ZARZĄDZANIE PRZEZ
CELE
ZARZĄDZANIE PRZEZ
CELE
Plan prezentacji
1.
ZPC / Jakość / Zarządzanie jakością –
definicje
2.
Cele a zarządzanie
3.
Cele i zadania jakościowe w ZPC
4.
Koncepcje zarządzania jakością:
Kaizen
TQM
SiX Sigma
Cykl Deminga
Lean Manufacturing
5. Przykład zarządzania przez cele jakością
2
Kluczowe elementy ZPC
ZPC / JAKOŚĆ /
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ
4
Jakość
5
Główne powody, dla których
wyznaczanie celów jest
ważne
Cele a zarządzanie
Cele – zarówno organizacja, proces jak i
wykonawca muszą mieć jasno
określone
odniesienia, na podstawie których
mają funkcjonować.
Odniesienia te powinny być
odzwierciedleniem wymagań klienta co
do jakości, ilości, czasu oraz kosztów
dostarczenia wyrobów i usług
oferowanych na każdym z tych
poziomów.
Projekt – struktury organizacji, procesu
i wykonawcy muszą zawierać w sobie
wszystkie elementy niezbędne do
sprawnego osiągnięcia stawianych
przed nim celów.
Zarządzanie – każdy z tych poziomów
musi być zarządzany w sposób
zapewniający
odpowiednie planowanie i kontrolę
realizacji postawionych przed nim
zadań i celów.
7
Cele i zadania jakościowe w
ZPC
W przypadku celów i zadań jakościowych ustalenie kryteriów oceny ich realizacji jest trudne.
Jednak nie powinno to powodować unikania stawiania takich celów i zadań.
Coraz częściej przestają się liczyć tylko cele ilościowe (np. wartość sprzedanych produktów i
usług). Równie ważne stają się wszystkie te aspekty działalności, przekładające się na
jakość, standardy obsługi i zadowolenie klienta.
Chodzi również o aspekty związane z organizacją i kulturą przedsiębiorstwa oraz
umiejętnościami, zachowaniami i relacjami panującymi pomiędzy pracownikami. W efekcie
przełożeni mogą stanąć przed koniecznością określania dla podległych pracowników celów i
zadań związanych z tak trudno mierzalnymi aspektami działalności jak na przykład:
poziom satysfakcji klientów,
współpraca w zespole,
komunikacja wewnętrzna,
kreatywność.
13
Cele i zadania
jakościowe
14
Cele jakościowe w
organizacji
Jakość produktów i usług
Poziom obsługi klienta
Poziom obsługi klienta posprzedażnej
Terminowość dostaw
Zgodność z normami
Nie zanieczyszczanie środowiska
naturalnego
Dobry wizerunek firmy
Dobre traktowanie pracowników
15
Koncepcje zarządzania
jakością
KAIZEN
TQM
SIX SIGMA
CYKL DEMINGA
LEAN MANUFACTURING
16
KAIZEN
Kaizen w przedsiębiorstwie
ma za zadanie włączyć całą
kadrę w proces doskonalenia.
Wszyscy pracownicy mają za
zadanie ciągłą analizę
procesów, zasad
postępowania, sposobów i
standardów pracy.
Ciągłego doskonalenia
wymaga działanie człowieka w
każdej dziedzinie życia.
Doskonalenie to można
prowadzić małymi krokami,
które jednak prowadzą do
ciągłego zbliżania się do
doskonałości.
Jedno z przesłań Kaizen głosi,
że żaden dzień nie powinien
minąć bez dokonania jakiejś
poprawy w którymś z
obszarów funkcjonowania
firmy.
17
TQM (Total Quality Management) -
Kompleksowe zarządzanie jakością
Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy
TQM):
zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)
koncentracja na kliencie i pracowniku
koncentracja na faktach
ciągłe doskonalenie (KAIZEN)
powszechne uczestnictwo.
W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub
w jego otoczeniu ma wpływ na jakość, toteż każdy
aspekt działalności należy realizować uwzględniając
podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie
celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów.
Realizacja celów przebiega przy pełnym
zaangażowaniu pracowników organizacji i przy wiodącej
(kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej.
Struktura organizacji kierującej się zasadami TQM
podporządkowuje się kulturze pracy zespołowej.
18
Kompleksowe zarządzanie
jakością
19
Six Sigma
Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez
wyraźne określenie wartości organizacji oraz strategii biznesu
nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji
klienta.
Six Sigma wykształciła lub usystematyzowała wiele narzędzi
statystycznych i biznesowych, które pozwalają na skuteczne
jej wykorzystanie przy redukcji kosztów, defektów i czasów
cyklów produkcyjnych, zwiększaniu udziału w rynku,
utrzymaniu klientów, rozwoju produktu.
Realizacja tych celów odbywa się w sposób ciągły (ciągłe
doskonalenie) w oparciu o pracę zespołową nad projektami.
