Magdalena Załęcka

•Przykłady zastosowania

różnych typów struktur

organizacyjnych w

organizacjach prywatnych i

publicznych

•Struktura a efektywność

działania organizacji

Przykłady zastosowania

struktur

Struktura płaska

-np.niewielkie organizacje-mały

sklep, rodzinna firma cukiernicza,

prywatne przedszkole, poradnia

zdrowia.

-organizacje wirtualne

Struktura wysmukła

-np.. szkoły

Struktura liniowa

-często małe jednostki organizacyjne-

sklep, warsztat rzemieślniczy

-małe jednostki wytwórcze

-administracja publiczna

-wojsko

Dyrektor

Dyrektor

ds.

ds.

produkcji

produkcji

Kierown

Kierown

ik

ik

Kierown

Kierown

ik

ik

Dyrektor

Dyrektor

ds.

ds.

marketingu

marketingu

Kierown

Kierown

ik

ik

Kierown

Kierown

ik

ik

PREZES

PREZES

Struktura sztabowo-liniowa

-najczęściej stosowana w polskich

przedsiębiorstwach

Dyrektor

Dyrektor

ds.

ds.

produkcji

produkcji

Kierown

Kierown

ik

ik

Kierown

Kierown

ik

ik

Dyrektor

Dyrektor

ds.

ds.

marketingu

marketingu

Kierown

Kierown

ik

ik

Kierown

Kierown

ik

ik

PREZES

PREZES

Doradca

Doradca

Struktura funkcjonalna typu

U (unitary structure-

struktura jednolita)

-grupowanie w wydziałach

funkcjonalnych np.marketing

-praktycznie nie występuje w czystej

postaci

-np. WD-40, McIIhenny Company

Struktura funkcjonalna

c.d.

PREZES

PREZES

Vice PREZES

Vice PREZES

Produkcja

Produkcja

Vice PREZES

Vice PREZES

Finanse

Finanse

Vice PREZES

Vice PREZES

Marketing

Marketing

Vice PREZES

Vice PREZES

Human

Human

Resources

Resources

Vice PREZES

Vice PREZES

B&R

B&R

Struktura konglomeratowa

typu H (od holding)

-

organizacja składająca się z nie

powiązanych ze sobą jednostek-np..

Pearson PLC, Kulczyk Holding

c z a s o p is m a

w y d a w n ic t w a

r o z r y w k a

b a n k o w a

o b s łu g a

in w e s ty c ji

u s łu g i

n a fto w e

D y r e k to r

n a c z e ln y

Struktura wielowydziałowa

typu M (od multidivisional)

-samodzielne jednostki w ramach

szerszego kontekstu organizacyjnego

-np.The Walt Disney Company, Hewlett-

Packard

k o m p u t e r y

d r u k a r k i

s k a n e r y

e le k tr o n ic z n y

s p r z ę t

m e d y c z n y

d y r e k to r

n a c z e ln y

Struktura macierzowa

-dwa nakładające się kryteria na wydziały

-organizacje sprzedające swoje pomysły-

np. firmy konsultingowe, firmy

produkujące systemy komputerowe,

agencje reklamowe

-General Motors, The Chase Manhattan

Bank

-Ford Motor tylko przy projekcie Taurusa i

Mustanga

-często rezygnacja ze struktury

macierzowej-np.. Philips, Citibank

Struktura macierzowa c.d.

Vice PREZES

Vice PREZES

Produkcja

Produkcja

Vice PREZES

Vice PREZES

Finanse

Finanse

Vice PREZES

Vice PREZES

Marketing

Marketing

Vice PREZES

Vice PREZES

B&R

B&R

Vice PREZES

Vice PREZES

Human

Human

Resources

Resources

Product

Product

Manager

Manager

A

A

Product

Product

Manager

Manager

B

B

Product

Product

Manager

Manager

C

C

PREZES

PREZES

Struktura a efektywność

działania organizacji

Struktura smukła-płaska:

• Smukłe-duża możliwość kontroli-

może wpłynąć pozytywnie na
wydajność pracy

• Ale też: długi przepływ

informacji,możliwość ich
zniekształcenia-to zdecydowanie
obniża efektywność

Struktura liniowa:

• Sprzyja autokratywnemu stylowi

zarządzania

• Długi przepływ informacji

Struktura sztabowo-

liniowa:

• Mogą pojawiać się konflikty linia-

sztab

Struktura macierzowa:

• Wyzwolenie inwencji twórczej
• Ale: niepewność co do relacji

podporządkowania

• Nie każdy potrafi się do niej

przystosować

Struktury formalne-

nieformalne:

• Nieformalne-np. pracownik działu

sprzedaży nawiązuje roboczą
współpracę z pracownikiem działu
produkcji-szybszy przepływ
informacji i polepszenie stosunków
międzyludzkich-wzrost
efektywności

Wnioski

:

• Przede wszystkim-nie można generalizować
• Nie wszyscy są zadowolenie mając swobodę

i elastyczność, mogą być bardziej wydajni i
zadowoleni wykonując zadania
standardowe

• Ogólnie-specjalizacja pracy prowadzi do

wyższej wydajności, jednak za cenę
mniejszego zadowolenia z pracy

• Zasadniczo nie ma związku między

rozpiętością kierowania a wydajnością
pracowników; jednak: intuicyjnie nasuwa
się pogląd, że większa rozpiętość
kierowania prowadzi do większej
wydajności

Wnioski c.d.:

• Mniejsza centralizacja-większy udział w

podejmowaniu decyzji-większe
zadowolenie z pracy

• Aby maksymalizować wydajność i

zadowolenie pracowników należy brać
pod uwagę różnice indywidualne
(doświadczenie, osobowość, rodzaj
zadania).