Tab. 1.1. Zalety i wady struktur liniowych oraz warunki ich stosowania Rodzaj
Zalety
Wady
Warunki stosowania
struktury organizacyjnej
Liniowa
- prostota i
- mała elastyczność i opóźniona
-małe firmy o prostym
przejrzystość
reakcja na zmianę warunków
asortymencie i technologii
konstrukcji,
działania,
produkcji oraz stabilnych
- jednolitość
- duża centralizacja uprawnień
warunkach otoczenia
kierownictwa
decyzyjnych, uniemożliwiająca
- firmy realizujące zadania
(przestrzeganie
pełne wykorzystanie zdolności
wymagające dyscypliny,
zasady jedności
indywidualnych pracowników
autorytetu kierowniczego i
rozkazodawstwa)
(podwładnych),
posłuszeństwa podwładnych
ściśle określona
- konieczność posiadania przez
- przy niskiej kulturze
odpowiedział-
kadrę kierowniczą
organizacyjnej pracowników i
ność,
wszechstronnej wiedzy, w
dużych różnicach w
- możliwość
przeciwnym wypadku
kwalifikacjach
szybkiego
podejmowane decyzje są
podejmowania
dalekie od optymalnych,
decyzji.
- niebezpieczeństwo przerwania
drogi służbowej i przepływu
informacji w razie nieobecności
któregokolwiek kierownika.
Tab. 1.2. Zalety i wady struktur funkcjonalnych oraz warunki ich stosowania Rodzaj
Zalety
Wady
Warunki stosowania
struktury
organizacyjnej
Funkcjo-
- ścisły podział pracy - nadmierna i sztywna specjalizacja -firmy o zróżnicowanym nalna
w sferze zarządzania,
zadań, poszczególni kierownicy są asortymencie produkcji i specjalizacja
kadry
ekspertami w swojej dziedzinie i złożonej technologii
kierowniczej
w
istnieje niebezpieczeństwo, że wytwarzania zakresie określonych
podejmując
decyzje
będą -firmy funkcjonujące w
funkcji,
optymalizować
tę
część zmiennym otoczeniu, co
- wysoki
stopień
organizacji, którą zarządzają,
wymaga fachowości i
zdolności
- nieprzestrzeganie zasady jedności szybkości w
dostosowywania się
rozkazodawstwa,
podejmowaniu decyzji
organizacji
do
- trudności
w
precyzyjnym
- przy braku kierowników
zmieniających
się
rozgraniczeniu zakresów zadań,
o
kwalifikacjach
warunków otoczenia
uprawnień i odpowiedzialności
względnie uniwersalnych
zewnętrznego,
kierowników funkcjonalnych,
- przy względnie wysokiej
- skrócenie
dróg - możliwość otrzymywania przez kulturze organizacyjnej
przepływu informacji
wykonawców
sprzecznych pracowników
i
i decyzji pomiędzy
poleceń,
co
prowadzi
do umiejętności
wykonawcami
a
konfliktów,
całościowego
kierownictwem
w
- zazębianie
się
zakresów postrzegania problemów
realizacji
kompetencji i związane z tym
poszczególnych
zakłócenia
w
procesie
zadań,
podejmowania decyzji
- ścisły,
bezpośredni - osłabienie („rozmycie”) odpowie-kontakt przełożonych
dzialności za skutki wydanych
z podwładnymi.
