Organizacje

Literatura:



1. W.M.Grudzewski, I.K.Hejduk, Przedsiębiorstwo wirtualne, Wyd.
Difin, Warszawa 2002.



2. M. Warner, M. Witzel, Zarządzanie organizacją wirtualna, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2005.



3. K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje zarządzania, PWE, Warszawa
2003.



4. R.Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym
otoczeniu, PWE, Warszawa 2005.



5. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE,
Warszawa 2002.



6. B. Mikuła i inni, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Wyd.
Difin, Warszawa 2002.



7. A.Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,

Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2002.

Struktura organizacyjna

- to ogół zależności funkcjonalnych, hierarchicznych i

informacyjnych zachodzących pomiędzy elementami organizacji
- zgrupowanymi w stanowiska, komórki i jednostki
organizacyjne – umożliwiającymi kierowanie funkcjonowaniem

całości.

Struktura:



ustanawia podział pracy;



określa zasady współpracy pomiędzy różnymi funkcjami

i czynnościami;



kształtuje podział władzy;



określa zakresy uprawnień (porządkuje organizację

hierarchicznie);



ustanawia układ odpowiedzialności;



zapewnia ciągłość realizacji zadań;



koordynuje stosunki z otoczeniem.

Podstawowe czynniki wpływające na
kształt struktury organizacyjnej:



wielkość organizacji;



stosowane technologie;



realizowana strategia;



stan otoczenia;



obowiązujące uregulowania prawne;



oczekiwania kadry kierowniczej;



filozofia zarządzania i kultura



organizacyjna;



lokalizacja i obszar działania.

Tradycyjne i nowoczesne

struktury organizacyjne



Tradycyjne

struktury

organizacyjne



1) struktura liniowa



2)struktura funkcjonalna,



3) struktura sztabowo –
linowa.



Nowoczesne

rozwiązania

strukturalne:



1) struktura macierzowa,



2) struktura projektowa,



3) struktura procesowa,



4) struktura sieciowa,



5) struktura wirtualna



6) struktura fraktalna



7) organizacja ucząca się.

Struktura macierzowa



- Swoją nazwę zawdzięcza podobieństwie schematu ideowego do

macierzy matematycznej.



Istota struktury macierzowej zawarta jest w krzyżowaniu się
misji, zadań oraz odpowiedzialności.



Aby w danej organizacji uzyskać możliwe najlepsze efekty

buduje się strukturę, w której występują kierownicy
funkcjonalni odpowiedzialni za dany pion (np. marketing,
finanse, zakupy, produkcja) oraz kierownicy produktowi
odpowiedzialni za dany produkt.



2011-11-16

Struktura macierzowa



Traktowani są oni jako swoiście rozumiani koordynatorzy o
takiej samej pozycji w organizacji. Na przecięciu ich
kompetencji władzy (wewnątrz macierzy) znajdują się
kierownicy (lub wykonawcy), którzy są podwójnie
podporządkowani.



W efekcie decyzje podejmowane w strukturze macierzowej są
wypadkową różnych grup interesów, a nie pojedynczej osoby czy
komórki. Zastosowanie tego rozwiązania strukturalnego wymaga
dużej umiejętności w zakresie pracy zespołowej.

2011-11-16

Struktury projektowe



Mogą stosować firmy, które realizują projekty, czyli zadania

niepowtarzalne, do których organizacja zasobów oraz procesów jest
pochodną specyfiki zadania.



Ponadto, realizacja projektu przebiega w sposób niezależny od
reszty działalności, a kluczową kwestią jest panowanie nad czasem.



Struktury projektowe mogą być tak różne, jak projekty, które
realizuje się przy ich pomocy.

2011-11-16

Istotą struktury projektowej



jest jej zmienność w zależności od realizowanych przedsięwzięć.
W firmie tego typu tylko niewielka część zatrudnionych pracuje
w miarę stabilnych komórkach. Mogą nimi być na przykład
działał finansowy czy kadrowy. Pozostali pracownicy nie mają
stałego przydziału, lecz wykorzystywani są do tworzenia
zespołów powoływanych na określony czas.



W ten sposób każdy projekt dysponuje własną kadrą oraz

środkami materialnymi. Kluczową rolę w tej strukturze odgrywają
kierownicy projektów. Kierowanie jednym projektem nie oznacza
jednak, że przy innym też tę funkcję będzie się miało. Specyfika
następnego projektu może wymagać innego szefa.

2011-11-16

Struktura procesowa



Jej podstawę stanowią procesy, które przekraczają
granice między działami funkcjonalnymi.



