentrowanie się tylko na własnym stanowisku uniemożliwia znalezienie rozsądnego kompromisu. Zazwyczaj stanowisko jest określane wyraźnie, natomiast interesy mniej wyraziście. Jeśli w sposób wyraźny zostaną one nazwane, również i te drugiej strony - to nawet znaczne opozycje stanowisk przestaną mieć znaczenie. Aby zidentyfikować lub odkryć interesy partnera można zastosować technikę pytań “dlaczego”, czyli postawić siebie w sytuacji partnera. Odpowiedź jaką sami sobie udzielimy, przybliży nam prawdopodobne motywy działań partnera. Można zastosować technikę “dlaczego nie”. Pozwala ona na zidentyfikowanie podstawowej decyzji, o którą prosi się drugą stronę, a następnie zadanie sobie pytania, dlaczego jej nie przyjęli. Technika ta pozwala określić jakie interesy stanęły na przeszkodzie. Aby konstruktywnie rozmawiać o interesach i nie obstawać przy sztywnych stanowiskach, należy wytłumaczyć drugiej stronie, na czym one polegają. Taką możliwość daje zastosowanie właściwych technik.

Działaj tak aby twoje interesy były jasne

Należy udzielać konkretnych szczegółów, które uwiarygodnią drugiej stronie przedstawianą sprawę. Uzasadniać, aby przekonać ją do swoich interesów.

Uznaj ich interes za część problemu

Dla dobra negocjacji należy wykazać, że interesy drugiej strony doceniamy tak samo jak własne i podkreślać, że są one istotną częścią omawianego problemu.

Sformułuj problem zanim dasz odpowiedź

Propozycja wysuwana partnerowi nie może być zaskoczeniem dla niego. Winna być poprzedzona przedstawieniem interesów kontrpartnera, z uzasadnieniem ich po to, aby mógł je ocenić i nad propozycją się zastanowić. Przedstawiona bez tych elementów może płoszyć partnera.

Patrz przed siebie, nie za siebie

Dla dobra sprawy zasadnym jest patrzeć na przyszłe wspólne zamierzenia, a nie spierać się o przeszłość i gromadzić od dawna ustalone np. opinie o drugiej stronie.

Bądź twardy w stosunku do problemu, a miękki w stosunku do ludzi

Należy przyjaźnie traktować partnera i nie potępiać go. Należy podkreślać zainteresowanie zaspokajaniem jego potrzeb, ale jednocześnie twardo bronić swoich interesów, wykorzystując nawet agresywne umiejętności. Pojedyńczo każdy z tych elementów jest nie wystarczający. Kombinacja poparcia i ataku jest czynnikiem sprawności tej techniki.

Zasada 3 Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję.

Negocjatorzy winni mieć kilka wariantów rozwiązania problemu lub sporu. Receptą na przygotowanie twórczych możliwości powinno być oddzielenie wymyślonych rozwiązań, pomysłów - od ich oceny, poszerzanie możliwości, oraz szukanie korzyści dla obu stron, znalezienie sposobów ułatwiających drugiej stronie podjęcie decyzji. Nie jest wskazane poszukiwanie pojedynczej odpowiedzi. Tworzenie od decydowania skutecznie pozwoli oddzielić np. sesja burzy mózgów. Polega ona na generowaniu największej liczby pomysłów rozwiązania konkretnego problemu, bez ich oceniania pod względem użyteczności, realizacji, skuteczności, czy realności.

Odroczona w czasie ocena sprzyja spontanicznej twórczości, co powoduje, że liczba pomysłów przechodzi w ich jakość, ponieważ najpierw pojawiają się pomysły stereotypowe, a następnie oryginalne i odkrywcze. Na ostatnim etapie pomysły należy pogrupować i opracować w celu uzyskania pożądanych efektów. (Pietrzyk 1996)

Stosowanie burzy mózgów przynosi następujące korzyści:

*możliwość opracowania pomysłów uwzględniających interesy wszystkich zainteresowanych,

*tworzenie klimatu wspólnego rozwiązywania problemów, *przybliżenie każdej ze stron tego co ważne jest dla drugiej oraz zagrażające,

*nieumyślne wyjawienie poufnej informacji przez partnera, *powiedzenie czegoś co zagrozi własnym interesom

Czas spędzony na wspólnej burzy mózgów jest najbardziej produktywnym okresem w czasie negocjacji.

Sposobem na opracowanie wielu pomysłów, poszerzanie opcji, może być:

- karta kołowa,

- spojrzenie oczyma różnych ekspertów,

- wymyślenie porozumienia o różnej sile.

Karta kołowa

Przedstawia cztery podstawowe kroki w dochodzeniu do pomysłu:

*myślenie o konkretnym problemie - istniejącej sytuacji z której jest się niezadowolonym, *diagnoza istniejącej sytuacji za pomocą ogólnych pojęć, *podzielenie problemów na kategorie i określenia przyczyn, *poszukiwanie rozwiązań, *dochodzenie do końcowego rozwiązania.

