STRATEGIE SIECI

I ŁAŃCUCHÓW

DOSTAW

Marek Ciesielski

KLiT UEP



łańcuch dostaw – ciąg czynności

(wykonywanych

przez

różne

działy lub przedsiębiorstwa)



sieć dostaw – zbiór przedsiębiorstw

2

finanse
logistyka
produkcja
marketing
badania i rozwój
...............inne

operac

je

łańcuch

podaży

3



wewnętrzny łańcuch dostaw



współpraca z bezpośrednimi
dostawcami i odbiorcami



współpraca „z prochu w proch”

b+
r

f

l

p

m

4

Sieci dostaw nie mogą być
dłużej

traktowane

jako

swoiste,

odrębne

zjawiska

gospodarcze. Muszą

,,wpisać się”

we współczesną

wiedzę ekonomiczną.

5

SIECI DOSTAW SĄ RODZAJEM SIECI

GOSPODARCZYCH

6

KTN

sieci

gospodarcze

sieci

dostaw

7

KT

ŁD

ŁD

ŁD

F

F

F

F

F

F

F

ŁD

ŁD

filia

niezależne
przedsiębiorstwo

Hybryda składająca się z

KTN i ŁD

8

Branża B

Branża A

Branża C

Branża D

ł.d.

ł.d.

ł.d.

ł.d.

a.p.

a.p

.

a.p. – alians poziomy
ł.d. – relacja w łańcuchu dostaw

Sieci poziome i pionowe na

tle branż

9

Branża B

Branża A

Branża C

Branża D

ł.d.

ł.d.

ł.d.

ł.d.

a.p.

a.p

.

a.p. – alians poziomy
ł.d. – relacja w łańcuchu dostaw

Sieci poziome i pionowe na

tle branż

10

Przykładowa mapa łańcucha dostaw

Kraj D

P = 3

P = 12

P = 12

L = 100

L = 0

L = 10

Kraj B

Kraj A

Kraj C

ł.

ł.

P = 9

L = 50

11

W analizie łańcuchów dostaw, a w

tym

zwłaszcza

globalnych

łańcuchów dostaw, bardzo ważne

jest uwzględnienie dwu zjawisk



powszechnej presji cenowej, która

zmusza liderów łańcuchów dostaw

do ciągłego dążenia do obniżki cen,

nawet gdy strategia konkurencyjna

jest

ukierunkowana

przede

wszystkim na takie cechy jak jakość

czy czas dostawy,



skupianie się zysku w jednym

ogniwie łańcucha wartości.

12

To ostatnie zjawisko występuje w
bardzo dużej liczbie sektorów. Na
przykład w branży komputerów
osobistych wiąże się z
mikroprocesorami

i

oprogramowaniem, w
chemikaliach

z

produkcją

i

dystrybucją, w towarach
powszechnego użytku z produkcją
i dystrybucją.

13

Tak więc przestrzenno-branżowy
układ

łańcucha

dostaw,

rozmieszczenie zasobów i
procesów

w

łańcuchu

jest

kształtowane w ramach
koniecznych

powiązań

technologicznych

przez

dążenie

lidera do powierzenia produkcji
partnerom o niskich kosztach, przy
zachowaniu

rentownych

fragmentów łańcucha wartości.

14

To

dążenie jest tym bardziej

skuteczne, im większa jest siła
przetargowa

lidera.

Warto

podkreślić, iż w tej sytuacji zmiany
znaczenia i rentowności
poszczególnych

elementów

łańcucha wartości mogą bardzo
silnie wpływać na przekształcenia
łańcucha dostaw

.

15

W sieciach dostaw (jak i w innych
sieciach gospodarczych) występuje
zarówno

konkurencja

(walka

negocjacyjna), jak i
kooperacja. Niekiedy firmy o dużej
sile

przetargowej

starają

się

zdominować partnerów z sieci.