20
Koło ciągłego doskonalenia
Deminga
21
14 zasad zarządzania jakością
Deminga
1.
Bądź stanowczy i systematyczny
2.
Odmawiaj akceptowania przyjętych poziomów błędów, opóźnień, usterek
3.
Przestań polegać na masowych kontrolach, ale przede wszystkim wbuduj
jakość do swojego produktu
4.
Przestań oceniać dostawców tylko na podstawie ceny – zredukuj ich
liczbę i nalegaj na wprowadzenie konkretnych miar jakości
5.
Stwórz program stałej poprawy jakości, produktywności, usług i obniżania
kosztów
6.
Wprowadź szkolenia dla wszystkich pracowników
7.
Nastaw kierownictwo na wspomaganie pracowników, aby lepiej
wykonywali swoje obowiązki
8.
Wyeliminuj strach, wprowadzając dwustronną komunikację
9.
Przełam bariery między poszczególnymi wydziałami i zachęcaj załogę do
rozwiązywania problemów
10.
Wyeliminuj liczbowe cele, plakaty i slogany wymagające poprawy bez
wskazania sposobu, w jaki ta poprawa miałaby być osiągnięta
11.
Wyeliminuj arbitralne cele, które kolidują z jakością
12.
Usuń bariery, które nie pozwalają pracownikom być dumnymi z ich pracy
13.
Wprowadź energiczny program długoletniej edukacji, szkolenia i
samorealizacji
14. Pozwól każdemu pracować nad wprowadzeniem tych 14 zasad
22
Lean Manufacturing
Lean Manufacturing (ang. produkcja
odchudzona) - to określenie systemu
zarządzania produkcją.
Celem jest ograniczenie marnotrawstwa,
metodą – zarządzanie od surowców po
produkt końcowy płynnym przepływem
wartości produktu.
Oczekiwane korzyści to: wysoka jakość
produktu, dostawy na czas, racjonalne
wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa,
redukcja zapasów magazynowych
23
Przykład – firma Standard
Aero Ltd
Standard Aero Ltd jest firmą naprawiającą silniki. W 1988 r. firma działała bardzo
nieudolnie, była uzależniona od zamówień rządowych i musi zmienić sposób
działania, jeśli ma zamiar przetrwać.
Prezes uznał ważność jakości i równocześnie wiedział, że firma nie oferuje usług
wysokiej jakości. Zdecydował więc wprowadzić TQM.
W tym celu wybrał zespół złożony z 5 osób z różnych wydziałów. Rozpoczęto
wprowadzenie go najpierw do linii produkcyjnej pewnego silnika. Pierwszym
zadaniem zespołu było ustalenie, czego naprawdę chcą klienci. Zajęło im to 2
miesiące, a koszty wyniosły 50 000 funtów. Ku ich zdziwieniu głównym
zainteresowaniem klientów nie były koszty, ale czas prowadzenia i łatwość
robienia interesów. Firma zdecydowała, że chce być dwa razy lepsza od
prowadzących przedsiębiorstw w przemyśle, ustalił więc cel:
Remont silnika w ciągu 15 dni w porównaniu ze średnią w przemyśle 75 dni i
najlepszym wynikiem 35 dni.
24
Przykład – firma Standard
Aero Ltd
Zespół uprościł i udoskonalił proces naprawy silnika. Przestudiowano cały proces,
krytycznie przeanalizowano go i udoskonalono przez redukcję 93 %
nieopłacalnych etapów i rezygnację z 80 % dalekich podróży służbowych.
Podzielono linię remontową na 12 komórek złożonych z 20 pracowników każda.
Pracownicy spędzili setki godzin na nauce pracy zespołowej oraz na szkoleniu we
wszystkim: od statystyki do obsługi obrabiarki.
W efekcie udało się zredukować proces produkcyjny z 213 operacji do 51.
Kiedy firma pokusiła się przystąpienie do przetargu na 10 000000 mln kontrakt,
aby wyremontować skrzynie biegów dla armii amerykańskiej, zaoferowała cenę
50 % poniżej konkurencji i dużo krótszy termin realizacji zlecenia. Pentagon nie
uwierzył ofercie, wysłał więc zespół 13 starszych oficerów, aby skontrolowali
przedsiębiorstwo. Oficerom spodobało się, to co zobaczyli i firma została
nagrodzona kontraktem.
25
Zagrożenia i błędy w
obszarze zarządzania
celami
System motywacyjny złożony jest z wielu części.
Jedną z nich jest system zadaniowy
przedsiębiorstwa, w skład którego
wchodzi podsystem techniki zarządzania
przez cele.