Struktura uwzględnia także wewnętrzne powiązania z
klientami i dostawcami, które przyczyniają się do
powstawania produktów i usług.



Struktura procesowa konstruowana jest z reguły w oparciu o

wyodrębnienie trzech głównych rodzajów procesów. Okazuje
się bowiem, że w większości firm występują: (1) megaprocesy
(od 4 do 6), (2) procesy główne (ok. 20) oraz (3)procesy
podrzędne.

R. Muller, P. Rupper, Process reengineering, Wyd.

ASTRUM, Wrocław 2000, s. 21.

2011-11-16

Definicje procesów



Proces jest ciągiem czynności zaprojektowanych tak, aby w ich
wyniku powstał produkt lub usługa.

G.A.Rummler, A.P.Brache)



Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój
wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda
kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu
wcześniejszej czynności.



Kompletny od początku do końca zbiór czynności, które razem
tworzą wartość dla klienta (M.Hammer)

2011-11-16

Większość procesów określa główne
obszary działania firmy, takie jak:



rozumienie rynków i klientów,



projektowanie produktów i usług,



marketing oraz sprzedaż produktów i usług,



wytwarzanie produktów i usług,



dostarczanie produktów i usług,



obsługa klienta.



R. Hiebeler, T.B. Kelly, Ch. Ketteman, Najlepsze wzorce, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000, s. 24.

2011-11-16

Klient i zespół – to najważniejsze słowa
w definicji procesu



- dla klienta procesy stanowią o istocie firmy;



- klient nie dostrzega struktury organizacji ani filozofii
zarządzania i nie dba o nie;



Klient widzi tylko produkty i usługi dostarczone przez firmę.



Zespół to grupa mająca wspólny cel.



Niektóre procesy mogą być wykonywane od początku do końca
przez indywidualnych wykonawców, ale jest regułą, że procesy
są wykonywane przez zespoły.

Procesy podstawowe (przykłady):



Zakładanie nowego biznesu,



Przygotowanie i wprowadzenie nowego produktu,



Produkcja,



Dystrybucja,



Fakturowanie,



Realizacja zamówienia,



Obsługa klienta,



Obsługa gwarancyjna

Procesy podstawowe specyficzne dla
branży(przykłady):



Załatwianie wniosku kredytowego (bankowość);



Rozpatrywanie wniosku o odszkodowanie (ubezpieczenia);



Przydzielanie dotacji (agendy rządowe);



Zwrot towarów (sprzedaż detaliczna)



Przygotowanie posiłków (restauracje);



Transport bagażu (linie lotnicze)



Obsługa operatora (telekomunikacja)



Przygotowanie podręcznika użytkownika (komputery);



Przyjmowanie rezerwacji (hotele).

Ogólne procesy wspierające:



Formalne planowanie strategiczne i taktyczne,



Budżetowanie,



Rekrutacja



Szkolenia;



Wspomaganie;



Zaopatrzenie;



Zarządzanie systemami informatycznymi.

Ogólne procesy zarządzania:



Planowanie strategiczne,



Ustalanie celów,



Alokacja zasobów,



Ocena pracowników,



Monitorowanie i ocena działalności
operacyjnej

Przykład: Proces realizacji zamówienia



produkuje wartość w formie towaru dostarczonego klientowi. Składa
się z następujących zadań:



1) otrzymanie zamówienia od klienta,



2) wprowadzenie go do komputera;



3) sprawdzenie kredytu przyznanego klientowi;



4) harmonogram produkcji;



5) rozmieszczenie zapasów,



6) wybór metody wysyłki;



7) dobór i pakowanie towaru;



8) załadunek i wysyłka.



Żadne z tych zadań samo w sobie nie tworzy wartości dla klienta. Tylko
po zsumowaniu pojedynczych czynności pracy powstaje jej wartość.

Struktura wirtualna



Zmiany zachodzące w gospodarce światowej sprawiają, że

podmioty gospodarcze poszukują rozwiązań pozwalających na

wykorzystanie nowoczesnych narzędzi oraz skuteczne działanie

bez konieczności formalnego powiązania uczestników

tworzących nową wartość.



Organizacja wirtualna jest więc szczególną strukturą, gdyż sieć

powiązań podmiotów ją tworzących jest trudna do jednoznacznego
zidentyfikowania.



Powiązania występujące między nimi mogą mieć charakter

aliansów czy joint venture, ale także porozumień kooperacyjnych

czy po prostu różnego typu zleceń.