16

PRZYPOMNIENIE

clusterin

g

shitanke ijime

K K K

17

Dominacja

Alterglobalizm

Naomi Klein (No logo)

NIKE

projektowani
e

marketing

marka

para butów
150$

Rosario
(Filipiny)
produkcja

dniówka
2$

18

IKEA

IoS

TS

O

po
zaprojektowani
u podejmuje
decyzję o
wyborze
dostawcy

wspiera
dostawców
zabiegających o
kontrakt

zabiega o
tańsze i
lepsze
surowce i
materiały

Dostaw
ca

19

Można sformułować długą listę czynników
kształtujących globalne sieci dostaw i
globalne sieci logistyczne. Korzystają
wprost z pewnych stwierdzeń M.
Christophera i D.R. Towilla, za trzy
najważniejsze

determinanty

funkcjonowania i rozwoju globalnych sieci
dostaw i sieci logistycznych należy przyjąć:



naturę popytu, a w tym przede wszystkim

jego zmienność i wrażliwość (NP),



charakterystykę produktu – standardowy,

nietypowy, zróżnicowany itd. (CP)



całkowity czas uzupełniania (L), który

przyjmuje w globalnych sieciach
logistycznych bardzo duże wartości – i
powoduje wielkie trudności.

20

21

Jeśli do tej listy dodamy ryzyko to
graficzny

model

czynników

kształtujących

globalne

sieci

logistyczne wygląda jak na rysunku.
Te czynniki decydują o
pożądanej prędkości przepływu „v”
i elastyczności sieci „e” oraz o
koszcie

uzyskania

odpowiedniej

prędkości i elastyczności „c”.

DETERMINANTY FUNKCJONOWANIA

I ROZWOJU GLOBALNYCH SIECI

DOSTAW

ryzyko

CP

NP

L

22

23

Determinanty funkcjonowania i rozwoju

łańcuchów dostaw w dużym stopniu
decydują o pożądanej wartości atrybutów
łańcuchów dostaw:



q – przepustowości całego łańcucha i
jego elementów,



k – gęstości czyli liczby jednostek
(pojazdów, palet, sztuk towaru itd.)
przepływających przez cały łańcuch,



v – prędkości przepływu przez cały
łańcuch i jego elementy,



t – czasie przepływu przez elementy
łańcucha i czasie przepływu przez cały
łańcuch (oznaczanym zwykle jako L),



p – poziomie obsługi ostatecznego
klienta,



e – elastyczności czyli zdolności do
przystosowania

się

do

zmian

wywoływanych przez czynniki wewnętrzne
i zewnętrzne,



c – koszcie funkcjonowania łańcucha.

Wyliczone

siedem

atrybutów

pozostaje ze sobą w różnych
związkach, z których najważniejsze
przedstawiono na rysunku.

24

25

Ustalenie pożądanej kombinacji siedmiu

wyróżnionych

atrybutów

łańcucha

dostaw można uznać za sformułowanie
schematu

analitycznego

strategii

łańcucha.

Natomiast

lista

najważniejszych decyzji strategicznych
przedstawia się następująco:



określenie kluczowych kompetencji
całego łańcucha i jego elementów,



ustalenie standardów obsługi
ostatecznego klienta,



dostosowanie łańcucha do natury
popytu i charakterystyki
produktu,

26



wybór modelu relacji w łańcuchu,



opracowanie ogólnej koncepcji
łańcucha – kombinacji funkcji i
procesów,



wybór dostawców i pośredników
w dystrybucji,



wybór koncepcji zarządzania zapasami,



określenie lokalizacji i wyposażenia
magazynów,



sformułowanie zasad zarządzania
transportem,



wybór instrumentów zarządzania
łańcuchem dostaw.

27

28

Rozwój sieci dostaw wymaga nowego
paradygmatu konkurencji i nowego
rozumienia

konkurencyjności.

Można tu przykładowo wykorzystać:



koncepcję

strategii

firmy

odwołującą się do pozycjonowania
i dopasowania,



podejście modularne,



teorię migracji wartości,



koncepcję modelu zysku.

29



pozycjonowanie firmy powiązane
z określeniem
kluczowych modułów
(kluczowych zasobów)



dopasowanie pozostałych
elementów łańcucha wartości
(łańcucha dostaw)

30



pozycjonowanie



rozpoznanie sfer zysku i bez zysku



dopasowanie



ustalenie kombinacji KKK w
relacjach z partnerami



budowa łańcuchów i sieci dostaw

31

SCHEMAT ANALITYCZNY
STRATEGII ŁAŃCUCHÓW DOSTAW

Główne cechy

ŁD

v
e
c

Główne determinanty

strategii ŁD

CP
NP

L

Pozycjonowanie

(lub model zysków lidera)

ŁD

Dopasowanie

(w tym rozkład aktywów)

LM/AM

KTN

Strategia

32

„Dekonstrukcja łańcuchów wartości nakazuje
rozpatrywanie konkurencyjności jego ogniw,
które stają się nowymi jednostkami analizy
strategicznej. Powoduje też wykształcenie się
nowych form organizacyjnych biznesu, w tym
przede wszystkim sieci dostaw. Biorąc to pod
uwagę, można przyjąć, że w warunkach
zdekonstruowanego

łańcucha

wartości

odpowiednim kontekstem analizy otoczenia i
konkurencji

staje

się

grupa

firm

koncentrujących się na określonych ogniwach
łańcucha wartości, posiadających podobne
zasoby i umiejętności, oferujących podobne
rozwiązania problemów oraz zorganizowanych
w

formie

konkurujących

między

sobą

jednostek modularnych”.

