Komunikacja jako narzędzie

kształtowania zachowań

Ćwiczenia 2014

Komunikacja w organizacji

Temat: Komunikacja w organizacji. Plan:

1.

Znaczenie komunikacji w pracy menedżerów

2.

Podstawowe formy komunikacji w organizacji: interpersonalna /pisemna,

ustna/; organizacyjna; pionowa, pozioma; elektroniczna

3.

Bariery w komunikacji i sposoby ich pokonywania

LITERATURA
Red R. Rutka, P. Wróbel, Organizacja zachowań zespołów, PWE,

Warszawa,2012, rozd 5

Griffin R.W. , Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, W-a 2005, rozd. 18;,
Sikorski Cz. , Zachowania ludzi w organizacji, PWN, W-a, 1999, rozd 6
Kożusznik B, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, W-a, 2007, r.8

Komunikacja w

organizacji /wewnętrzna/

Ważne obszary podlegające
komunikowaniu w organizacji

Komunikowanie dotyczące zarządzania relacjami z pracownikami i klientami

Komunikowanie dotyczące zarządzania wiedzą

Komunikowanie dotyczące zarządzania projektami

Informacje o charakterze nieformalnym

Przepływ informacji

Do jakiej ilości informacji pracownicy mają swobodny dostęp?

Jakie modele rozpowszechniania informacji funkcjonują w organizacji?

Jakie środki są wykorzystywane do przekazywania informacji?

Co trzeba znać przygotowując plan komunikacji

Stan komunikacji

Potrzeby odbiorców

Najskuteczniejszego nadawcę

Najskuteczniejsze kanały komunikacji

Efektywność ich oddziaływania

Schemat przepływu informacji

Komunikacja

Komunikacja

zewnętrzna

Komunikacja

wewnętrzna

Komunikacja liniowa

Komunikacja

korporacyjna

Cele:

dzielenie się wiedzą,
doświadczeniem i
sukcesami, ...

wspomaganie relacji w
biznesie, umożliwienie
szeroko rozumianej
współpracy

Narzędzia:

Źródła
informacji
:

Intranet, wydawnictwa
wewnętrzne, tablice
informacyjne, radio,
szkolenia, imprezy
okolicznościowe, ...

Zarząd, liderzy, kontakty
osobiste, ...

regularne spotkania,
szkolenia z zakresu
komunikowania się

Zarząd, Komitet
Sterujący, inne działy i
jednostki organizacyjne,
liderzy, ...

Jednym z podstawowych obowiązków menedżera
jest,
a w zasadzie powinno być przekazywanie informacji.

Tablice ogłoszeń, radiowęzły, listy, ”mema”, prasa
oraz intranet mogą jedynie stanowić wsparcie
procesu komunikacji!

Komunikowanie – podstawowe zadanie
menedżera

Kluczowe są rozmowy…

Słuchanie

Informacja zwrotna

JAK UDZIELAĆ INFORMACJI ZWROTNEJ

Stosując informację zwrotną opisujesz:
1. emocje

np. Jestem zły

Nie podoba mi się to

Cieszę się

2. konkretną sytuację lub zachowanie

np. ponieważ nie zrobiłeś tego o co Cię prosiłem

gdy spóźniasz się na spotkanie

ponieważ nie spełnia Pan warunków umowy

Informacja zwrotna nie jest oceną !

CHWALENIE

CHWALENIE jest podstawowym składnikiem każdej

współpracy

 wyrażenie uznania dla pozytywnego zachowania
 utrzymania właściwego zachowania
 pomaganiu ludziom odczuwać zadowolenie z

wykonywanej pracy

 wpływaniu na ludzi aby kontynuowali dobrze

wykonywaną pracę

TECHNIKA F-U-O

W sytuacji, gdy chcesz przekazać drugiej osobie informację, którą może być dla niej trudna

przyjęcia (krytyka, zwrócenie uwagi itp.), stosuj prostą i skuteczną metodę składająca się
z trzech kroków

FAKT

USTOSUNKOWANIE

OCZEKIWANIE

Twój kolega z pracy nie wykonał zadania na czas. Zamiast krzyczeć na niego (co spowoduje, że będzie

się bronił za wszelką cenę), mówisz do niego: „Spóźniłeś się z tym o trzy godziny (FAKT), strasznie
mnie to dezorganizuje (USTOSUNKOWANIE), mam nadzieję, że w przyszłości oszczędzisz mi stresu
(OCZEKIWANIE)”.

