STRUKTURY

STRUKTURY

ORGANIZACYJN

ORGANIZACYJN

E

E

agenda:

agenda:

1.

1.

Struktura – przegląd definicji

Struktura – przegląd definicji

2.

2.

Elementy struktury organizacyjnej

Elementy struktury organizacyjnej

3.

3.

Rodzaje struktur organizacyjnych i

Rodzaje struktur organizacyjnych i

ich klasyfikacja

ich klasyfikacja

4.

4.

Projektowanie struktur

Projektowanie struktur

organizacyjnych

organizacyjnych

5.

5.

Modelowanie struktury

Modelowanie struktury

organizacyjnej – praca projektowa

organizacyjnej – praca projektowa

1.

1.

Struktura? –

Struktura? –

przegląd

przegląd

definicji

definicji

struktura?

struktura?

1)

1)

Konkretna postać

Konkretna postać

układu elementów

układu elementów

organizacji i ich

organizacji i ich

wzajemnych

wzajemnych

powiązań

powiązań

.

.

2)

2)

Całokształt

Całokształt

stosunków miedzy

stosunków miedzy

elementami

elementami

: ludźmi i składnikami

: ludźmi i składnikami

rzeczowymi.

rzeczowymi.

3)

3)

Sposób uporządkowania elementów

Sposób uporządkowania elementów

składowych organizacji

składowych organizacji

, relacje miedzy

, relacje miedzy

ich cechami, a także struktura

ich cechami, a także struktura

procesów zachodzących w organizacji.

procesów zachodzących w organizacji.

struktura?

struktura?

4)

4)

Układ i wzajemne zależności

Układ i wzajemne zależności

między

między

częściami składowymi oraz

częściami składowymi oraz

stanowiskami przedsiębiorstwa.

stanowiskami przedsiębiorstwa.

5)

5)

Wyznacza

Wyznacza

podział pracy

podział pracy

w organizacji,

w organizacji,

powiązania

powiązania

pomiędzy różnymi

pomiędzy różnymi

funkcjami i czynnościami. Określa

funkcjami i czynnościami. Określa

także strukturę hierarchii i władzy

także strukturę hierarchii i władzy

oraz przedstawia układ

oraz przedstawia układ

odpowiedzialności.

odpowiedzialności.

struktura?

struktura?

6)

6)

Formy organizacyjne

Formy organizacyjne

relacji

relacji

zachodzących między podmiotami

zachodzących między podmiotami

działania wchodzącymi w skład danego

działania wchodzącymi w skład danego

układu społecznego.

układu społecznego.

Struktury organizacyjne stanowią

Struktury organizacyjne stanowią

„formy organizacyjne działań i funkcji”

„formy organizacyjne działań i funkcji”

realizowanych w ramach społecznego

realizowanych w ramach społecznego

podziału pracy.

podziału pracy.

struktura?

struktura?

Z istoty organizacji jako systemu społeczno-

Z istoty organizacji jako systemu społeczno-

technicznego wynika, że mogą występować

technicznego wynika, że mogą występować

trzy rodzaje relacji między jej elementami.

trzy rodzaje relacji między jej elementami.

Są to relacje

Są to relacje

między:

między:

-

-

ludźmi

ludźmi

-

-

ludźmi i rzeczami

ludźmi i rzeczami

-

-

rzeczami.

rzeczami.

S

S

truktura organizacyjna jest

truktura organizacyjna jest

rezultatem:

rezultatem:

1.

1.

Podziału

pracy

Podziału

pracy

(zadań)

między

(zadań)

między

uczestników organizacji;

uczestników organizacji;

2.

2.

Podziału władzy

Podziału władzy

w organizacji, tzn.

w organizacji, tzn.

uprawnień do decydowania i kontroli;

uprawnień do decydowania i kontroli;

3.

3.

Koordynacji i integracji

Koordynacji i integracji

elementów i

elementów i

działań w całości, która jest nieodłączną

działań w całości, która jest nieodłączną

„drugą stroną” wymienionych podziałów

„drugą stroną” wymienionych podziałów

.

.

Do strukturalnych

Do strukturalnych

charakterystyk organizacji

charakterystyk organizacji

można zaliczyć:

można zaliczyć:

1.

Rozmiary

struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości

organizacji;

2.

Sposób rozczłonkowania całości

i pogrupowania jej elementów

oraz kryteria zastosowane do podziału i łączenia;

3.

Liczbę szczebli hierarchicznych i rozpiętość kierowania

, czyli

liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu
kierownikowi

4.

Stopień specjalizacji

wyrażający się zróżnicowaniem zadań,

głębokością podziału pracy i stopniem wykorzystania wiedzy i
umiejętności fachowych pracowników;

5.

Stopień centralizacji

określający rozmieszczenie uprawnień do

decydowania i odpowiedzialności, czyli podział władzy
pomiędzy szczeble hierarchiczne organizacji;

6.

Stopień sformalizowania

, czyli zakres i stopień szczegółowości

regulacji objętych strukturą formalną i ograniczających
swobodę zachowań uczestników.

Struktura organizacyjna w

Struktura organizacyjna w

praktyce

praktyce

:

:

1.

Określa podział pracy

i tworzy dla realizacji zadań człony

wykonawcze

2.

Ustanawia niezbędne powiązania

między różnymi funkcjami i

czynnościami

3.

Kształtuje podział władzy

4.

Porządkuje hierarchiczne składniki

, przydzielając im zakresy

uprawnień

5.

Ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności

6.

Zapewnia ciągłość realizacji zadań

7.

Koordynuje stosunki z otoczeniem

2. Elementy

2. Elementy

struktury

struktury

organizacyjnej

organizacyjnej

Elementy i pojęcia związane ze

Elementy i pojęcia związane ze

strukturą organizacyjną:

strukturą organizacyjną:

1.

1.

Stanowisko pracy -

Stanowisko pracy -

wyznaczone w celu realizacji

wyznaczone w celu realizacji

poszczególnych zadań przedsiębiorstwa. Stanowiska

poszczególnych zadań przedsiębiorstwa. Stanowiska

łączone są następnie w komórki i większe jednostki

łączone są następnie w komórki i większe jednostki

organizacyjne (działy, wydziały).

organizacyjne (działy, wydziały).

2.

2.

Komórka organizacyjna

Komórka organizacyjna

– składa się z kierownika i jego

– składa się z kierownika i jego

bezpośrednich podwładnych.

bezpośrednich podwładnych.

3.

3.

Jednostka organizacyjna

Jednostka organizacyjna

– na czele stoi kierownik

– na czele stoi kierownik

wyższego szczebla grupującą poszczególne komórki

wyższego szczebla grupującą poszczególne komórki

organizacyjne w tzw. pion organizacyjny.

organizacyjne w tzw. pion organizacyjny.

4.

4.

Rozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania

– liczba pracowników podległych

– liczba pracowników podległych

bezpośrednio jednemu kierownikowi.

bezpośrednio jednemu kierownikowi.

5.

5.

Zasięg kierowania -

Zasięg kierowania -

liczba pracowników podległych

liczba pracowników podległych

bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi

bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi

Elementy cd:

Elementy cd:

6. Regulamin organizacyjny

6. Regulamin organizacyjny

– ogólny dokument regulujący

– ogólny dokument regulujący

kompleksowo strukturę organizacji. Zawiera on

kompleksowo strukturę organizacji. Zawiera on

schemat organizacyjny, tzw. księgę służb, podstawowe

schemat organizacyjny, tzw. księgę służb, podstawowe

instrukcje i ramowe procedury oraz inne zarządzenia

instrukcje i ramowe procedury oraz inne zarządzenia

dyrektora określające ramowo działania

dyrektora określające ramowo działania

przedsiębiorstwa.

przedsiębiorstwa.

7. Schemat organizacyjny

7. Schemat organizacyjny

– graficzny obraz, ukazujący

– graficzny obraz, ukazujący

poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ

poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ

zależności między nimi oraz przypisującym w sposób

zależności między nimi oraz przypisującym w sposób

najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym

najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym

elementom organizacji.

elementom organizacji.

8. Opisy stanowisk pracy

8. Opisy stanowisk pracy

– określa ramowe zakresy działań

– określa ramowe zakresy działań

poszczególnych komórek organizacyjnych oraz

poszczególnych komórek organizacyjnych oraz

szczegółowe zadania, uprawnienia i odpowiedzialność

szczegółowe zadania, uprawnienia i odpowiedzialność

stanowisk kierowniczych i samodzielnych.

stanowisk kierowniczych i samodzielnych.

Schemat organizacyjny

Schemat organizacyjny

ilustruje

ilustruje

pięć podstawowych aspektów

pięć podstawowych aspektów

struktury organizacyjnej:

struktury organizacyjnej:

1.

1.

Podział pracy

Podział pracy

– każdy prostokąt przedstawia osobę lub

– każdy prostokąt przedstawia osobę lub

komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji.

komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji.

2.

2.