Źródło: E. Cyrson

33



koncentracja na podstawowych
modułach łańcucha wartości



odpowiednie zespolenie innych
modułów pozostających w rękach
innych przedsiębiorstw

34

W PODEJŚCIU MODULARNYM MÓWIMY

O:



dostrajaniu do modułu,



opanowaniu modułu,



tworzeniu modułu.

35

STRATEGIE KONKURENCYJNE W SIECI

DOSTAW

Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Cyrson

C

E

E

A

TWORZENIE

E –uruchomienie nowego

modułu i nowych relacji

OPANOWANIE

C- wyrwanie

D – rozszerzenie modułu

DOSTROJENIE

A – koncentracja na modelu

B – dopasowanie sieci

B

B

B

B

B

E

D

D

D

D

36

STĄD NOWE PODEJŚCIE DO KWESTII

KONKURENCJI:



konkurują sieci dostaw,



konkurują moduły jednej sieci
dostaw,



konkurują moduły różnych sieci
dostaw.

37

Do konkurencji między sieciami
można

odnieść

paradygmat

stosowany

w

analizie

walki

konkurencyjnej

między

przedsiębiorstwami.

38

Dla

pozostałych

rodzajów

konkurencji

trzeba

opracować

odpowiedni schemat analityczny.

39

dostrojenie
opanowanie
tworzenie

FIRMA

Model działania

SIEĆ

c, v, e

NP, CP, L

ryzyko,

relacje

40

KONCEPCJA MODELU DZIAŁALNOŚCI

PRZEDSIĘBIORSTWA WIĄŻE SIĘ Z TEORIĄ

MIGRACJI WARTOŚCI I W NAJBARDZIEJ

SYNTETYCZNYM UJĘCIU SPRAWDZA SIĘ DO

DWU KONSTATACJI:

1.

Liczba stref i branż nie przynoszących
zysku ciągle wzrasta, gdyż ani duży
udział w rynku, ani działanie w szybko
rosnącej branży nie gwarantują już
wysokiej rentowności.

2.

Sukces i rentowność to nagroda za
stworzenie nowego modelu działalności
przedsiębiorstwa.

41

Model działalności
przedsiębiorstwa powinien
odpowiadać na następujące
pytania:



jakich klientów chcę obsługiwać?



w jaki sposób osiągam zysk?



w jaki sposób chronię swój
strumień zysków?



jakie wykonuje czynności?

42

LOGISTYKA A MODELE ZYSKU



zysk dzięki udoskonaleniom u
klienta



zysk z modelu niskich kosztów
działalności



zysk z pozycji w łańcuchu wartości

43

moduł związany

z przyjętym modelem zysku

moduły wnoszące

istotną wartość

moduły nie wnoszące

istotnej wartości

Stre

fa

zysk

u

Stref

a bez

zysk

u

44

KONCEPCJA ZASOBÓW STRATEGICZNYCH

F2

F1

zasoby

niestrategi

czne

F3

F
4

wykorzystani

e siły

przetargowej

zasoby
strategic
zne

zasoby
strategic
zne

PARTNERST
WO

45

korzyśc

i

koszt

y

M

D

1

D

1

D

1

D

2

JIT

JIT

JIT

JIT

46

Przedsiębiorstwo – lider sieci
dostaw musi stale analizować :



atrakcyjność modelu zysku i siłę
oraz dopasowanie związanych z
nim relacji,



wpływ relacji na dopasowanie
i wykorzystanie
wszystkich aktywów.

47

SIECI A TEORIA
GRON

48

,,Grono jest definiowane jako

znajdująca się w geograficznym
sąsiedztwie grupa przedsiębiorstw i
powiązanych

z

nimi

instytucji

zajmujących

się

określoną

dziedziną,

połączona

podobieństwami i wzajemnie się
uzupełniająca. Geograficzny zasięg
grona

może

obejmować

jedno

miasto lub stan, cały kraj a nawet
grupę sąsiednich krajów.