Istotą firmy wirtualnej jest wykorzystywanie efektu synergii w

drodze różnych form współpracy podmiotów wzajemnie się

uzupełniających się i tworzących nowe wartości, ale bez

formalnych powiązań organizacyjnych.

Definicje struktury wirtualnej



„Czasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw – dostawców,
klientów, a nawet wcześniejszych konkurentów, połączonych
technologią informacyjną w celu dzielenia umiejętności i
kosztów dostępu do nowych rynków” (Byrne, Brandt).



„Wirtualne przedsiębiorstwo jest tworem sztucznym, który
bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i
integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości
produkcji” (K.Zimniewicz)

Struktura wirtualna - istota



Przedsiębiorstwa wirtualne trudno jest wyodrębnić z
otoczenia, a ich skład i formy współpracy często
ulegają zmianie.



Cechą charakterystyczną tej struktury jest krótki

okres jej istnienia. Bardzo często struktury te
powoływane są dla realizacji jednego zadania.



Wirtualne organizacje formalnie nie istnieją, chociaż
pełną funkcje rzeczywistych organizacji.



Nie można ich przypisać do konkretnego miejsca i nie
sposób je znaleźć w rejestrach handlowych.

Cechy charakterystyczne organizacji

o strukturze wirtualnej

(Werner, Witzel, s.13-16)



- brak materialnej
struktury



opieranie się na

technologiach
komunikacyjnych,



- praca zdalna,



- formy hybrydowe,



nieostrość granic,



elastyczność,



- jest otwarta na
zmiany,



często rozwija i

oferuje innowacyjne
produkty lub usługi.

KONCEPCJA WIRTUALNEJ ORGANIZACJI

(H.R. Zwicker)

Kolory oznaczają rodzaj zlecenia

Mocne i słabe strony organizacji

wirtualnej



większa elastyczność,



duża szybkość realizacji

transakcji;



niższe koszty realizacji

transakcji;



możliwość prowadzenia

polityki produkcyjnej,

cenowej itp. na skalę

większą niż jedna
tradycyjna firma,



obniżenie nakładów

inwestycyjnych,



optymalizacja wartość

produkcji;



- Niebezpieczeństwo
włączenia się do organizacji
firm niekompetentnych;



- brak utartych wzorów
postępowania,



- słaba identyfikacja
pracowników;



- możliwość nadużycia
władzy i niebezpieczeństwo
samowoli partnerów;

Korzyści i zagrożenia związane z
działaniem organizacji wirtualnej



- szybkie reakcje na pojawienie

się nisz rynkowych;



- realizacja transakcji, mimo
barier prawnych i
organizacyjnych;



- możliwość korzystania z tego,

co każdy z partnerów ma

najlepszego, w pełni
profesjonalnego;



- zastosowania najlepszych metod

zarządzania;



- współpraca z partnerami,

którzy w warunkach
organizacji tradycyjnej nie

spotkaliby się ze sobą;



- globalizacja działalności.



niewydolność i

zawodność urządzeń
komputerowych i
oprogramowania;



brak uregulowań

prawnych regulujących

np. odpowiedzialność

wzajemną firm i

odpowiedzialność przed
klientami;



Brak jednolitego

zwierzchnictwa i związane

z tym trudności w

koordynacji działania.

Organizacja sieciowa



Organizacje sieciowe wywodzą się układów kooperacyjnych, ale mają
bardziej strategiczny charakter.



Są powoływane z zamiarem realizacji określonego celu
strategicznego,który dopiero później przekłada się na działania taktyczne
czy operacyjne.



Organizacje sieciowe często zachowują samodzielność kapitałową, a
zawsze organizacyjną i prawną.



Podstawowym celem tworzenia sieci jest uzyskanie efektu synergii.



Organizacja sieciowa to układ współdziałania niezależnych pod
względem organizacyjno-prawnym podmiotów, powiązanych
kapitałowo bądź nie, lecz zawsze oparty na potencjale synergicznym w
jednym obszarze funkcjonowania lub ich większej liczbie oraz na
współpracy szerszej niż jednorazowa wymiana.

Cechy organizacji sieciowych:

(R.Krupski)



- wzajemna koordynacja działań i dostosowanie w sferze

procedur działania, technologii, infrastruktury, czyli

wnętrza organizacji – niespotykane w klasycznej
wymianie rynkowej;



decyzje w sprawie zasobów są podejmowane nie tylko

indywidualnie, ale również wspólnie w wyznaczonym

obszarze współpracy;



- powtarzalny charakter wymiany i zamierzenia

współdziałania obejmujące dłuższy horyzont czasowy;



- obszerny zakres informacji o partnerach współdziałania

dostępny podmiotom sieci.