Kierownicy i podwładni

Kierownicy i podwładni

– linie ciągłe oznaczają

– linie ciągłe oznaczają

podporządkowanie (kto komu podlega).

podporządkowanie (kto komu podlega).

3.

3.

Rodzaj wykonywanej pracy

Rodzaj wykonywanej pracy

– opisy prostokątów wskazują na

– opisy prostokątów wskazują na

różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji.

różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji.

4.

4.

Grupowanie segmentów pracy

Grupowanie segmentów pracy

– całość schematu przedstawia

– całość schematu przedstawia

podział działalności organizacji, na przykład w układzie

podział działalności organizacji, na przykład w układzie

funkcjonalnym lub regionalnym.

funkcjonalnym lub regionalnym.

5.

5.

Szczeble zarządzania

Szczeble zarządzania

– schemat nie tylko obejmuje

– schemat nie tylko obejmuje

poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także

poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także

całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podporządkowani

całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podporządkowani

bezpośrednio jednemu kierownikowi, znajdują się na tym

bezpośrednio jednemu kierownikowi, znajdują się na tym

samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w

samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w

schemacie.

schemacie.

a )

c )

e )

b )

d )

f )

Propozycje układu

Propozycje układu

graficznego

graficznego

schematów

schematów

organizacyjnych:

organizacyjnych:

a)

a)

układ pionowy

układ pionowy

b)

b)

układ poziomy

układ poziomy

c)

c)

układ prostokątny

układ prostokątny

d)

d)

układ koncentryczny

układ koncentryczny

e)

e)

układ kołowy

układ kołowy

f)

f)

układ słoneczny

układ słoneczny

Typowe dokumenty

Typowe dokumenty

formalizujące

formalizujące

strukturę

strukturę

organizacyjną

organizacyjną

:

:

1.

1.

Statut

Statut

– dokument prawny zarejestrowany w sądzie. Zawiera

– dokument prawny zarejestrowany w sądzie. Zawiera

formę organizacyjno-prawną, wysokość kapitału akcyjnego,

formę organizacyjno-prawną, wysokość kapitału akcyjnego,

ilość akcji, założycieli, władze zarządzające i nadzorcze,

ilość akcji, założycieli, władze zarządzające i nadzorcze,

wykaz aktów prawnych formalizujących organizację i

wykaz aktów prawnych formalizujących organizację i

funkcjonowanie przedsiębiorstwa itd.

funkcjonowanie przedsiębiorstwa itd.

2.

2.

Regulamin

Regulamin

– przepisy i rozporządzenia ustalające sposób

– przepisy i rozporządzenia ustalające sposób

postępowania w jakieś dziedzinie.

postępowania w jakieś dziedzinie.

3.

3.

Schemat organizacyjny

Schemat organizacyjny

– graficzny obraz struktury

– graficzny obraz struktury

organizacyjnej wskazującym realizatorów głównych funkcji i

organizacyjnej wskazującym realizatorów głównych funkcji i

ich miejsce w przedsiębiorstwie jako całości.

ich miejsce w przedsiębiorstwie jako całości.

4.

4.

Karta zadań

Karta zadań

/ komórki organizacyjnej

/ komórki organizacyjnej

– podaje szczegółowe

– podaje szczegółowe

wykazy zadań poszczególnych członków organizacji.

wykazy zadań poszczególnych członków organizacji.

5.

5.

Zakres czynności (karta funkcji)

Zakres czynności (karta funkcji)

– podaje szczegółowe

– podaje szczegółowe

rejestry zadań, uprawnień i odpowiedzialności

rejestry zadań, uprawnień i odpowiedzialności

poszczególnych stanowisk organizacyjnych.

poszczególnych stanowisk organizacyjnych.

Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s.
103-117.

Typowe dokumenty

Typowe dokumenty

formalizujące

formalizujące

strukturę

strukturę

organizacyjną

organizacyjną

:

:

6.

6.

Instrukcja

Instrukcja

– akt prawny generalny wyjaśniający znaczenie

– akt prawny generalny wyjaśniający znaczenie

istniejących norm prawnych lub wskazujący sposób ich

istniejących norm prawnych lub wskazujący sposób ich

realizacji.

realizacji.

7.

7.

Instrukcja organizacyjna

Instrukcja organizacyjna

(np. Instrukcja obiegu dokumentów)

(np. Instrukcja obiegu dokumentów)

– porządkuje ona i reguluje przebieg typowych procesów i

– porządkuje ona i reguluje przebieg typowych procesów i

procedur działania w poszczególnych obszarach

procedur działania w poszczególnych obszarach

funkcjonowania (zadań) przedsiębiorstwa, w określonych

funkcjonowania (zadań) przedsiębiorstwa, w określonych

sytuacjach organizacyjnych.

sytuacjach organizacyjnych.

8.

8.

Zarządzenie

Zarządzenie

– akt o charakterze normatywno-wykonawczym,

– akt o charakterze normatywno-wykonawczym,

ciągłej mocy obowiązywania.

ciągłej mocy obowiązywania.

9.

9.

Polecenie służbowe

Polecenie służbowe

– akt prawny regulujący jednorazowe,

– akt prawny regulujący jednorazowe,

doraźne lub okresowe zadania o charakterze operatywnym

doraźne lub okresowe zadania o charakterze operatywnym

określonych w treści wykonawców.

określonych w treści wykonawców.

10.

10.

Okólnik

Okólnik

– wewnętrzny, ogólny akt organów administracyjnych

– wewnętrzny, ogólny akt organów administracyjnych

przedsiębiorstwa. Podaje określone informacje wskazanej w

przedsiębiorstwa. Podaje określone informacje wskazanej w

treści grupie adresatów.

treści grupie adresatów.

Ma charakter zalecający

Ma charakter zalecający

a nie

a nie

wiążący.

wiążący.

3. Rodzaje

3. Rodzaje

struktur

struktur

organizacyjnych

organizacyjnych

i ich

i ich

klasyfikacja

klasyfikacja

Typologia struktur

Typologia struktur

organizacyjnych

organizacyjnych

:

:

1.

1.

Struktura liniowa

Struktura liniowa

– fayolowska zasada

– fayolowska zasada

jedności

jedności

rozkazodawstwa

rozkazodawstwa

, w myśl której

, w myśl której

każdy podwładny może mieć

każdy podwładny może mieć

tylko jednego przełożonego

tylko jednego przełożonego

, stanowiącego pierwszy element

, stanowiącego pierwszy element

tzw. drogi służbowej.

tzw. drogi służbowej.

2.

2.

Struktura liniowo-sztabowa

Struktura liniowo-sztabowa

– jednocześnie określa jedność

– jednocześnie określa jedność

rozkazodawstwa jak też specjalistyczne wsparcie dla zarządu

rozkazodawstwa jak też specjalistyczne wsparcie dla zarządu

– tzw.

– tzw.

komórki sztabowe

komórki sztabowe

.

.

3.

3.

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna

– daje korzyści wynikające ze

– daje korzyści wynikające ze

specjalizacji na poziomie kierownictwa i wykonawstwa

specjalizacji na poziomie kierownictwa i wykonawstwa

.

.

Podział organizacji następuje ze względu na główne funkcje

Podział organizacji następuje ze względu na główne funkcje

w niej realizowane.

w niej realizowane.

4.

4.

Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna

– w strukturze tej dąży się do

– w strukturze tej dąży się do

podziału organizacji na względnie

podziału organizacji na względnie

niezależne elementy

niezależne elementy

, z

, z

reguły pokrywające się z miejscami powstania kosztów i

reguły pokrywające się z miejscami powstania kosztów i

tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna polega wiec na

tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna polega wiec na

podziale organizacji na segmenty (division), kierowane przez

podziale organizacji na segmenty (division), kierowane przez

samodzielnych kierowników.

samodzielnych kierowników.

Typologia struktur

Typologia struktur

organizacyjnych

organizacyjnych

:

:

5.

5.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

– ma postać macierzy, gdzie kolumny

– ma postać macierzy, gdzie kolumny

przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a wiersze więzi

przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a wiersze więzi

techniczno – służbowe. Mamy do czynienia z

techniczno – służbowe. Mamy do czynienia z

podwójnym

podwójnym

przyporządkowaniem

przyporządkowaniem

.

.

6.

6.

Struktura hybrydowa

Struktura hybrydowa

– wykorzystanie struktury będącej

– wykorzystanie struktury będącej

połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych

połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych

form struktury organizacyjnej.

form struktury organizacyjnej.

Struktura liniowa (więzi

Struktura liniowa (więzi

organizacyjne)

organizacyjne)

:

:

Dyrektor

Dyrektor

ds.

ds.

produkcji

produkcji

Kierown

Kierown

ik

ik

Kierown

Kierown

ik

ik

Dyrektor

Dyrektor

ds.

ds.

marketingu

marketingu

Kierown

Kierown

ik

ik

Kierown

Kierown

ik

ik

PREZES

PREZES

Struktura liniowo-sztabowa

Struktura liniowo-sztabowa

:

:

Dyrektor

Dyrektor

ds.

ds.

produkcji

produkcji

Kierown

Kierown

ik

ik

Kierown

Kierown

ik

ik

Dyrektor

Dyrektor

ds.

ds.

marketingu

marketingu

Kierown

Kierown

ik

ik

Kierown

Kierown

ik

ik

PREZES

PREZES

Doradca

Doradca

Struktura funkcjonalna -

Struktura funkcjonalna -

(podział funkcjonalny)

(podział funkcjonalny)

:

:

PREZES

PREZES

Vice PREZES

Vice PREZES

Production

Production

Vice PREZES

Vice PREZES

Finance

Finance

Vice PREZES

Vice PREZES

Marketing

Marketing

Vice PREZES

Vice PREZES

Human

Human

Resources

Resources

Vice PREZES

Vice PREZES

Research &

Research &

Development

Development

Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna

(podział geograficzny)

(podział geograficzny)

:

:

PREZES

PREZES

Vice PREZES

Vice PREZES

East Region

East Region

Vice PREZES

Vice PREZES

Southeast

Southeast

Region

Region

Vice PREZES

Vice PREZES

Midwest

Midwest

Region

Region

Vice PREZES

Vice PREZES

West

West

Region

Region

Product

Product

Manager

Manager

Brand A

Brand A

Product

Product

Manager

Manager

Brand B

Brand B

Struktura macierzowa (matrix)

Struktura macierzowa (matrix)

:

:

Vice PREZES

Vice PREZES

Production

Production

Vice PREZES

Vice PREZES

Finance

Finance

Vice PREZES

Vice PREZES

Marketing

Marketing

Vice PREZES

Vice PREZES

Research &

Research &

Development

Development

Vice PREZES

Vice PREZES

Human

Human

Resources

Resources

Product

Product

Manager

Manager

A

A

Product

Product

Manager

Manager

B

B

Product

Product

Manager

Manager

C

C

PREZES

PREZES

Wady i zalety

Wady i zalety

:

:

TYP struktury

Zalety

Wady

Liniowa

1. J ednoosobowe kierownictwo

2. J ednolitość kierownictwo

3. Ściśle określona

odpowiedzialność

1. Brak kompetentnej rady w

warunkach szybko zmieniających

się warunków

2. Sprzyjanie autokratywnemu

stylowi zarządzania

3. Długie drogi przepływu informacji

4. Ograniczenie inicjatywy na

poziomie niższych szczebli

5. Sztywność decyzyjna

6. Spiętrzenie kierowania

Wady i zalety

Wady i zalety

:

:

TYP struktury

Zalety

Wady

Liniowo-funkcjonalna

(sztabowa)

1. J ednoosobowe kierownictwo

2. J ednolitość kierownictwo

3. Ściśle określona

odpowiedzialność

4. Kompetentna porada od

doradców

1. Możliwość konfliktu między

komórkami liniowymi a sztabowymi

2. Względnie długie drogi przepływu

informacji

3. Możliwość przekształcenia więzi

funkcjonalnych w liniowe

Wady i zalety

Wady i zalety

:

:

TYP struktury

Zalety

Wady

Funkcjonalna

1. Kompetentna porada od

doradców

2. Krótkie drogi przepływu

informacji

3. Większa elastyczność –

koncentracja na zadaniach

1. Naruszenie zasady

jednoosobowego kierownictwa

2. Trudności z określeniem

odpowiedzialności

3. Trudności koordynacji czynności

kierowniczych

4. Łatwość automatyzacji komórek

funkcjonalnych

4. Projektowanie

4. Projektowanie

struktur

struktur

organizacyjnych

organizacyjnych

Dylematy

Dylematy

:

:

Poziom specjalizacji

Poziom specjalizacji

Poziom autonomii

Poziom autonomii

Depertamentaliz

Depertamentaliz

acja

acja

Rozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania

Wysoki

Wysoki

Niski

Niski

Decentralizacja

Decentralizacja

jednorodna

jednorodna

Centralizacja

Centralizacja

wielodziedzinowa

wielodziedzinowa

Szeroka

Szeroka

Wąska

Wąska

Pytanie

Pytanie

:

:

Jak diagnozować

Jak diagnozować

struktury

struktury

organizacyjne

organizacyjne

?

?

Która struktura jest lepsza?

Która struktura jest lepsza?

D

Y

R

E

K

T

O

R

S p e c j a l i s t a

d s . O r g i Z a r z .