dyspozycji,
- trudność w koordynacji działań
wykonawców
i
kierowników
funkcjonalnych
1
Tab. 1.3. Zalety i wady struktur sztabowych oraz warunki ich stosowania Rodzaj
Zalety
Wady
Warunki stosowania
struktury organizacyjnej
Sztabowa - prostota i przejrzystość
- niebezpieczeństwo
- w średnich i dużych
konstrukcji,
bezkrytycznego
firmach o zróżnicowanym
- zachowanie zasady jedno-
przyjmowania lub
asortymencie produkcji i/lub
osobowego kierownictwa
ignorowania przez
złożonej technologii
- ścisłe i jednoznaczne
kierowników liniowych
wytwarzania
rozgraniczenie
rad i opinii komórek
- w warunkach dużej
kompetencji
sztabowych,
zmienności otoczenia
poszczególnych
- niebezpieczeństwo
- w sytuacjach
kierowników,
autonomizacji komórek
wymagających klarowności
- możliwość korzystania
sztabowych,
podziału kompetencji i
przez kierowników
- możliwość wystąpienia
jednoznaczności
liniowych z rady
konfliktów i sporów
egzekwowania
kompetentnej ekspertów i
kompetencyjnych między
odpowiedzialności
doradców,
kierownikami liniowymi i
- w sytuacjach
- szybkość przygotowania i
sztabowymi,
wymagających
podejmowania decyzji,
- możliwość niskiej
podejmowania złożonych i
- zachowanie formalnego
efektywności działania
kompleksowych decyzji
autorytetu kierownika,
komórek sztabowych,
przekraczających
- duża motywacja do
- tendencje do nadmiernej
możliwości percepcyjne i
współpracy pomiędzy
centralizacji władzy,
analityczne pojedynczych
poszczególnymi
- możliwość wystąpienia
kierowników.
członkami organizacji,
zniekształceń i opóźnień
- stosunkowo duża
informacji
zdolność organizacji do
przekazywanych przez
przystosowywania się
komórki sztabowe w dół
do zmienny warunków
hierarchii zarządzania za
otoczenia.
pośrednictwem komórek
liniowych,
-tendencja do nadmiernej
rozbudowy struktury w
zakresie funkcji
obsługowych
Tab. 1.4. Zalety i wady struktury pionów scalonych Zalety
Wady
- stawia na fachowość i autonomię
- wysoki stopień centralizacji uprawnień dyrektorów
decyzyjnych,
- odciąża naczelnego dyrektora od
- mała elastyczność działania,
zarządzania operacyjnego, które odbywa się - inercja w procesie wprowadzania zmian, wewnątrz pionów
- podatność na biurokratyzm,
- zmusza dyrekcję do pracy zespołowej
- tendencja do autonomizacji poszczególnych
- prowadzi do wzrostu autorytetu
pionów
kierowników fachowców i demokratyzacji - walka o uprzywilejowaną pozycję i zarządzania
podporządkowanie sobie innych pionów
- konflikty między pionami, prowadzące do zatrzymywania informacji i opóźniania
decyzji prowadzi tu często do utraty efektu synergii.
2
Tab. 1.5. Zalety i wady struktury dywizjonalnej Zalety
Wady
- dostosowanie do szybkich zmian w
- mniejsza adaptacyjność i elastyczność w organizacji i jej otoczeniu rynkowym –
zakresie zmian asortymentowych
większa elastyczność i adaptacja do zmian produkcji,
kierunków działania,
- trudność koordynowania zadań
- specjalizacja przedmiotowa – możliwość realizowanych przez poszczególne
skupienia się na realizacji zadań
dywizje,
związanych z wytwarzaniem
- możliwość wystąpienia konfliktów
poszczególnych produktów,
pomiędzy poszczególnymi dywizjami, a
- możliwość równoległej realizacji wielu także pomiędzy nimi a centralą,
różnorodnych zadań,
zwłaszcza przy podziale zasobów,
- precyzyjnie i jednoznacznie określone
- możliwość wzrostu kosztów
granice zadań i odpowiedzialności,
administracyjnych, związana z
poszczególnych jednostek organizacyjnych rozszerzeniem aparatu zarządzania oraz
- większe zaangażowanie kierownictwa w
dublowaniem realizacji funkcji
działalność wytwórczą i procesy
obsługiwanych w poszczególnych
innowacyjne,
segmentach przedmiotowych,
- większa trafność i szybkość decyzji,
- tendencje do koncentracji na zadaniach wynikająca decentralizacji decyzji,
doraźnych, przy zaniedbywaniu
- lepsze dostosowanie ilości i asortymentu długofalowych priorytetów firmy.
produkcji do potrzeb rynku,
- odciążenie kierownictwa naczelnego od
bieżących problemów,
- uproszczenie systemów koordynacji - pod jednym kierownictwem są zgrupowane
wszystkie działania, umiejętności,
specjalistyczna wiedza (dotyczące
produktu/ usługi).