49

Grona mają rozmaitą postać w

zależności

od

ich

głębi

i

wyrafinowania, jednakże większość
z nich obejmuje firmy produkujące
wyroby

finalne

lub

usługowe,

dostawców

wyspecjalizowanych

środków produkcji, części, maszyn i
usług, instytucje finansowe oraz
firmy w pokrewnych sektorach.

50

W skład gron często wchodzą firmy

zaliczające się do sektorów w
dalszej części łańcucha wartości (to
znaczy kanały dystrybucji albo
klienci),

producenci

komplementarnych

wyrobów,

jednostki

tworzące

wyspecjalizowaną

infrastrukturę,

instytucje rządowe i
pozarządowe

zapewniające

specjalistyczne szkolenia, oświatę,
informacje,

badania

i

pomoc

techniczną (takie jak uniwersytety,
ośrodki

naukowe,

jednostki

szkolenia

zawodowego)

oraz

agencje normalizacyjne.

51

Sieci gospodarcze, w tym

łańcuchy

dostaw

wykorzystują zalety gron,
poprzez

odpowiednie

,,rozpięcie”

sieci.

52

CO DECYDUJE O

konkurencyjności
efektywności

różnych wariantów układów

hybrydowych (łańcuchów i sieci
dostaw) w perspektywie:

mikro,
mezo,
makro

53

MIKRO

Przedsiębiorstwo – lider sieci

dostaw musi stale analizować:



atrakcyjność modelu zysku i
siłę

oraz

dopasowanie

związanych z nim relacji,



wpływ relacji na dopasowanie
i

wykorzystanie

wszystkich

aktywów.

54

MEZO I MAKRO

Konieczne są badania w skali
całej

gospodarki

i

branż

odnoszące

się

do

konkurencyjności i efektywności
w nowych warunkach.

[czy wystarczy obecny paradygmat
i metody?]

55

LM a AM

lean management (LM)
i agile management (AM)

56

Koncepcja

wyszczuplonego

zarządzania narodziła się w

połowie lat sześćdziesiątych w firmie

Toyota,

gdzie

znalazła

sobie

oddanego promotora w osobie Taichi

Ohno – wroga wszelkiego rodzaju

marnotrawstwa.

Wyszczuplona

zarządzanie może być postrzegane

jako

naturalna

droga

rozwoju

koncepcji

zarządzania

po

wcześniejszych sukcesach tj. firmy w

zakresie wdrażania wpierw koncepcji

kazein i TQM oraz nieco późniejszej

metody JIT stanowiącej fundament

LM.

57

Ohno

za

główny

cel

wyszczuplonego

zarządzania

uważał produkcję samochodu
zgodnego

ze

szczegółowym

zamówieniem

klienta,

przy

założeniach

natychmiastowej

dostawy i jednoczesnym braku
zapasów

oraz

buforów

międzyoperacyjnych.

58

Wyszczuplone zarządzanie dąży do

eliminacji wszelkiego

marnotrawstwa, które przejawia się

w szczególności jako:



zapasy robót w toku,



nadprodukcja,



transport,



straty produkcyjne,



zbędne czynności,



oczekiwanie,



wytwarzanie wyrobów

niezgodnych ze specyfikacją.

(patrz SPT)

59

Z kolei w elastycznym

zarządzaniu

najważniejsza

jest

szybka reakcja na zmiany popytu.
Wiąże się to z akceptacją zasady
utrzymywania rezerw (wyrobów
lub mocy produkcyjnych).

60

LM i AM są jednocześnie

koncepcjami przeciwstawnymi, jak

i

komplementarnymi.

Niekiedy

stosuje się je łącznie, przyjmując

określone

zasady

rozdziału

produktów na wytwarzane zgodnie

z LM lub zgodnie z AM. Sytuację

taką opisuje rysunek.

61

ROZDZIAŁ POMIĘDZY KONCEPCJĄ

WYSZCZUPLONEGO I ELASTYCZNEGO

ZARZĄDZANIA Z WYKORZYSTANIEM ZASADY

PARETO

20%

% PRODUKTÓW

- PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE

- WYKORZYSTANIE SZYBKIEJ
ODPOWIEDZI NA

ZAPOTZREBOWANIE I

KONCEPCJI CIĄGŁEGO

UZUPEŁNIANIA

WYSZCZUPLONE

ELASTYCZNE

-

PRODUKCJA WEDŁUG

PROGNOZY

- CANTRALNE ZARZĄDZANIE

ZAPASAMI

- POSZUKIWANIE KORZYŚCI

WYNIKAJĄCYCH
Z EFEKTU SKALI

% ZAPOTRZEBOWANIA

CAŁKOWITEGO

80%

ZARZĄDZANIE

62

Niektóre

globalne

łańcuchy

dostaw odnoszą się wyraźnie do
LM lub AM. Podobnie jak w
przypadku

koncepcji

off-shore

sourcing mamy tu jednak do
czynienia także z
rozwiązaniami hybrydowymi.

63

Łańcuchy dostaw Griffin Manufacturing
Company

Popyt

Zmienny

Stabilny

Szczególny

Innowacyjny i

elastyczny

(USA)

Standardowy

Uzupełniający i

elastyczny

(USA)

Wyszczuplony i

nastawiony na korzyści

skali (Honduras)

Produkt

64

DZIESIĘĆ BŁĘDÓW

W ŁAŃCUCHACH

DOSTAW

(Sumantra Senqupta)

65

BŁĄD NR 1: SZTYWNE TRAKTOWANIE

ŁAŃCUCHA DOSTAW JAKO ŁAŃCUCHA

WŁAŚNIE

Łańcuch rozumiany jest potocznie

jako tworzący całość połączony ciąg

czegoś (np. metalowych

ogniw,

ale

też

funkcji

bądź

procesów). Definicja taka dość

dobrze

sprawdzała

się

w

dotychczasowej praktyce. Łańcuch

dostaw był tradycyjnie dzielony na

tzw.

’’silosy”

planowania,

zaopatrzenia, logistyki i usług,

poszczególni

kierownicy

zaś

skupiali

się

na

wycinkach

maksymalnej wartość w obrębie

własnych ”ogniw”.

66

Z

początku

podejście

takie

przynosiło imponującą poprawę
ostatecznych wyników finansowych,
ale dziś, kiedy o taką poprawę jest
już

znacznie

trudniej,

firmy

powinny

przestać

traktować

łańcuch dostaw jako prosty ciąg
działań i zacząć postrzegać go jako
proces obejmujący wiele funkcji i
struktur organizacyjnych. Różnica
niby niewielka, ale dla wielu firm
oznaczająca

bardzo

poważne

wyzwania.

67

Zarządzający łańcuchem dostaw

muszą sięgać dziś daleko poza
wewnątrzfirmowe działania i
stosunki,

zajmując

się

także

procesami i interakcjami w
układzie

B2B,

a

nawet

B2C.

Wymaga to oczywiście umiejętności
radzenia

sobie

z

partnerami

zewnętrznymi

.

68

BŁĄD NR 2: DZIAŁANIE PO STAREMU

Podążanie utartą koleiną ma swoje zalety

– pracownicy mają zapewnione poczucie
komfortu, a ich liderzy nie muszą
zmieniać swoich strategii względem
rynku. Problem w tym, że taka postawa
może

zablokować

rozległe

procesy

przekształceń

wymagające

fundamentalnych zmian w interakcjach
między łańcuchem dostaw a pozostałymi
funkcjami biznesowymi firmy, a także
uniemożliwić

przystosowania

tego

łańcucha do optymalnego wykorzystania
ściślejszych interakcji z konsumentami.

69

BŁĄD NR 3: NIEWŁAŚCIWE

POJMOWANIE TROSKI O WŁASNE

INTERESY

W erze masowej produkcji towarów

wiele

firm

zajmowało

się

samodzielnie

wytwarzaniem,

uważając, że w ten sposób będzie w
stanie lepiej panować nad swoim
losem. Gdzieniegdzie nadal jeszcze
pokutuje przekonanie, że firmy
wirtualne

lub

takie,

które

zdecydowały się na outsourcing
działalności nie będącej częścią ich
podstawowej działalności, wyrzekają
się tym samym części swojej władzy
nad sobą.

70

Tymczasem jednak cała współczesna

gospodarka oparta na rozwiązaniach
sieciowych ma takie wyniki, jakie
ma,

bo

polega

właśnie

na

maksymalnym

wykorzystywaniu

podstawowych kompetencji naszych
partnerów biznesowych i skupianiu
się przede wszystkim na tym, co
nam samym wychodzi najlepiej.

71

Nie wszystkie firmy będą w stanie

zamienić się w
przedsiębiorstwa wirtualne i nie
wszystkie powinny próbować. Nawet
taka gwiazda zarządzania rozległym
łańcuchem dostaw jak Cisco System
nie

zamierza

rezygnować

ze

strategicznej kontroli i planowania
swojej działalności, czy też z
taktycznego

zawiadywania

kluczowymi elementami łańcucha
dostaw.

72

Należy się jednak spodziewać,
że w przyszłości
skuteczność

funkcjonowania

łańcucha dostaw zależeć będzie
przede wszystkim od stopnia
współdziałania

jednostek

gospodarczych

tworzących

rozległe łańcuchy wartości.

73

BŁĄD NR 4: BRAK SYNCHRONIZACJI

SYGNAŁÓW O POPYCIE I PODAŻY

Kilka lat temu firma Nike popadła

w tarapaty finansowe na skutek
nieudanego wdrażania systemów
oraz procesów planowania podaży
i dostaw w swym dziale obuwia.
Zawiodła synchronizacja danych o
popycie i podaży, co z kolei
doprowadziło

do

niedoborów

zapasów w całym łańcuchu dostaw.

74

Okazuje się, że przy obecnym stanie
rozwoju technologii prognozowanie
w oparciu o porównania
prognoz finansowych z
prognozami

sprzedaży

i

marketingowymi, a także z
prognozami jednostek operacyjnych
jest

zwykłym

marnotrawstwem

zasobów korporacyjnych i pieniędzy

.

75

Dziś nie trzeba już przekopywać się

przez

trzy

zestawy

danych,

generowanych przez trzy różne
grupy,

na

trzech

poziomach

szczegółowości i w oparciu o
zróżnicowane źródła danych. Firmy
wciąż

zapatrzone

w

dane

o

dostawach lądują z zamrożonym
kapitałem obrotowym i
nadwyżkami przestarzałych towarów
w magazynach. Powinny
raczej zwracać baczniejszą uwagę na
informacje płynące z punktów
bezpośredniej konsumpcji towarów
i przestawić się na jednostopniowe
prognozowanie.

76

BŁĄD NR 5: PRZEKONANIE O TYM, ŻE

KLUCZEM DO WSZYSTKIEGO JEST

TECHNOLOGIA

W

sześciu

na

dziesięć

skomplikowanych

operacji

związanych z łańcuchem dostaw
zachodzi

potrzeba

wdrożeń

rozwiązań informatycznych. Ktoś
kiedyś

zauważył,

że

każde

wydarzenie biznesowe pociąga za
sobą wydarzenie w strefie IT. Nie
sposób temu zaprzeczyć, jednak
rzecz w tym, by uświadomić sobie,
że

choć

solidna

platforma

informatyczna

jest

niewątpliwie

konieczna, to nie jest ona jedynym
warunkiem

powodzenia

danego

przedsięwzięcia.

77

Zbyt łatwo ulegamy czarowi

”projektu SAP-a” czy ”projektu
Manugistics” i zapominamy, że
prawdziwym kluczem do powodzenia
procesu

przekształceń

jest

przemodelowanie

procesów

biznesowych,

które

mają

być

obsługiwane

przez

wdrażaną

technologię. Łatwo też zapomina
się, że przekształcenia na niewiele
się

zdadzą

bez

wzajemnych

powiązań między poszczególnymi
”silosami” łańcucha dostaw.

78

Najlepszą receptą na sukces jest

stworzenie

solidnej

platformy

technologicznej i
postawienie

jej

do

dyspozycji

odpowiednich ludzi, którzy będą w
stanie wdrażać i
właściwie

modyfikować

procesy

biznesowe sprzyjające realizacji
strategii

korporacyjnej.

Najgorszym zaś rozwiązaniem jest
zapamiętałe dłubanie przy samej
tylko platformie technologicznej.

79

BŁĄD NR 6: NIEDOSTATECZNA

PRZEJRZYSTOŚĆ DANYCH

Wielu menedżerów zarządzających

łańcuchami

dostaw

pragnie

usprawniać

działalność

swojej

firmy, dając jej do ręki zasób
informacji uaktualnianej w czasie
rzeczywistym.

Niewielu

jednak

potrafi

zrealizować

te

swoje

pragnienia. Każdy łańcuch dostaw
działa z pewną bezwładnością,
nie

szybciej

niż

najbardziej

ślamazarne z jego urządzeń lub
procesów.

