Dr inż. Edmund Pawłowski

KSZTAŁTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

I. Teoria struktur organizacyjnych
1. Istota struktury organizacyjnej. Ujęcie wielowymiarowe.
2. Uwarunkowania struktur organizacyjnych
3. Klasyfikacje struktur organizacyjnych
II. Metodyka kształtowania struktury organizacyjnej
1. Podejścia metodyczne i metody projektowania struktur organizacyjnych.
2. Metodyka modelowania struktury funkcji przedsiębiorstwa i ich alokacji do

jednostek organizacyjnych. Metodyka modelowania struktury podmiotowej

przedsiębiorstwa - schematy struktury organizacyjnej.

LITERATURA

Podstawowa:
1. A. Nalepka, A. Kozina. Podstawy badania struktury organizacyjnej. WAE,

Kraków 2007
1. Nalepka A. Struktura organizacyjna, ANTYKWA, Kraków,. 2005
2. Zarządzanie. Teoria i praktyka. red. A. Koźmioski, W. Piotrowski, PWN, W-

wa 2005

Struktura organizacyjna.

Istota i wymiary. Uwarunkowania struktur organizacyjnych

STRUKTURA
ORGANIZACYJNA

UWARUNKJOWANIA
WEWNĘTRZNE

UWARUNKJOWANIA
ZEWNĘTRZNE

EFEKTYWNOŚD

SWOBODA ELEMENTÓW

Zerowa
/niewykorzystana
inteligencja pracowników/

Pełna
/chaos - każdy
robi co chce/

KONFIGURACJA

Sztywna

Elastyczna

CENRALIZACJA – Rozmieszczenie
uprawnieo

Uprawnienia
- skoncentrowane

Uprawnienia
- rozproszone

SPECJALIZACJA

Wąska

Szeroka

STANDARYZACJA

Wysoka

Niska

FORMALIZACJA

Organizacja
przeformalizowana

Organizacja
niedoformalizowana

Wymiary struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna.

Klasyfikacja struktur organizacyjnych

1. Struktury liniowe

2. Struktury funkcyjne

3. Struktury liniowo sztabowe

4. Struktury dywizjonalne

5. Struktury kolegialne

6. Struktury macierzowe

7. Struktury sieciowe i wirtualne

Struktura organizacyjna.

Struktury liniowe

ISTOTA: - oparte o ilościowy podział pracy w zarządzaniu

ZALETY: - prostota i przejrzystośd struktury

- wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnieo

WADY: - odległośd hierarchiczna przekazu informacji

- niski stopieo specjalizacji stanowisk kierowniczych

Struktura organizacyjna.

Struktury funkcyjne

ISTOTA: - oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i
specjalizację stanowisk kierowniczych

ZALETY: - zwiększenie stopnia kompetencji fachowych
kierowników

WADY: - dwoistośd rozkazodawstwa

- trudności w jednoznacznym rozdzieleniu funkcji

pomiędzy stanowiska kierownicze

- rozmycie odpowiedzialności
- tendencje do autonomizacji członów funkcjonalnych
- tendencje do rozrastania się aparatu zarządzania

Struktura organizacyjna.

Struktury liniowo - sztabowe

ISTOTA: - oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu,

jednak przy równoczesnym przestrzeganiu zasady
jedności rozkazodawstwa

ZALETY: - jednoznacznie określony podział zadao, uprawnieo

i odpowiedzialności

- prostota i przejrzystośd
- szybkośd przekazu decyzyjnego

WADY: - ryzyko sporów między kierownikiem i sztabem

- autonomizacja komórek sztabowych,
- ryzyko opóźniania i zniekształcania informacji przez

sztaby

Struktura organizacyjna.

Struktury kolegialne

ISTOTA: - kluczowe decyzje dot. firmy jako całości podejmowane są

przez zespół kierowniczy

ZALETY: - zmniejszone ryzyko błędów decyzyjnych

- obiektywizacja decyzji, eliminacja autokratyzmu

WADY: - spory wewnątrz kolegium

- niejednolita interpretacja uchwał kolegialnych

Struktura organizacyjna.

Struktury dywizjonalne

ISTOTA: - W dużych przedsiębiorstwach wydzielane są

przedmiotowo mniejsze jednostki zwane dywizjami.
Dywizje uzyskują duży stopieo autonomii
technicznej, organizacyjnej i ekonomicznej, a nawet i
prawnej

ZALETY: - dywizje uzyskują korzyści typowe dla mniejszych

organizacji, tworzenie centrów zysku

WADY: - konflikty związane z ocena działalności i sposobem

wewnętrznych rozliczeo między dywizjami

Struktura organizacyjna.