Tab. 1.6. Zalety i wady struktury macierzowej Zalety
Wady
- zapewnienie organizacji dużego stopnia
- możliwość wystąpienie konfliktów
otwartości i elastyczności w
kompetencyjnych, ze względu na
dostosowywaniu się do zmiennych
krzyżowanie się powiązań funkcjonalnych z warunków rynkowych,
przedmiotowymi oraz nieprzestrzeganie
- pobudzenie do współpracy zespołowej,
zasady jedności rozkazodawstwa,
interdyscyplinarnej,
- stymulowanie walki o władzę, a nawet ryzyko
- zwiększenie odpowiedzialności za
powołania anarchii w organizacji,
przygotowanie i wytwarzanie
- możliwość dominacji konsultacji i dyskusji poszczególnych (grup) produktów,
nad działaniem,
- rozwijanie umiejętności pracowników,
- konieczność ścisłego i jednoznacznego
- umożliwienie pełnego wykorzystania
określenia kompetencji kierowników,
zasobów ludzkich,
- wymaganie od pracowników dużych
- większe zaangażowanie i umotywowanie
umiejętności interdyscyplinarnych oraz
poprzez stawianie dużych wymagań i
stawienie kierownikom i wykonawcom
wyzwań kierownikom i wykonawcom,
stosunkowo wysokich wymagań
oraz zwiększenie ich roli w
intelektualnych,
podejmowaniu decyzji,
- ryzyko dublowania wysiłków przy realizacji
- usprawnienie przepływu informacji
poszczególnych zadań,
- odciążenie naczelnego kierownictwa od
- trudności adaptacyjne przy przesuwaniu 3
problemów bieżących i jego
wykonawców do realizacji nowych zadań,
skoncentrowania się na strategicznych
- niepewność i zagrożenie towarzyszące
celach firmy,
kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili
- możliwość lokowania doradców i
zakończenia przedsięwzięcia,
ekspertów w odpowiednich obszarach
- brak jasności pracownika co do jego
problemowych oraz lepsze ich
podległości służbowej,
wykorzystanie w firmie,
- dłuższy czas podejmowania decyzji – decyzja
- możliwość kompleksowego skupiania się jest podejmowana przez grupę,
na szczegółowym problemie,
- wysokie koszty wdrażania.
- umożliwia decentralizację.
Tab. 1.7. Zalety i wady struktury sieciowej Zalety
Wady
- koncentracja na realizacji podstawowych - mała trwałość organizacji, celów działalności gospodarczej,
- możliwość „rozmycia” jej wizerunku u
- wysoki stopień zdolności
dotychczasowych klientów,
dostosowywania się organizacji do
- duża autonomia poszczególnych jednostek, zmieniających się warunków otoczenia:
- trudności w identyfikacji współpracowników, duża elastyczność i maksymalne
- nie zintegrowany zespół pracowników, brak wykorzystywanie szans,
klimatu organizacyjnego, ducha zespołu,
- znaczna otwartość na zmiany i
- zanik zawodowego życia zbiorowości
innowacje,
pracowniczych,
- tworzenie znacznego potencjału
- konieczność dużej koordynacji w zakresie społecznego,
pracy na odległość,
- mała formalizacja,
- konieczność dużej świadomości i wysokich
- ponieważ każda organizacja wchodząca
kompetencji,
w skład organizacji wirtualnej wykonuje - problemy we współdziałaniu, a nawet to w czym jest najlepsza, można uznać,
możliwość nadużycia władzy i wywołania że organizacja wirtualna jest organizacją samowoli partnerów
najlepszą – optymalizacja łańcucha
- konieczność dostępu do wysokiej technologii wartości dzięki integracji kompetencji
informatycznej (wideoseminaria,
kluczowych,,
wideokonferencje, telekonferencje),
- między firmami rozwija się więź
- trudności w planowaniu, monitorowaniu i zaufania,
rozliczaniu wyników (zysków i kosztów)
- skrócenie przepływu strumieni
działalności.
informacyjnych,
- wykorzystuje możliwości radykalnego
obniżenia kosztów, dzięki strukturalnym i proceduralnym uproszczeniom osiąga się
maksimum gospodarności,
4