NEGATYWNA INFORMACJA ZWROTNA

Powiedz pracownikowi co się stało źle, bądź dokładny

Powiedz co myślisz na temat tego zachowania

Zatrzymaj się na chwilę, by informacja dotarła do

pracownika

Postaraj się żeby pracownik nie był bierny

Wyjaśnij swoje oczekiwania dotyczące przyszłego

zachowania

Zdobądź poparcie i zaangażowanie w stosunku do

przyszłych działań i oczekiwań

Wzmocnij pozytywnie pracownika

3 WAŻNE PYTANIA

Co spowodowało zaistniałą sytuację?

Co możesz zrobić, żeby naprawić zaistniałą sytuację i
uchronić nas przed podobną w przyszłości?

Jak ja mogę Ci w tym pomóc?

Porównaj przykłady ocen i informacji zwrotnych. Czy
widzisz różnicę ?

Ocena

Informacja zwrotna

Jesteś niezdyscyplinowany .

Denerwuje mnie, że nie zrobiłeś

tego co Ci przekazałam.

Jesteś mało obowiązkowy .

Jestem niezadowolony,

ponieważ to już czwarty raz w

tym tygodniu spóźniłeś się do

pracy.

Jesteś niemożliwy.

Jestem zmęczony, kiedy

przychodzisz i mówisz wiele

razy to samo

Podstawowe zasady komunikacji

A. Prawdomówność

B. Bezpośredniość

C. Wiarygodność

D. Udokumentowanie

E. Profesjonalizm

F. Gorąca linia

G. Powtarzanie

H. Szacunek/Wspólnota

Warunki powodzenia komunikacji

•

Zarząd wspiera komunikację

•

Kadra kierownicza stosuje komunikację liniową

•

Wszyscy postępują zgodnie z tym, co jest
komunikowane

•

Monitorowana jest efektywność przepływu
informacji

•

…

STYLE

KIEROWANIA

.

Style kierowania

Plan:

Rodzaje stylów kierowania

Czynniki kształtujące style kierowania

Obszary przydatności poszczególnych stylów kierowania

Diagnozowanie stylów kierowania

LITERATURA

Red. R. Rutka. P. Wróbel, Organizacja zachowań zespołowych, PWE 2012, r 2

Sikorski Cz. Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa, 1999, r.3, p.3.1

Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R.; Zarządzanie organizacjami, Toruń 2001, rozd2, pkt 2.7 i 2.8

Griffin R.W. , Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, W-a 2005, rozd. 15;

Kożusznik B, Zachow

ania człowieka w organizacji, PWE, W-a, 2007, r.6

Artykuły:

Ewolucja przywództwa, od lidera do zespołu zadaniowego, HBR Polska, nr 7/8 2008

Prawdziwe lekcje przywództwa S Jobsa, HBR, Maj 2012

Autokratyczny

- TELL

EWOLUCJA STYLU KIEROWANIA

EWOLUCJA STYLU KIEROWANIA

Demokratyczny

- ASK

Od czego zależy rzeczywisty styl kierowania

Podwładni

Przełożony –kierownik

Organizacja

Zadanie

Od czego zależy rzeczywisty styl kierowania

Kierownik

◦

poziom kwalifikacji

◦

zdolność do zmiany stylu kierowania

◦

wcześniejsze doświadczenia

◦

cechy intelektu i osobowości

Menedżer a przywódca

MENEDŻER

LIDER /PRZYWÓDCA

administruje

inspiruje

koncentruje się na systemach

koncentruje się na ludziach

podtrzymuje

rozwija

myśli krótkookresowo

myśli długookresowo

naśladuje

kreuje

opiera się na kontroli

opiera się na zaufaniu

KOMPETENCJE LIDERA

1.

nastawienie na osiągnięcie celu

2.

empatia

3.

umiejętność podejmowania decyzji

4.