80

Praktycy skutecznego zarządzania

łańcuchem dostaw stale poszukują

złotego środka między wysiłkiem

koniecznym do zbierania informacji

a

korzyściami

płynącymi

z

możliwości reagowania na nie w

czasie rzeczywistym.

81

Proponuje się operowanie pojęciem czasu
„prawie rzeczywistego”. Takie podejście
dobrze sprawdza się, np. gdy zbieramy
informacje o zapasach w sklepach na
potrzeby programu zarządzania zapasami
przez sprzedawców z wykorzystaniem
partnerów obsługujących kanały dostaw.
W tego rodzaju przypadku warto, być
może, pozyskiwać informacje codziennie,
ale chyba praktyczniej jest uaktualniać je
w cyklu tygodniowym, jako że czas reakcji
sieci transportowych wynosi zazwyczaj trzy
dni (dwa na dowóz i jeden na odbiór i
pakowanie towaru).

82

Z obserwacji wynika, że systemy

ERP, służące właśnie gromadzeniu
danych o
przedsiębiorstwie,

dają

pewien

obraz

strony

zamówieniowej

(transakcyjnej) działalności firmy.
Wielu

użytkowników

takich

systemów nie podejmuje jednak
dalszych niezbędnych działań i w
rezultacie ma „na stanie” mnóstwo
danych, ale za to niewiele wiedzy.

83

Wszelkie informacje o transakcjach
z
zamawiającymi, jak również plany
produkcyjne

oraz

ustalenia

logistyczne powinny być dostępne
prawie natychmiast.

84

Uzyskane w ten sposób dane mogą

być następnie analizowane przy
użyciu

narzędzi

planowania

łańcucha dostaw i przerabiane na
pożyteczną wiedzę. Zbyt wiele firm
popełniło

kosztowny

błąd,

zakładając, że odpowiedni pakiet
ERP od właściwego dostawcy sam
załatwi wszystkie problemy.

85

Reasumując, masy danych

napływających

w

czasie

rzeczywistym niekoniecznie muszą
być od razu pożyteczne. Ważne, by
ustalić,

w

których

punktach

naszego

rozległego

łańcucha

dostaw taki zasób danych byłby
naprawdę przydatny z biznesowego
punktu widzenia.

86

BŁĄD NR 7: PRZEKONANIE O TYM, ŻE

JEDEN WZÓR PASUJE DO

WSZYSTKIEGO

W przypadku większości firm nie

istnieje dziś coś takiego jak jeden
łańcuch dostaw. W praktyce
istnieje

wiele

”podłańcuchów”,

pasujących do różnych kategorii
produktów i różnych kanałów
ich sprzedaży. Te ostatnie nie lądują
zazwyczaj

w

centrum

uwagi

zdarzających łańcuchem dostaw,
jednak właściwe zarządzanie tym
łańcuchem musi obejmować całą
jego długość – aż do klienta.

87

Wiele firm mozoli się nad

integracją

wszystkich

funkcjonalnych „silosów” łańcucha
dostaw i podciąganiem
ich pod jakąś jedną strukturę
organizacyjną

i

raportową,

z

trudem

wyszukując

miary

pozwalające

łączyć

wszystkie

funkcje w jakąś luźno powiązaną
całość. Wszędzie widzi się firmy
stosujące te same techniki –
planowania, zaopatrzenia, logistyki
itd. – do wszystkich produktów
i kanałów. Jest to jednak
podejście błędne.

88

Bywa tak, że firmy wrzucają do

jednego worka całkiem odmienne
kategorie produktów, np. szybko
wychodzące z mody ubiory razem z
produktami, które sprzedają się w
niezmienionej formie przez lata,
lub towary produkowane masowo z
wyrabianymi

na

specjalne

zamówienia.

89

Taka różnorodność kategorii produktów

aż się prosi o zróżnicowanie łańcucha
dostaw. W praktyce powinniśmy ustalić
punkty zbieżności w całym łańcuchu –
miejsca, w których spotykają się różnego
rodzaju

produkty,

wszelkie

węzły

logistyczne itp. – a następnie w
takich

punktach

konsolidować

poszczególne funkcje tak, by obejmowały
naraz wiele odmiennych produktów. Taki
model nie wyklucza rozwiązań lokalnych
ani

oddzielnego

zarządzania

specyficznymi funkcjami. Wyzwaniem jest
tu decentralizacja dotychczas
scentralizowanych funkcji.

90

BŁĄD NR 8: LEKCEWAŻENIE CZYNNIKA

LUDZKIEGO

Ileż to razy przyszło nam utyskiwać

na pracowników nie umiejących się
dostosować do nowego modelu
biznesu

lub

posługujących

się

nowymi narzędziami i procesami tak
samo jak starymi? Postawa „no bo
przecież zawsze tak to robiliśmy”,
jest głównym powodem, dla którego
wiele

przekształceń

łańcucha

dostaw ponosi klęskę.

91

W tradycyjnym podejściu do

zarządzania zmianami kładzie się
nacisk na rozliczne szkolenia i
wpaja

się

poszczególnym

pracownikom nowe umiejętności,
niezbędne

do

wypełniania

ich

nowych obowiązków. Działania te,
choć

konieczne,

nie

są

wystarczające. W podejściu
tradycyjnym

należy

dodatkowo

uwzględnić fakt, że nie każdy
pracownik daje się odpowiednio
wyszkolić i nie każdy potrafi
przyswoić

sobie

umiejętności,

jakich akurat zapragnęli sobie jego
przełożeni.

92

Są ludzie niezdolni do

analitycznego

myślenia

albo

pozbawieni wiedzy technicznej na
tyle, że nijak nie są w stanie
opanować

nowych

sposobów

działania.

Pracownicy

tacy

odczuwają

często

ogromny

dyskomfort

w

pracy,

a

ich

niekompetencja

irytuje

przełożonych.

Jeśli

się

takich

napięć szybko nie rozładuje, to
powstała sytuacja może poważnie
zaszkodzić

procesowi

transformacji.

93

BŁĄD NR 9: POMIJANIE GLOBALNYCH

ELEMENTÓW ŁAŃCUCHA DOSTAW

Ostatnio dużo mówi się o potrzebie

globalizacji łańcuchów dostaw, które nie
powinny być rozdzielane na „piony”
poszczególnych regionów czy jednostek
biznesowych. Innymi słowy, dostrzega się
potrzebę dostępności fachowej wiedzy
dotyczącej łańcuchów dostaw w każdym
miejscu na świecie i w dowolnym czasie.
Temat ten jest szczególnie gorąco
dyskutowany w firmach wytwarzających
produkty marek o zasięgu globalnym (np.
Coca-Cola czy Nike) lub mających fabryki
rozproszone po całym świecie i mogących
się nawzajem wspierać w produkcji.

94

BŁĄD NR 10: BRAK WYOBRAŻENIA

SKALI PROCESU PRZEKSZTAŁCEŃ

Łatwo jest się zachłysnąć

możliwościami,

jakie

stwarza

przekształcenie

procesu

zarządzania łańcuchem dostaw, i
stracić z oczu wzajemne zależności
między

poszczególnymi

przedsięwzięciami

i

procesami,

które dopiero wszystkie razem
stanowią o obliczu zainicjowanej
przez nas transformacji. Bywa też,
że zbyt małą uwagę poświęcamy
wielowątkowym

umiejętnościom,

ogromnie

przecież

ważnym

w

przedsięwzięciach o takiej skali
złożoności.

95

96

Strategie

produkcyjne

i

zakupowe

kształtują strategie łańcuchów dostaw.
Opisał to szczegółowo J. Cooper, który
wyróżnił cztery podstawowe warianty
globalnych łańcuchów dostaw (rysunek).
Wymiarami tych strategii są poziom
rozproszenia

produkcji

(montażu)

i

stopień globalizacji zaopatrzenia. I tak
według Coopera strategię oznaczoną na
rysunku literą A charakteryzuje ekspansja
montowni

w

skali

wielu

krajów.

Zaopatrzenie

pochodzi

z

kraju

macierzystego lub z większego obszaru.
Przeciwieństwem

tej

strategii

jest

konkurencja produkcji i zaopatrzenia w
kraju

macierzystym

(D).

Strategia

oznaczona jako B polega na koncentracji
produkcji i globalnym zaopatrzeniu. I
wreszcie

strategia

typu

C

oznacza

zarówno lokalną produkcję, jak i lokalne
zaopatrzenie.

Warianty strategii globalnych łańcuchów
dostaw

97

Bardzo wyrazistymi przykładami tych

strategii

są

łańcuchy

dostaw

następujących firm:



A – Toyota,



B – Boeing,



C – Coca-Cola,



D – Mercedes-Benz.

98