Struktury zadaniowe

ISTOTA: - Niektóre funkcje mają tak niską częstotliwośd i

pracochłonnośd, że nie ma podstawy do tworzenia
typowych jednostek organizacyjnych i etatowo
zatrudnionych tam pracowników. Dla takich funkcji
tworzone są tymczasowe jednostki w postaci
zespołów zadaniowych, zwanych też problemowymi
lub projektowymi

- Zespoły te mogą pełnid funkcje analityczno

diagnostyczne, projektowe, wdrożeniowe,
techniczne, ekonomiczne

- Zespoły mogą mied różny zasięg (całe

przedsiębiorstwo, zakład, wydział)

Struktura organizacyjna.

Struktury zadaniowe

ISTOTA: - Zespoły mogą mied różną trwałośd i różne formy

kierowania nimi:
- luźny zespół kierowany przez koordynatora

zadania (członkowie wykonują dotychczasową
pracę i dodatkowo uczestniczą w realizacji zadania)

- zespół zadaniowy właściwy z pełnym

oddelegowaniem i podporządkowaniem jego
członków kierownikowi zadania

- zespół kierowany przez grupę decyzyjno –

koordynującą (np. kierownik zespołu

wspomagany przez zewnętrzną firmę
konsultingową

Struktura organizacyjna.

Struktury zadaniowe

ZALETY: - wysoka elastycznośd organizacyjna

- na ogół brak dodatkowych kosztów

WADY: - przeciążanie pracowników (niekiedy uczestniczą

równolegle w wielu zespołach)

- problemy motywacyjne i problemy identyfikacji z

zespołem

Struktura organizacyjna.

Struktury macierzowe

ISTOTA: - Funkcyjna specjalizacja jako wynik

jakościowego podziału pracy doprowadziła w

strukturach liniowo sztabowych do podziału

procesów i rozproszeniu odpowiedzialności za cały
proces.
- Struktura macierzowa wprowadza
dodatkowych menadżerów (produktów, projektów,
klientów), których zadaniem jest koordynacja całego
procesu w poprzek funkcjonalnej departamentalizacji
- Powstaje macierz: na siatkę funkcyjną nałożona jest
siatka przedmiotowa. Występują dwa ośrodki
decyzyjne: kierownicy działów funkcyjnych oraz
kierownicy przedmiotowi

Struktura organizacyjna.

Struktury macierzowe

ZALETY: - utrzymanie funkcyjnej specjalizacji przy

równoczesnym panowaniu nad całym procesem

WADY: - dwoistośd rozkazodawstwa

- konflikty między menadżerami funkcyjnymi i

przedmiotowymi

- podwójne raportowanie

Struktura organizacyjna.

Struktury sieciowe i wirtualne

ISTOTA:
- Struktury sieciowe i wirtualne powstają pomiędzy
samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik
głębokiego autsourcingu realizowanego indywidualnie dla
poszczególnych kontraktów handlowych.

- Trwałośd i intensywnośd związków wewnątrz sieci może byd
różna w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu i lub
usługi, ich wolumenu i stosowanych technologii.

Struktura organizacyjna.

Struktury sieciowe i wirtualne

ISTOTA:

.

-

W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy

wytwórcze, trwałośd relacji sieciowych jest wysoka (mierzona
w okresach dłuższych niż 1 rok) – np. NIKE, Dell Computer.

- W małym biznesie związki te mogą byd mniej trwałe,
częściej zmienne, przy równoległym występowaniu związków
trwałych – np. Attainment Marketing Partners

Struktura organizacyjna.

Struktury sieciowe i wirtualne

ZALETY:

.

Przewaga firm wirtualnych:

- wysoka elastycznośd
- i niskie koszty

– to wynik pozbycia się dwóch „garbów tradycyjnej firmy”:

- 1 garb – to balast środków trwałych
- 2 garb – balast zasobów ludzkich

Struktura organizacyjna.

Struktury sieciowe i wirtualne

Wirtualnośd wewnętrzna

Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej w dużych firmach:

1. elastycznośd organizacyjna pojedynczych stanowisk i

zespołów, charakteryzująca się dużą potencjalną zmiennością
zadao i ról organizacyjnych

2. procesowe podejście do organizowania struktur

wewnętrznych,

3. samorzutne tworzenie zespołów rozwiązujących problemy

niezależnie od formalnej struktury organizacyjnej

4. zarządzanie między funkcyjne (Cross Functional Mgmt.)
5. Zarządzanie dynamiczne (High Speed Mgmt.)

Struktura organizacyjna.

Struktury sieciowe i wirtualne

Spirala wirtualności

1. Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej
2. Przejście od wirtualności wewnętrznej do wirtualności
zewnętrznej

1. Tele praca – zmniejszanie pierwszego garbu – balastu
wyposażenia
2. Usamodzielnianie pracowników – zmniejszanie drugiego
garbu – balastu zasobów ludzkich

3. Tendencje wypierania ludzi z procesów realnych i przesuwania
ich w sferę procesów informacyjnych

20

ANALIZA PRZYPADKU M-Bud Sp. z o.o

.