Siła przekonywania i umiejetność komunikacji

5.

Siła przebicia i umiejętność radzenie sobie

z konfliktami

„Prawdziwe lekcje

przywództwa”

wg Steve Jobs

- na podstawie

artykułu Isaacsona

Waltera

*reguła mająca charakter nakazu, któremu trzeba się podporządkować , także: wyższa
konieczność– Gazeta.pl Słowniki

1. Bądź skoncentrowany,
2. Upraszczaj,
3. Bierz pełną odpowiedzialność,
4. Gdy zostajesz w tyle- „przeskakuj” rywali,
5. Przedkładaj produkty nad zyski,
6. Nie bądź niewolnikiem grup fokusowych,
7. Naginaj rzeczywistość,
8. Sugeruj,
9. Dąż do doskonałości,
10.Toleruj tylko wybitne talenty,
11.Rozmawiaj z ludźmi twarzą w twarz,
12.Przyjmuj szeroką perspektywę i zwracaj

uwagę na szczegóły,

13.Łącz nauki humanistyczne z naukami

ścisłymi,

14.„Bądź zawsze głodny, bądź zawsze głupi”.

Prawdziwe nauki biznesu

– 14 imperatywów

*

wysoka

Style kierowania wg Hersey’a i

Blancharda

Zachowanie
dyrektywne

Wysokie

Niskie

Wysok
ie

Nie chce/Potrafi

Styl
PARTYCYPACYJNY

Chce/Potrafi

Styl DELEGUJĄCY

Chce/Nie potrafi

Styl DYREKTYWNY

chce/Nie potrafi

Styl
KONSULTACYJNY

Zachowanie
wspierające

Dojrzałość
pracowników

niska

Jak wybrać odpowiedni styl

Jak wybrać odpowiedni styl

To zależy od stopnia
rozwoju pracownika

Kompetencje

wiedza

umiejętności

nastawieni
e

zaangażowa
nie

Motywacj
a

Działania kierownika
przyczyną demotywacji

Brak lub złe realizowanie funkcji kierowniczych

Nieprawidłowa komunikacja

Brak lub nieprawidłowa informacja zwrotna

Brak budowania pozytywnego stosunku do zmian

Niejasno sformułowane cele i zadania lub ich brak

Chaotyczne przydzielanie zadań

Słaba organizacja pracy…

BUDOWA I KIEROWANIE

ZESPOŁEM

BUDOWA I KIEROWANIE

ZESPOŁEM

Plan

1.

Grupy a zespoły,

2.

Warunki skutecznej pracy zespołu

3.

Rodzaje zespołów

4.

Etapy rozwoju zespołu

5.

Role w zespole

Literatura:

Red. R.Rutka, P. Wróbel, Organizacja zachowań zespołowych, PWE, Warszawa 2012, rozd
3,

dodatkowa

Kożusznik B, Zachowania człowieka w organizacjach, PWE, Warszawa 2011,

Sikorski Cz. , Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 1999

Co to jest grupa?

To każda liczba osób, które

są związane wzajemnymi interakcjami,

są psychologiczne wzajemnie siebie świadome

Postrzegają siebie jako grupę

Mają wspólny cel

(B.Kożusznik, 2007, s.75)

Co to jest zespół?

Zespół pracowniczy jest specyficzną grupą społeczną wykonującą określone

zadania, powiązaną formalnymi i nieformalnymi więziami Charakteryzują go też:

Wspólne cele

Normy grupowe

Spójność

Role grupowe

1.

WSPÓLNY SENS ISTNIENIA I WSPÓLNE CELE

2.

ZAINTERESOWANIE PROCESAMI I NORMAMI

3.

WYKORZYSTANIE WŁASNYCH ZASOBÓW

4.

UWAŻNE SŁUCHANIE I OTWARTOŚĆ NA ODMIENNE POGLĄDY

5.

OTWARTE TRAKTOWANIE KONFLIKTÓW

6.

KONCENTRACJA NA ROZWIĄZYWANIU PROBLEMÓW

7.

WŁAŚCIWA PROPORCJA RÓL

8.

UCZENIE SIĘ NA BŁĘDACH

9.