Metoda ta zakłada, że najcenniejsze
w przedsiębiorstwie są motywacja, inicjatywa
i aktywność pracowników, które decydują
o jego wynikach. Polega na wspólnym (przełożeni
i podwładni) określeniu celów i ustalaniu
metod oceny osiągniętych wyników
a także na wspólnej ocenie uzyskanych
rezultatów.
Prawidłowe stosowanie ZPC i ocena
wyników może być zmarnowane
albo zniszczone przez błędy
popełniane przez kierujących.
Ważne jest, żeby oceniający znali
błędy i zagrożenia pojawiające
się w procesie oceny. Dzięki temu
będą mogli ich unikać.
Bariery
Bariery zasobowe (np. brak pieniędzy na zakup
materiałów do produkcji lub brak chętnych
wykwalifikowanych ludzi do pracy)
Bariera metodologiczna (np. brak dopasowania
planów do systemu czy zbyt „krótkie” spojrzenie w
przyszłość)
Bariera informacyjna (np. brak informacji o
konkurencji, popycie itd. lub brak przepływu
informacji między oddziałami firmy)
Bariera psychologiczno-społeczna (mentalność)
Zagrożenia w ocenie oraz
ZPC
Największym z zagrożeń, jest tzw.
efekt potrzeby firmy.
Brak jasnych kryteriów oceny
Efekt ostatniej chwili
Efekt twardej ręki
Błędy w ocenie oraz ZPC
Efekt uczuć ojcowskich – stawiane
pracownikowi zadania lub oceny są
łatwiejsze, im bardziej kierownik bardziej
go lubi (np. pracownik był przyjmowany do
pracy i szkolony przez tego kierownika).
Efekt halo – na podstawie jednej sytuacji
kierownik wyciąga ogólne wnioski o
efektach pracy pracownika.
efekt aureoli
efekt diabelski lub efekt Horna
Najpoważniejsze z pułapek:
Złe dobranie wskaźników powodujące straty w
obszarach niepremiowanych,
Za wysokie premie, w odniesieniu do dodatkowych
przychodów,
Za duża ilość zabezpieczeń finansowych i ograniczeń
powodujących brak wyników wyższych niż średnie,
Niepełne wprowadzenia metody (np. obejmuje tylko
kilka oddziałów firmy).
Każdą z tych pułapek można zauważyć na początku
wprowadzania metody. Wymaga to dobrej znajomości
sposobu
premiowania i oceniania. Zaniedbania przy
wprowadzaniu systemu oraz błędne ustalenie celów
mogą spowodować pogorszenie stanu firmy lub jej
upadek.
Wady i słabości ZPC
Brak akceptacji naczelnego kierownictwa,
Duża pracochłonność dotycząca ustalenia celów i ich
hierarchi,
Rozbudowana dokumentacja,
Skupienie na celach materialnych - pominięcie celów
niematerialnych,
Konieczne wysokie kwalifikacje i kultura kierowników
i pracowników,
Długi proces wprowadzania systemu,
Ograniczenie samorealizacji pracowników,
Podejrzenia manipulowania pracownikami,
Zbyt duży nacisk na precyzję celów i wyników,
Głównie komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach
innych działów firmy,
Obowiązkowe uczestnictwo.
ZPC niebezpieczne?
System ZPC jest bardzo skuteczny.
Tak więc źle wdrożony może być niebezpieczny
dla przedsiębiorstwa.
Jak się przed nim uchronić?
Dobrym pomysłem jest zatrudnienie
doradcy w czasie wprowadzania zarządzania
przez cele. Ma on doświadczenie z innych
wdrożeń,
i umie wskazać podstawowe pułapki
systemu.
Przykład 1
Firma wysyłkowa X
Cel główny firmy:
wyjątkowo wysoki poziom obsługi klienta.
Kierownik transportu w firmie X
Cel kierownika:
obniżenie jednostkowych kosztów
transportu o 10%
Działanie kierownika
Kierownik zbiera zamówienia klientów z całego
miesiąca po to by wysłać je jednym transportem tak
aby obniżyć koszty jednostkowe.
Cel kierownika został osiągnięty.
Cel firmy nie. Firma „zyskała” wielu niezadowolonych
klientów, ponieważ wydłużył się czas transportu
przesyłki.
Cel kierownika był konkretny jednak
kierownik źle go zinterpretował.
Efekt zmiany…
Cele przestają być konkretne
Cele przestają być mierzalne
Cele przestają być osiągalne
Podsumowanie
Zarządzanie przez cele stwarza ogromną szansę
rozwoju firmy. Jednak jeśli jej nie wykorzystamy
lub zrobimy to nieodpowiednio i nieumiejętnie
możemy doprowadzić firmę do ruiny a nawet
upadku.
Zarządzanie przez cele posiada wiele zalet i wad.
Koniecznym jest przeanalizowanie jednych
i drugich by ocenić, które w danej sytuacji
przeważają i podjąć właściwą decyzję dotyczącą
wdrożenia jej lub nie w danym momencie.