Elementy struktury
organizacyjnej.
Magdalena Cupryjak
Elementy struktury
organizacyjnej.
Magdalena Cupryjak
Struktura
organizacyjna
Struktura
organizacyjna
Zestaw elementów, których można użyć
do nadania kształtu organizacji
(R.W.Griffin)
Zestaw elementów, których można użyć
do nadania kształtu organizacji
(R.W.Griffin)
Układ stanowisk i składających
się z nich komórek
organizacyjnych wewnątrz
organizacji (H.Fołtyn)
Układ stanowisk i składających
się z nich komórek
organizacyjnych wewnątrz
organizacji (H.Fołtyn)
Zbiór relacji zachodzących
między elementami
przedmiotu złożonego czyli
systemu (T.Pszczołowski)
Zbiór relacji zachodzących
między elementami
przedmiotu złożonego czyli
systemu (T.Pszczołowski)
Projektowanie stanowisk pracy
Projektowanie stanowisk pracy
Grupowanie stanowisk pracy
Grupowanie stanowisk pracy
Ustalenie hierarchicznych stosunków służbowej podległości
Ustalenie hierarchicznych stosunków służbowej podległości
Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych
Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych
Koordynacje czynności między stanowiskami
Koordynacje czynności między stanowiskami
Różnicowanie stanowisk pracy
Różnicowanie stanowisk pracy
Elementy konstrukcyjne organizacji:
1
2
3
4
5
6
projektowani
e stanowisk
pracy
projektowani
e stanowisk
pracy
• Określenie zakresu
odpowiedzialności pracownika
w związku z wykonywaną
przez niego pracą.
Specjalizacja
stanowisk
pracy
Specjalizacja
stanowisk
pracy
• Zakres, w jakim ogólne
działanie organizacji jest
podzielone na mniejsze
części składowe.
Alternatywy
specjalizacji
Alternatywy
specjalizacji
• Rotacja czynności lub
stanowisk pracy
• Rozszerzanie zakresu
pracy
• Wzbogacanie pracy
• Podejście od strony
cech stanowiska pracy
• Zespoły robocze
1.Projektowanie stanowisk pracy
2.Grupowanie stanowisk pracy
Na
podstawie
funkcji
Na
podstawie
funkcji
Według
wyrobów
Według
wyrobów
Według
klienta
Według
klienta
Według
lokalizacji
Według
lokalizacji
Inne formy i
podstawy
grupowania
Inne formy i
podstawy
grupowania
Organizacja funkcjonalna
Organizacja o strukturze podzielonej
ze względu na produkt
Organizacja o strukturze podzielonej
ze względu na klientów
Organizacja podzielona ze względu
na lokalizację
3. Hierarchiczne stosunki służbowej
podległości
Zależności
Zależności
• Jedność
rozkazodawstwa
oznacza, że każda osoba w
organizacji powinna być
powiązana z jednym i tylko
jedynym szefem
• Zasada skalarna mówi,
że od najniższego do
najwyższego stanowiska w
organizacji powinna
przebiegać wyraźna i
nieprzerwana linia władzy.
Rodzaje interakcji
Rodzaje interakcji
• Bezpośrednia – stosunki
menedżera z każdym z
podwładnych z osobna
• Krzyżowa – pomiędzy
samymi podwładnymi
• Grupowa – między
grupami podwładnych
Wady i zalety struktury spłaszczonej
Zalety:
1.
Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym
2.
Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji
3.
Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.
4.
Łatwiejsza koordynacja pionowa.
5.
Pełniejszy wykorzystanie zdolności kierowników.
Wady:
6.
Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywacja.
7.
Trudności koordynacji poziomej.
8.
Brak większych rezerw kadry kierowniczej do nietypowych i niespodziewanych zadań.
9.
Konieczność dokładnej regulacji zastępstw.
Wady i zalety struktury wysmukłej
Zalety:
1.
Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywacja.
2.
Łatwiejsza koordynacja pozioma na szczeblach zarządzania.
3.
Łatwiejsza koordynacja działania w ramach jednej komórki organizacyjnej.
4.
Występowanie rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność wykonywania
nietypowych zadań.
Wady:
5.
Wyższe koszty utrzymania kierownictwa.
6.
Trudność koordynacji współdziałania różnych jednostek organizacyjnych.
7.
Niepełne wykorzystanie kierowników.
8.
Większe zniekształcenia informacji przekazywanych w kierunku pionowym.
9.
Dłuższy czas i droga przepływu informacji w kierunku pionowym.
Struktura liniowa
Jest to najstarszy rodzaj
powiązań w organizacji
opisana między innymi
w Biblii (setnik,
dziesiętnik). Podstawą
jej budowy jest zasada
jedności
rozkazodawstwa.
Menedżer odpowiada
za całokształt działania
kierowanej przez siebie
komórki. Podwładny ma
tylko jednego
przełożonego od
którego odbiera
polecenia. Linia jest
zarówno drogą
służbową do
przesyłania poleceń,
dyrektyw jak też
kanałem władzy i
delegacji kompetencji.
Struktura sztabowo
- liniowa
Występuje tu podobnie
jak w strukturze liniowej
zasada jedności
rozkazodawstwa.
Dodatkową istotną cechą
jest stworzenie
specjalistycznego
wsparcia dla zarządzania
poprzez stworzenie
komórek sztabowych.
Menedżer podejmuje
decyzje i odpowiada za
funkcjonowanie
organizacji. Natomiast
komórka sztabowa
między innymi: zbiera
informację, przygotowuje
decyzje, daje
rekomendacje, prowadzi
prace prognostyczne.