Typy organizacji sieciowych



Alianse strategiczne;



Konsorcja;



Wspólne przedsięwzięcia badawczo – rozwojowe
(GlaxoWellcome

– koordynator sieci firm

biotechnologicznych czy firmy Doliny Krzemowej)



Grona przemysłowe (Firmy kamieniarskie z okolic
Strzegomia);



Franchising;



Nie są sieciami: holdingi i koncerny ( ze względu na

silne powiązania kapitałowe)

Powody tworzenia organizacji

sieciowych



konieczność zwiększenia siły oddziaływania na

rynku (grupy producenckie w rolnictwie);



uatrakcyjnienie oferty poprzez wspólne innowacje;



chęć stania się wyspecjalizowanym dostawcą

dużego podmiotu;



zależy nam na b.szybkim dostępie do rynku zbytu

lub technologii;



musimy stworzyć interdyscyplinarny układ

kompetencji;



Budujemy markę firmy i współpraca ze

renomowanym podmiotem zwiększa nasze

możliwości i wiarygodność.

Organizacja fraktalna



Fraktal (łac. Fractus – złamany, cząstkowy)



Mat. To skomplikowana figura geometryczna, o której na

pierwszy rzut oka trudno powiedzieć, czy jest krzywą,

powierzchnią, czy ma jeszcze większy wymiar;



- charakteryzuje ją swoista regularność w nieregularności –

stopień tej nieregularności jest określany liczbą niecałkowitą



Przykłady pierwowzorów: wahania cen giełdowych,
różnorodne kształty płatków śniegu, zakręty linii brzegowych.

(Encyklopedia, t.5, Warszawa 2004)



Fraktale wykazują szczególną powtarzalność w swojej

„przypadkowości”. Ta regularność, zwana

autopodobieństwem, wynika stąd, że niezależne od tego, w

jakim powiększeniu oglądamy dany system, wygląda on

mniej więcej tak samo.

Fraktale w zarządzaniu



Zastosowanie fraktali w zarządzaniu wynika z chęci

uproszczenia złożoności organizacyjnej.



Przyjmuje się, że fraktal jest samodzielnie działającą jednostką

przedsiębiorstwa.



Staje się przez to jednostką samoorganizującą.



Przedsiębiorstwo fraktalne składa się z samoorganizujących,

podobnych komórek, zdolnych do myślenia i działania w
napotkanych warunkach.



Każdy fraktal ma dużą autonomię.



Pomimo tego organizacja nie rozpada się, gdyż poszczególne

fraktale są ze sobą powiązane celami i koniecznością

współpracy. W efekcie mocno od siebie zależą.

Nawigowanie

Samooptymalizacja

Witalność i dynamika

Samopodobieństwo

Samoorganizacja

Drożny
przepływ
informacji

Ustalanie celów
przez
konkretyzację i
negocjacje

Kreatywność i
otwartość na
innowacje

Cechy uzupełniające

Cechy podstawowe

Rys. 2. Cechy główne i uzupełniające organizacji

fraktalnej

(Warnecke, cyt.za: R.Krupski)

W modelowej organizacji
fraktalnej



- każdy z pracowników może działać jak samokierująca się
jednostka fraktalna.



- współdziała on z pozostałymi pracownikami

wykorzystując zasady rynkowe;



- najmniejsze fraktale działają w oparciu o pracę

zespołową, przedsiębiorczość wewnętrzną i zasady „klienta

wewnętrznego”;



- są to struktury, w których maksymalizuje się

decentralizację uprawnień i odpowiedzialności, a

zarządzanie jest partycypacyjne.



Obecnie nie rezygnuje się jednak ze stanowisk

kierowniczych, a działania fraktali są strategicznie

ukierunkowane przez centralę.

Zasady tworzenia organizacji

fraktalnych



1. Tworzenie autonomicznych, samoorganizujących się

zespołów pracowniczych;



2. Podobieństwo poszczególnych elementów struktury;



3. Możliwość pojawiania się i znikania zespołów fraktalnych.



4. Uczenie się na poziomie organizacji.



5. Kreatywność i aktywność upełnomocnionych pracowników.



6. Wspólne ustalanie celów przez negocjacje i konkretyzację.



7. Orientacja procesowa



8. Komunikacja pozioma.



9. Niski poziom formalizacji.



10. Wysoka decentralizacja.