S p e c j a l i s t a

d s . B H P

W y d z i a ³

R u c h u

W y d z i a ³ K o n t r . E k s -

p l o a t. i O c h r. Πr o d o w .

W y d z i a ³ R e -

m o n t ó w i I n w e s t .

I n s p e k to r

O c h r. P . P o ¿ .

D z i a ³

K s i ê g o w o œc i

W y d z i a ³

N a w ê g l a n i a

O d d z i a ³ G o s p . W o d n .

i O c h r o n y Œr o d o w i s k a

S p e c j a l i s t a d / s P o s t .

T e c h . W y n a l a z . i R a c j o n .

W y d z . R e m o n tó w

U r z . C i e p l .- M e c h .

D z i a ³

Z a o p a tr z e n i a

W a r s z ta t

M e c h a n i c z n y

O d d z i a ³

T r a n s p o r t u

D z i a ³ K a d r

i S z k o l . Z a w .

D z i a ³ R o z w o j u

i M o d e r n i z a c j i

R a d c a

P r a w n y

D z i a ³ S p r. O b r .

i O c h r. P r z e d s .

D y ¿ u r n y

I n ¿ . R u c h u

O d d z i a ³ Z a b e z p .

P o m i a r ó w i £ ¹ c z .

O d d z i a ³ P r z y -

g o to w . R e m . i I n w .

S p e c j a l i s t a

d s . I n f o r m a t y k i

D z i a ³

F i n a n s o w y

W y d z i a ³ R e m o n tó w

U r z ¹ d z . E l e k t r.

M a g a z y n

D z i a ³

E k o n o m i c z n y

S p e c j a l i s t a

d s . K o n t r. W e w .

Z - c a D y r e k to r a

d / s T e c h n i c z n y c h

G ³ó w n y

K s i ê g o w y

D z i a ³ S o c j .

G o s p o d a r c z y

D N

N O

N B

T W

T E

T R

T S

K K

T N

T E W

T P

T R C

T Z

T R C

T T

N K

N M

N R

N W

T W D

T E L

T R P

T K

K F

T R E

T Z M

N E

N G

D T

D K

N S

D

Y

R

E

K

T

O

R

Z

A

R

Z

¥

D

S

P

Ó

£

K

I

B i u r o

Z a r z ¹ d u S p ó ³k i

S ³u ¿ b a B e z p i e c z .

i H i g i e n y P r a c y

W y d z i a ³

R u c h u

W y d z i a ³ K o n t r . E k s -

p l o a t. i O c h r. Πr o d o w .

W y d z i a ³ R e -

m o n t ó w i I n w e s t .

G ³ó w n y

K s i ê g o w y

G ³. S p e c j a l i s t a

d s . C o n t r o l i n g u

F i n a n s o w e g o i T a r y f

W y d z i a ³

N a w ê g l a n i a

I n s p e k t o r a t

O c h r. P . p o ¿ .

W y d z . R e m o n tó w

U r z . C i e p l . - M e c h .

D z i a ³

F i n a n s o w y

D z i a ³ S o c j a l n o -

- G o s p o d a r c z y

M a g a z y n

Z e s p ó ³ D o r a d c ó w

P r e z e s a Z a r z ¹ d u

D z i a ³ R o z w o j u

i R e s tr u k t u r y z a c j i

R a d c a

P r a w n y

D z i a ³ Z a p e w n i e n i a

J a k o œc i i Z a r z ¹ d z a n i a

Πr o d o w i s k i e m

P e ³ n o m o c n i k Z a r z ¹ d u S p ó ³ k i d s .

S y s te m u Z a p e w n i e n i a J a k o œc i

i Z a r z ¹ d z a n i a Œ r o d o w i s k i e m

D z i a ³ S p r a w

O b r o n n y c h

D y ¿ u r n y

I n ¿ . R u c h u

L a b o l a t o r i u m C h e m .

i G o s p o d a r k a W o d n a

O d d z i a ³ P r z y -

g o to w . R e m . i I n w .

D z i a ³

K s i ê g o w o œc i

D z i a ³

E k o n o m i c z n y

W y d z i a ³ R e m o n t ó w

U r z ¹ d z . E l e k tr.

D z i a ³

Z a o p a tr z e n i a

S p e c j a l i s t a d s .

K o n tr o l i W e w n .

D z i a ³ K a d r

i S z k o l e n i a Z a w .

D y r e k to r T e c h n i c z n y

D y r e k t o r

E k o n o m i c z n o – F i n a n s o w y

S ³u ¿ b a O c h r o n n a

D N

N O

N B

T W

T E

T R

E K

E T

T N

T S

T R C

K F

E S

E Z M

N D

N M

N R

N S

Z S

N W

T W D

T E W

T R P

K K

E A

T R E

E Z

N G

N K

D T

D E

N P

?

Idealna struktura

Idealna struktura

organizacyjna

organizacyjna

musi spełniać szereg funkcji i

musi spełniać szereg funkcji i

wymogów

wymogów

:

:

1.

1.

Regulować działania

Regulować działania

wszystkich pracowników i

wszystkich pracowników i

zespołów.

zespołów.

2.

2.

Uwzględnić specyfikę

Uwzględnić specyfikę

procesów wykonawczych.

procesów wykonawczych.

3.

3.

Zapewnić efektywną

Zapewnić efektywną

realizację celów organizacji.

realizację celów organizacji.

4.

4.

Wynikać ze strategii

Wynikać ze strategii

i być do niej dostosowana (patrz

i być do niej dostosowana (patrz

misja).

misja).

5.

5.

Neutralizować turbulencje

Neutralizować turbulencje

w otoczeniu i

w otoczeniu i

współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie.

współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie.

6.

6.

Sprzyjać rozwojowi

Sprzyjać rozwojowi

organizacji, kompensując czasowe

organizacji, kompensując czasowe

niedoskonałości poszczególnych jej elementów.

niedoskonałości poszczególnych jej elementów.

7.

7.

Być elastyczną

Być elastyczną

na zmiany wewnętrzne iż zewnętrzne

na zmiany wewnętrzne iż zewnętrzne

8.

8.

Liczba szczebli

Liczba szczebli

zarządzania powinna być minimalna

zarządzania powinna być minimalna

.

.

9.

9.

Uwzględniać osobowość

Uwzględniać osobowość

oraz sylwetki ludzi.

oraz sylwetki ludzi.

Organizacja może być tylko tak dobra, jak

Organizacja może być tylko tak dobra, jak

ludzie,

ludzie,

którzy wchodzą w jej skład,

którzy wchodzą w jej skład,

ponieważ stanowi ich odzwierciedlenie.

ponieważ stanowi ich odzwierciedlenie.

Dlatego jeśli organizacja ma się rozwijać, musi

Dlatego jeśli organizacja ma się rozwijać, musi

równocześnie rozwijać wchodzących w jej

równocześnie rozwijać wchodzących w jej

skład ludzi.

skład ludzi.

Pytanie

Pytanie

:

:

Proces

Proces

projektowania

projektowania

struktury

struktury

organizacyjnej

organizacyjnej

CEL
(misja)

Stanowi

ska

pracy

Grupowa

nie

stanowis

k

Podporz

ą-

dkowani

e

SCHEMA

T

Formaliz

acja

Proces

Proces

projektowania

projektowania

struktury

struktury

organizacyjnej

organizacyjnej

:

:

DYSKUSJA!

Metodologia wdrożenia nowej

Metodologia wdrożenia nowej

struktury

struktury

organizacyjnej

organizacyjnej

:

:

Podział

Kompeten

cji

opracowan

ie PLANU

Podział

kompetenc

ji

i ustalenie

potrzeb

WDROŻENI

E

OCENA!

!!

Cykliczn

a

diagnoz

a

Proces projektowania

Proces projektowania

struktury

struktury

powinien przebiegać

powinien przebiegać

następująco:

następująco:

1.

1.

Ustalenie celu głównego

Ustalenie celu głównego

, celów uzupełniających

, celów uzupełniających

(funkcji) – patrz

(funkcji) – patrz

misja firmy

misja firmy

2.

2.

Projektowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy

– określenie wstępne

– określenie wstępne

zakresu obowiązków

zakresu obowiązków

poszczególnych osób pracujących

poszczególnych osób pracujących

w organizacji oraz określenie zakresu pożądanej

w organizacji oraz określenie zakresu pożądanej

specjalizacji.

specjalizacji.

3.

3.

Grupowanie stanowisk organizacyjnych

Grupowanie stanowisk organizacyjnych

w stanowiska

w stanowiska

funkcjonale –

funkcjonale –

łączenie określonych stanowisk pracy w

łączenie określonych stanowisk pracy w

pewien logiczny układ

pewien logiczny układ

. Możemy wyróżnić grupowanie:

. Możemy wyróżnić grupowanie:

-

-

funkcjonalne

funkcjonalne

-

-

według klientów

według klientów

-

-

według lokalizacji, itd.

według lokalizacji, itd.

Proces projektowania

Proces projektowania

struktury

struktury

powinien przebiegać

powinien przebiegać

następująco:

następująco:

4.

4.

Ustalenie stosunków podporządkowania

Ustalenie stosunków podporządkowania

między

między

różnymi stanowiskami – chodzi tutaj o

różnymi stanowiskami – chodzi tutaj o

określenie

określenie

liczby osób podlegających jednemu menedżerowi

liczby osób podlegających jednemu menedżerowi

(rozpiętość kierownictwa) a więc szukanie odpowiedzi

(rozpiętość kierownictwa) a więc szukanie odpowiedzi

na pytanie: czy organizacje powinny być wysmukłe,

na pytanie: czy organizacje powinny być wysmukłe,

czy spłaszczone.

czy spłaszczone.

5.

5.

Opis graficzny struktury organizacyjnej

Opis graficzny struktury organizacyjnej

– poszczególne

– poszczególne

stanowiska oraz zależności podporządkowania

stanowiska oraz zależności podporządkowania

hierarchiczno - funkcjonalnego należy przedstawić

hierarchiczno - funkcjonalnego należy przedstawić

graficznie –

graficznie –

schemat organizacyjny

schemat organizacyjny

.

.

Proces projektowania

Proces projektowania

struktury

struktury

powinien przebiegać

powinien przebiegać

następująco:

następująco:

6.

6.

Proces formalizacji

Proces formalizacji

– określenie w formie pisemnej

– określenie w formie pisemnej

zakresu zadań i odpowiedzialności. Możemy tego

zakresu zadań i odpowiedzialności. Możemy tego

dokonać za pomocą tzw. „

dokonać za pomocą tzw. „

karty opisu stanowiska

karty opisu stanowiska

”,

”,

która to powinien, oprócz samego tytułu, zawierać:

która to powinien, oprócz samego tytułu, zawierać:
-

poziom płacy

poziom płacy

-

wskazanie bezpośrednich przełożonych

wskazanie bezpośrednich przełożonych

-

osoby współpracujące

osoby współpracujące

-

bezpośrednich podwładnych

bezpośrednich podwładnych

-

zakres odpowiedzialności budżetowej

zakres odpowiedzialności budżetowej

-

określenie wskaźników kontroli strategicznej

określenie wskaźników kontroli strategicznej

-

ogólny zakres odpowiedzialności

ogólny zakres odpowiedzialności

-

szczegółowe obowiązki

szczegółowe obowiązki

5. Modelowanie

5. Modelowanie

struktury

struktury

organizacyjnej –

organizacyjnej –

praca projektowa

praca projektowa

Modelowanie struktury

Modelowanie struktury

organizacyjnej

organizacyjnej

-

-

zalecenia funkcjonalne

zalecenia funkcjonalne

:

:

1.

1.

Czytelnym wyznaczeniem indywidualnych

Czytelnym wyznaczeniem indywidualnych

kompetencji i odpowiedzialności,

kompetencji i odpowiedzialności,

2.

2.

Zbudowana z relacji bardziej o charakterze

Zbudowana z relacji bardziej o charakterze

funkcjonalnym a nie tyle hierarchicznym,

funkcjonalnym a nie tyle hierarchicznym,

3.

3.

Struktura powinna posiadać charakter

Struktura powinna posiadać charakter

dynamiczny umożliwiający stałe jej

dynamiczny umożliwiający stałe jej

modelowanie bez konieczności

modelowanie bez konieczności

wstrzymywania prac całego działu,

wstrzymywania prac całego działu,

4.

4.

Struktura musi podkreślać aspekt

Struktura musi podkreślać aspekt

celowościowy całego systemu.

celowościowy całego systemu.

Modelowanie struktury

Modelowanie struktury

organizacyjnej

organizacyjnej

metodologia pracy

metodologia pracy

:

:

1.

1.

Ustalenie celu głównego

Ustalenie celu głównego

(funkcje,zadania)

(funkcje,zadania)

2.

2.

Projektowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy

3.

3.

Grupowanie stanowisk

Grupowanie stanowisk

organizacyjnych

organizacyjnych

4.

4.

Ustalenie stosunków

Ustalenie stosunków

podporządkowania

podporządkowania

5.

5.

Opis graficzny struktury

Opis graficzny struktury

organizacyjnej

organizacyjnej

6.

6.

Proces formalizacji

Proces formalizacji

7.

7.

Metodyka wdrożenia nowego

Metodyka wdrożenia nowego

rozwiązania

rozwiązania

DZIĘKUJĘ ZA

DZIĘKUJĘ ZA

UWAGĘ

UWAGĘ