M-Bud Sp. z o.o. została utworzona w 1996 r. jako spółka zależna holdingu MAZ-Bud S.A.
M-Bud specjalizuje się w aluminiowej stolarce budowlanej (okna, drzwi, fasady, ogrody
zimowe).

Wszystkie produkty oparte są o system profili aluminiowych Reynolds Architectural Systems
(RAS). Profile są dostarczane z Holandii przez firmę Reynolds Europe Building & Construction.
Firma REB&C dostarczyła również systemy komputerowe projektowania konstrukcji wyrobów
i technologii produkcji, a kadra techniczna i inżynieryjna M-Bud została przeszkolona w
Holandii.

M- Bud operuje na rynku całego kraju i próbuje wejśd na rynek zachodni. Aktualnie, firma
realizuje dwa duże projekty:

-fasadę dużego biurowca w Poznaniu,

-fasadę dużego hotelu we Wrocławiu,

-oraz 15 małych kontraktów na wymianę drzwi i okien w domach jednorodzinnych i sklepach.

Pierwszy duży kontrakt zagraniczny dotyczy modernizacji stacji kolejowej w Luton (UK). Czas
realizacji projektu przekroczy 6 miesięcy i zaangażuje w fazie montażowej około 20
pracowników. Wstępna wersja organizacji projektu zakłada produkcję elementów fasady,
drzwi i okien w Poznaniu. Montaż przy wykorzystaniu lokalnej siły roboczej (lub z Polski), pod
nadzorem polskich inżynierów i majstrów.

Strukturę procesów biznesowych przedstawia rys. 1.

Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland

21

M-Bud rozpoczynała działalnośd mając 10 pracowników i następnie stosując strategię
wzrostu organicznego osiągnęła poziom zatrudnienia 80 pracowników. Jednak system
zarządzania firma nie nadążał za wzrostem wielkości. Mając w najbliższej perspektywie
duży kontrakt zagraniczny, Zarząd podjął decyzję o wynajęciu firmy konsultingowej w celu
przeprojektowania systemu zarządzania.

ZADANIA

Jesteś pracownikiem firmy konsultingowej wynajętej przez M-Bud. Podczas pierwszej
wizyty okazało się, że formalizacja jest bardzo niska. Nie ma aktualnego schematu
organizacyjnego, zakresy obowiązków są bardzo ogólnikowe i tylko dla niektórych
stanowisk. Są stosowane standardy informacyjne w sprzedaży, zakupach i projektowaniu
technicznymu, ale nie wszystkie są opisane. W trakcie wywiadów z kierownikami, ustalono
następujące zależności

1. Zarząd składa się z trzech osób, które równocześnie pełnią obowiązki dyrektorów
wykonawczych.

1.1. Prezes Zarządu jest równocześnie Dyrektorem Naczelnym. Bezpośrednio podlega mu:

- Sekretariat (1),

- Zespół ds. Kadr (2),

- Radca Prawny (1/2),

- Menadżer Sprzedaży, któremu podlega:

- Dział Techniczno - Handlowy. (6).

Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland

22

-1.2. Drugi członek zarządu jest Vice prezesem ds.. Rozwoju i Produkcji. Nadzoruje
bezpośrednio następujące jednostki:

- Sekcję Technologiczną (4),

- Zespół Zakupów (2) z Magazynem (1),

- Sekcję Rozwoju Wyrobów (3),

- Szef Produkcji, któremu podlega:

- Planista (1),

- Warsztat produkcyjny (2 Mistrzów, 20
robotników

- Grupy montażowe (6 grup x 5 – w tym
brygadzista pracujący)

1.3. Trzeci członek zarządu jest V-ce Prezesem ds. Finansowych. Podlega mu:

- Główny Księgowy (1), któremu podlega

- Sekcja księgowości (2),

- Sekcja Finansowa (2).

Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland

Przeprowadź analizę struktury organizacyjnej firmy:

1. Opracuj schemat struktury organizacyjnej
2. Określ jaki to typ struktury. Określ rolę poszczególnych jednostek w strukturze.
3. Dokonaj analizy rozpiętości kierowania i zasięgu kierowania.
3. Przekształd strukturę w model struktury macierzowej. Określ zadania kierownika
przedmiotowego i kierownika funkcjonalnego.
4. Zaproponuj organizację realizacji kontraktu w Luton.

24

PURCHASE

Product Designing

PRODUCTION

Workshop - in Poznan
2 Foremen 20
workers

Technology
(Process Planning)

ASSEMBLE

6 gangs (groups) consist
of 5 workers

Offer inquiries

Contracts Preparations

Offers Preparation

Clients

Orders

90%

10%

- Building Office in Poznan- Hotel in Wroclaw
- 15 small buildings in Poznan

? - Railway Station in Luton

5 small companies hired under
contracts

Co-operators:

- Painting company

- Glass company

Reynolds AS - Holland
(aluminium profiles
and components)

Fig. 1. The scheme of main operations in M-Bud Sp. z.o.o.

-4-

Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland