Elementy struktury
organizacyjnej.

Magdalena Cupryjak

Struktura

organizacyjna

Struktura

organizacyjna

Zestaw elementów, których można użyć

do nadania kształtu organizacji

(R.W.Griffin)

Zestaw elementów, których można użyć

do nadania kształtu organizacji

(R.W.Griffin)

Układ stanowisk i składających

się z nich komórek

organizacyjnych wewnątrz

organizacji (H.Fołtyn)

Układ stanowisk i składających

się z nich komórek

organizacyjnych wewnątrz

organizacji (H.Fołtyn)

Zbiór relacji zachodzących

między elementami

przedmiotu złożonego czyli

systemu (T.Pszczołowski)

Zbiór relacji zachodzących

między elementami

przedmiotu złożonego czyli

systemu (T.Pszczołowski)

Projektowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy

Grupowanie stanowisk pracy

Grupowanie stanowisk pracy

Ustalenie hierarchicznych stosunków służbowej podległości

Ustalenie hierarchicznych stosunków służbowej podległości

Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych

Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych

Koordynacje czynności między stanowiskami

Koordynacje czynności między stanowiskami

Różnicowanie stanowisk pracy

Różnicowanie stanowisk pracy

Elementy konstrukcyjne organizacji:

1

2

3

4

5

6

projektowani

e stanowisk

pracy

projektowani

e stanowisk

pracy

• Określenie zakresu

odpowiedzialności pracownika

w związku z wykonywaną

przez niego pracą.

Specjalizacja

stanowisk

pracy

Specjalizacja

stanowisk

pracy

• Zakres, w jakim ogólne

działanie organizacji jest

podzielone na mniejsze

części składowe.

Alternatywy

specjalizacji

Alternatywy

specjalizacji

• Rotacja czynności lub

stanowisk pracy

• Rozszerzanie zakresu

pracy

• Wzbogacanie pracy

• Podejście od strony

cech stanowiska pracy

• Zespoły robocze

1.Projektowanie stanowisk pracy

2.Grupowanie stanowisk pracy

Na

podstawie

funkcji

Na

podstawie

funkcji

Według

wyrobów

Według

wyrobów

Według

klienta

Według

klienta

Według

lokalizacji

Według

lokalizacji

Inne formy i

podstawy

grupowania

Inne formy i

podstawy

grupowania

Organizacja funkcjonalna

Organizacja o strukturze podzielonej

ze względu na produkt

Organizacja o strukturze podzielonej

ze względu na klientów

Organizacja podzielona ze względu

na lokalizację

3. Hierarchiczne stosunki służbowej

podległości

Zależności

Zależności

• Jedność

rozkazodawstwa

oznacza, że każda osoba w

organizacji powinna być

powiązana z jednym i tylko

jedynym szefem

• Zasada skalarna mówi,

że od najniższego do

najwyższego stanowiska w

organizacji powinna

przebiegać wyraźna i

nieprzerwana linia władzy.

Rodzaje interakcji

Rodzaje interakcji

• Bezpośrednia – stosunki

menedżera z każdym z

podwładnych z osobna

• Krzyżowa – pomiędzy

samymi podwładnymi

• Grupowa – między

grupami podwładnych

Wady i zalety struktury spłaszczonej

Zalety:

1.

Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym

2.

Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji

3.

Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.

4.

Łatwiejsza koordynacja pionowa.

5.

Pełniejszy wykorzystanie zdolności kierowników.

Wady:

6.

Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywacja.

7.

Trudności koordynacji poziomej.

8.

Brak większych rezerw kadry kierowniczej do nietypowych i niespodziewanych zadań.

9.

Konieczność dokładnej regulacji zastępstw.

Wady i zalety struktury wysmukłej

Zalety:

1.

Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywacja.

2.

Łatwiejsza koordynacja pozioma na szczeblach zarządzania.

3.

Łatwiejsza koordynacja działania w ramach jednej komórki organizacyjnej.

4.

Występowanie rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność wykonywania
nietypowych zadań.

Wady:

5.

Wyższe koszty utrzymania kierownictwa.

6.

Trudność koordynacji współdziałania różnych jednostek organizacyjnych.

7.

Niepełne wykorzystanie kierowników.

8.

Większe zniekształcenia informacji przekazywanych w kierunku pionowym.

9.

Dłuższy czas i droga przepływu informacji w kierunku pionowym.

Struktura liniowa

Jest to najstarszy rodzaj
powiązań w organizacji
opisana między innymi
w Biblii (setnik,
dziesiętnik). Podstawą
jej budowy jest zasada
jedności
rozkazodawstwa.
Menedżer odpowiada
za całokształt działania
kierowanej przez siebie
komórki. Podwładny ma
tylko jednego
przełożonego od
którego odbiera
polecenia. Linia jest
zarówno drogą
służbową do
przesyłania poleceń,
dyrektyw jak też
kanałem władzy i
delegacji kompetencji.

Struktura sztabowo

- liniowa

Występuje tu podobnie
jak w strukturze liniowej
zasada jedności
rozkazodawstwa.
Dodatkową istotną cechą
jest stworzenie
specjalistycznego
wsparcia dla zarządzania
poprzez stworzenie
komórek sztabowych.
Menedżer podejmuje
decyzje i odpowiada za
funkcjonowanie
organizacji. Natomiast
komórka sztabowa
między innymi: zbiera
informację, przygotowuje
decyzje, daje
rekomendacje, prowadzi
prace prognostyczne.

Struktura

macierzowa

Struktura ta uważana jest za
nowoczesną a zarazem
bardzo trudną do stosowania
w praktyce. Struktura
macierzowa zbudowana jest z
kolumn i wierszy. Najczęściej
w kolumnach są umieszczone
często powtarzalne funkcje
zaś w wierszach nietypowe,
zmieniające się określone
zadania. W strukturze
macierzowej pracownik ma
dwóch szefów, czyli
stosowane jest zasada
podwójnego
podporządkowania. Dlatego
też struktura ta jest często
określana terminem "system
wielokrotnego
podporządkowania" a sam
schemat jako dwuwymiarową
strukturę organizacyjną.

Struktura

funkcjonalna

Struktura powstaje
między innymi na skutek
przekształcenia struktury
sztabowo-liniowej. W tego
typu strukturze następuje
uchylenia zasady jedności
rozkazodawstwa.
Podwładny posiada kilku
menedżerów a więc jest
realizowana zasada
wielostronnego
podporządkowania. Każdy
z nich jest odpowiedzialny
za pewien fragment
funkcjonowania
organizacji. Komórki
organizacyjne
wykształciły się na
zasadzie specjalizacji.

Ustalanie właściwej rozpiętości

kierownictwa:



Umiejętności przełożonych i podwładnych.



Fizyczne rozproszenie podwładnych.



Zakres pracy menedżera innej niż praca polegająca na
nadzorze.



Zakres występowania standaryzowanych procedur.



Podobieństwo nadzorowanych zadań.



Częstość pojawiania się nowych problemów.



Preferencje przełożonych i podwładnych.

Rozpiętość kierowania – liczba osób i działów
bezpośrednio podlegających jednemu kierownikowi

4. Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych



Uprawnienia władcze – władza, która
została uprawomocniona przez
organizacje.



Delegowanie uprawnień – proces, w
toku którego menedżer przekazuje do
wykonania innym część swoich
obowiązków i uprawnień.

Proces delegowania uprawnień

Krok 1

• Menedżer powierza podwładnemu obowiązki albo

daje mu pracę do wykonania.

Krok 2

• Wraz z powierzaniem obowiązków podwładny

otrzymuje uprawnienia do wykonania zadania lub

pracy.

Krok 3

• Wreszcie menedżer nakłada na podwładnego

odpowiedzialność, co oznacza, że podwładny

akceptuje zobowiązanie do wykonania zleconej

pracy.

Decentra

lizacja

Decentra

lizacja

• Proces

systematycznego

delegowania władzy i

uprawnień w ramach

organizacji, tj.

przekazywania ich

menedżerom średniego

i niższego szczebla.

Centraliz

acja

Centraliz

acja

• Proces

systematycznego

utrzymywania władzy i

uprawnień przez

menedżerów wyższego

szczebla.

Delegowanie
uprawnień

5. Koordynacje czynności między

stanowiskami

Współzależność

na zasadzie

sumowania

Współzależność

na zasadzie

sumowania

• Kiedy jednostki

organizacyjne

działają przy

niewielkim

stopniu

interakcji, ich

produkcja jest

po prostu

sumowana.

Współzależność

sekwencyjna

Współzależność

sekwencyjna

• Występuje gdy

produkt jednej

jednostki staje

się – na

zasadzie

sekwencji –

nakładem

drugiej.

Współzależność

wzajemna

Współzależność

wzajemna

• Działania

przepływają

między

jednostkami w

obie strony.

Koordynacja – integracja działalności odrębnych części
organizacji, by skutecznie osiągnąć jej założone cele

Metody

koordynacji

strukturalnej

Metody

koordynacji

strukturalnej

Hierarchia

kierownicza

Hierarchia

kierownicza

Reguły i

procedury

Reguły i

procedury

Role

łącznikowe

Role

łącznikowe

Zespoły

zadaniowe

Zespoły

zadaniowe

Wydział

integrujący

Wydział

integrujący

6. Różnicowanie stanowisk pracy

Stanowisko

liniowe

• Stanowisko w łańcuchu

bezpośredniego wydawania poleceń

odpowiedzialne za osiągnięcie celów

organizacji.

• Stanowisko w łańcuchu

bezpośredniego wydawania poleceń

odpowiedzialne za osiągnięcie celów

organizacji.

Stanowisko

sztabowe

• Ma za zadanie służyć doświadczeniem,

radą i wsparciem stanowiskom

liniowym.

• Ma za zadanie służyć doświadczeniem,

radą i wsparciem stanowiskom

liniowym.

Nasilenie administracji – jest to stopień koncentracji
stanowisk kierowniczych w części sztabowej.

Bibliografia:



Ricky W. Gfirrin,
Podstawy zarządzania
organizacjami, PWN,
2007, str. 341-367



James A.F. Stoner, R.
Edward Freeman,
Kierowanie, PWE, 2011,
str. 310-325, 348-354



http://

edu.pjwstk.edu.pl/wyklad
y/poz/scb/index43.html

19.03.2014, godzina
19.36



http://

edu.pjwstk.edu.pl/wyklad
y/poz/scb/index44.html 2
9.03.2014

, godzina 17,54



http://

f-as.pl/page/kurs/blad1.pd
f

17.03.2014, godzina
12.43



http://twoje.tematyczne.
info/3028-ricky_w_griffi
n_8222podstawy_zarzadzan
ia_organizacjami8221

/ 20.03.2014, godzina
8.25

DZIĘKUJĘ ZA

UWAGĘ I

POŚWIĘCONY CZAS

Magdalena Cupryjak