Struktura
macierzowa
Struktura ta uważana jest za
nowoczesną a zarazem
bardzo trudną do stosowania
w praktyce. Struktura
macierzowa zbudowana jest z
kolumn i wierszy. Najczęściej
w kolumnach są umieszczone
często powtarzalne funkcje
zaś w wierszach nietypowe,
zmieniające się określone
zadania. W strukturze
macierzowej pracownik ma
dwóch szefów, czyli
stosowane jest zasada
podwójnego
podporządkowania. Dlatego
też struktura ta jest często
określana terminem "system
wielokrotnego
podporządkowania" a sam
schemat jako dwuwymiarową
strukturę organizacyjną.
Struktura
funkcjonalna
Struktura powstaje
między innymi na skutek
przekształcenia struktury
sztabowo-liniowej. W tego
typu strukturze następuje
uchylenia zasady jedności
rozkazodawstwa.
Podwładny posiada kilku
menedżerów a więc jest
realizowana zasada
wielostronnego
podporządkowania. Każdy
z nich jest odpowiedzialny
za pewien fragment
funkcjonowania
organizacji. Komórki
organizacyjne
wykształciły się na
zasadzie specjalizacji.
Ustalanie właściwej rozpiętości
kierownictwa:
Umiejętności przełożonych i podwładnych.
Fizyczne rozproszenie podwładnych.
Zakres pracy menedżera innej niż praca polegająca na
nadzorze.
Zakres występowania standaryzowanych procedur.
Podobieństwo nadzorowanych zadań.
Częstość pojawiania się nowych problemów.
Preferencje przełożonych i podwładnych.
Rozpiętość kierowania – liczba osób i działów
bezpośrednio podlegających jednemu kierownikowi
4. Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych
Uprawnienia władcze – władza, która
została uprawomocniona przez
organizacje.
Delegowanie uprawnień – proces, w
toku którego menedżer przekazuje do
wykonania innym część swoich
obowiązków i uprawnień.
Proces delegowania uprawnień
Krok 1
• Menedżer powierza podwładnemu obowiązki albo
daje mu pracę do wykonania.
Krok 2
• Wraz z powierzaniem obowiązków podwładny
otrzymuje uprawnienia do wykonania zadania lub
pracy.
Krok 3
• Wreszcie menedżer nakłada na podwładnego
odpowiedzialność, co oznacza, że podwładny
akceptuje zobowiązanie do wykonania zleconej
pracy.
Decentra
lizacja
Decentra
lizacja
• Proces
systematycznego
delegowania władzy i
uprawnień w ramach
organizacji, tj.
przekazywania ich
menedżerom średniego
i niższego szczebla.
Centraliz
acja
Centraliz
acja
• Proces
systematycznego
utrzymywania władzy i
uprawnień przez
menedżerów wyższego
szczebla.
Delegowanie
uprawnień
5. Koordynacje czynności między
stanowiskami
Współzależność
na zasadzie
sumowania
Współzależność
na zasadzie
sumowania
• Kiedy jednostki
organizacyjne
działają przy
niewielkim
stopniu
interakcji, ich
produkcja jest
po prostu
sumowana.
Współzależność
sekwencyjna
Współzależność
sekwencyjna
• Występuje gdy
produkt jednej
jednostki staje
się – na
zasadzie
sekwencji –
nakładem
drugiej.
Współzależność
wzajemna
Współzależność
wzajemna
• Działania
przepływają
między
jednostkami w
obie strony.
Koordynacja – integracja działalności odrębnych części
organizacji, by skutecznie osiągnąć jej założone cele
Metody
koordynacji
strukturalnej
Metody
koordynacji
strukturalnej
Hierarchia
kierownicza
Hierarchia
kierownicza
Reguły i
procedury
Reguły i
procedury
Role
łącznikowe
Role
łącznikowe
Zespoły
zadaniowe
Zespoły
zadaniowe
Wydział
integrujący
Wydział
integrujący
6. Różnicowanie stanowisk pracy
Stanowisko
liniowe
• Stanowisko w łańcuchu
bezpośredniego wydawania poleceń
odpowiedzialne za osiągnięcie celów
organizacji.
• Stanowisko w łańcuchu
bezpośredniego wydawania poleceń
odpowiedzialne za osiągnięcie celów
organizacji.
Stanowisko
sztabowe
• Ma za zadanie służyć doświadczeniem,
radą i wsparciem stanowiskom
liniowym.
• Ma za zadanie służyć doświadczeniem,
radą i wsparciem stanowiskom
liniowym.
Nasilenie administracji – jest to stopień koncentracji
stanowisk kierowniczych w części sztabowej.
Bibliografia:
Ricky W. Gfirrin,
Podstawy zarządzania
organizacjami, PWN,
2007, str. 341-367
James A.F. Stoner, R.
Edward Freeman,
Kierowanie, PWE, 2011,
str. 310-325, 348-354
edu.pjwstk.edu.pl/wyklad
y/poz/scb/index43.html
19.03.2014, godzina
19.36
edu.pjwstk.edu.pl/wyklad
y/poz/scb/index44.html 2
9.03.2014
, godzina 17,54
17.03.2014, godzina
12.43
http://twoje.tematyczne.
info/3028-ricky_w_griffi
n_8222podstawy_zarzadzan
ia_organizacjami8221
/ 20.03.2014, godzina
8.25
DZIĘKUJĘ ZA
UWAGĘ I
POŚWIĘCONY CZAS
Magdalena Cupryjak