Formułą karty kołowej jest wprowadzenie w życie jednego z ogólnych sposobów działania. Proponuje ona prosty sposób używania jednego dobrego pomysłu do generowania następnych. (Fisher, Ury, 1991)

Spójrz oczyma różnych ekspertów

Jest to sposób opracowania wielu pomysłów poprzez zbadanie własnego problemu z punktu widzenia rożnych zawodów i dyscyplin.

Wymyślenie porozumienia o różnej sile

Polega na zwielokrotnieniu liczby możliwych porozumień poprzez myślenie o “słabszych” wersjach porozumienia. Będą one pomocne w przypadku, gdy porozumienie, do którego się dąży, stanie się niemożliwe do osiągnięcia.

Zasada 4 Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

Aby znaleźć wspólny przedmiot dialogu, należy wspólnie podejmować decyzje. Prawidłowa decyzja musi opierać się na obiektywnych kryteriach, ponieważ porozumienie staje się wtedy stabilniejsze i trwalsze.

Za obiektywne, uznaje się takie kryteria, które są niezależne od woli obu stron, które zostaną ocenione za właściwe przez zewnętrznego obserwatora, osobę nie włączoną w sprawę. Subiektywne kryteria nie motywują - przynajmniej jednej ze stron - do działania zgodnego z decyzją. Zazwyczaj strona ta czuje się wtedy pokrzywdzona.

Przy negocjowaniu należy domagać się obiektywnych kryteriów, gdyż daje to mądre porozumienie - polubowne i efektywne. Stosowanie obiektywnych kryteriów polega na tym, aby przyjąć na siebie zobowiązanie osiągnięcia rozwiązania opartego na zasadach, a nie wymuszonego presją. Należy koncentrować się na meritum problemu, a nie na wzajemnych ambicjach. Należy być otwartym na argumenty, ale głuchym na groźby.

Negocjacje oparte na zasadach dają mądre porozumienie - polubownie i efektywnie. Łatwiej jest współpracować, gdy obie strony dyskutują na temat obiektywnych kryteriów rozwiązania problemu, a nie zmusić do ustąpienia jednej z nich. Stosując obiektywne kryteria efektywniej wykorzystuje się czas, rozmawiając o możliwych standardach i rozwiązaniach.
Prowadzenie takich negocjacji wiąże się z dwoma pytaniami: jak przygotować obiektywne kryteria?, jak stosować je w negocjacjach?.

Mówiąc o uczciwych kryteriach i procedurach podczas negocjacji należy pamiętać o trzech podstawowych zasadach:

przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów, uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia , które kryteria są bardziej odpowiednie i jak powinny być stosowane, nigdy nie poddawaj się presji, a jedynie regułom.

Negocjacjom opartym na zasadach należy poświęcać w sytuacjach konfliktowych dużo uwagi, gdyż właśnie one mogą przynieść optymalne rozwiązanie satysfakcjonujące partnerów.

ZAKOŃCZENIE

 

Rola negocjacji jako formy komunikowania interpersonalnego wzrasta obecnie we wszystkich dziedzinach życia publicznego i osobistego. Coraz więcej sytuacji wymaga negocjacji, gdyż coraz powszechniejsze stają się spory i konflikty. Rozpoznanie konfliktu i kierowanie jego przebiegiem może rokować dobry i skuteczny przebieg negocjacji. Negocjacje traktuje się dziś jako podstawowe relacje instytucjonalne, służące uzgadnianiu wzajemnych stanowisk oraz rozwiązywaniu wielu problemów. Umiejętność skutecznego negocjowania zależy nie tylko od osobistych predyspozycji negocjatorów ale też od posiadanej wiedzy psychologicznej i merytorycznej tych zagadnień 

LITERATURA

 

Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997

Chełpa S., Konflikt w sytuacji pracy - zagrożenie czy szansa w rozwoju organizacji, Doskonalenie Kadr Pracowniczych, nr 4, 1989.

Dana D., Rozwiązywanie konfliktów, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993.

Dąbrowski P. J., W poszukiwaniu sprawnego negocjatora, Przegląd Psychologiczny,

nr 2, 1990.

Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991.

Gordon T., Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1996.

Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Ośrodek Negocjacji, Mediacji i Marketingu “Kontrakt”, Warszawa 1993.

Horecka I., Warsztaty doskonalenia komunikacji międzyludzkiej i ekspresji twórczej, Lider, nr 4, 1998.

Kozek W., Negocjacje jako część polskiej kultury przemysłowej,
Polityka Społeczna, nr 2, 1999.

Kozielecki J., Konflikt, teoria gier i psychologia, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1970.

Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991.

Nęcki Z., Komunikowanie się i rozmowa, Charaktery, nr 2, 1997.

Pietrzyk A., Negocjacja i mediacja jako sposoby kierowania konfliktami, Przegląd Psychologiczny, tom 39, nr 3/4 1996.

Taraszkiewicz M., Komunikacja międzyludzka, Metodyka i życie, nr 6, 2000.

Witek S., Technika kierowania szkołą, Jelenia Góra 1994.

Zbiegień - Maciąg L., Negocjowanie i negocjacje - sposób na konflikty, Centrum Kierowania Liderów, Warszawa 1997.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---