OKRESOWA OCENA POSTĘPÓW

10.

WZAJEMNE ZAUFANIE

WARUNKI SKUTECZNEJ PRACY ZESPOŁU

STRUKTURA ZESPOŁU

STRUKTURA ZESPOŁU

ROLE W ZESPOLE

Role oczekiwane mają zazwyczaj dwa źródła: formalne, nieformalne,

[L.Mullins, 2006, s.281]:

role formalne są formalnie przypisane i wskazują jakie osoba ma

zadania, obowiązki odpowiedzialność oraz jakie są oczekiwane

zachowania przy ich pełnieniu. Źródłem są: kontrakty, umowy, opisy

pracy, standardy pracy, regulaminy, procedury. Źródlem może być też

sama istota zadania. Do tej grupy należą role pracy i role zawodowe,

role nieformalne – od członków zespołu oczekuje się wiele zachowań,

które wprawdzie nie są formalnie zapisane, ale są wymagane przez resztę

zespołu, np. wzajemne wsparcie, sposób komunikacji nieformalnej,

postawy wobec szefów. To role zespołowe, których kompozycja jest

bardzo ważna dla sukcesu i podtrzymania pracy zespołowej.

Zespół projektowy

Powołanie zespołu realizującego projekt, to :

Wyznaczenie kierownika zespołu

Dobór osób do zespołu

określenie kto i za co odpowiada,

Określenie mierników oceny efektów pracy

określenie harmonogramu działania

Podział zadań musi być jednoznacznie zdefiniowany i przydzielony określonym,

kompetentnym osobom, w taki sposób, aby nie powodować luk, czyli nie

pozostawiać zadań, którymi nikt się nie zajmie.

Role zespołowe

Kierownik zespołu projektowego (lider, koordynator) –

osoba odpowiedzialna za całość zagadnień związanych z jego

realizacją, sprawuje pieczęć i kontrolę nad sposobem w jaki

grupa dąży do osiągnięcia celów, opracowuje proces realizacji

projektu, w tym koordynacja prac

Organizator-zmienia koncepcje i plany na praktyczne

działanie, jest odpowiedzialny za praktyczne wdrążenie

projektów i planów rozwiązań

Człowiek akcji- chce szybko widzieć rezultaty, kieruje swoja

uwagę na ustalenie celów i priorytetów

Role zesołowe

Poszukiwacz- szuka środków do realizacji zadań, nawiązuje

kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu

Analityk- analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie

Kreator- wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym

uwzględnieniem najistotniejszych problemów

Perfekcjonista –

dąży do osiągnięcia konkretnego efektu

jakościowego, dba o zakończenie zadanie w określonym czasie

i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania,

ROLE ZESPOŁOWE WG M.

BELBLINA

ROLE W ZESPOLE

M. Belbin stwierdził, że sukces zespołu uzależniony jest od faktu czy w jego

składzie znajdą się osoby zdolne do pełnienia określonych ról.

Brak pewnych ról lub ich niewłaściwe proporcje mogą znacznie utrudniać

zespołowi zarówno osiąganie postawionych celów jak i przebieg prac
zespołowych.

ROLE CZŁONKÓW ZESPOŁU

KOORDYNATOR

Zrównoważony, dominujący

ekstrawertyk, ponaglający

do działania, indywidualista,

kieruje procesem, ustala

cele i priorytety

REALIZATOR

Zrównoważony i opanowany,

preferuje stabilne sytuacje,

efektywny i systematyczny,

praktyczny organizator,

wskazuje logiczną drogę

WÓDZ

Zrównoważony ekstrawertyk,

aktywny, energiczny,

impulsywny, niecierpliwy,

logicznie i jasno myślący,

rywalizujący z innymi

INNOWATOR

Introwertyczny intelektualista,

koncentruje się na

najważniejszych kwestiach,

może wydawać się krytyczny we

wczesnej fazie rozwiązywania

problemów

POSZUKIWACZ

ŹRÓDEŁ

Zrównoważony, dominujący

ekstrawertyk, zrelaksowany,

towarzyski, pozytywny i

entuzjastyczny, akwizytor

zespołu

KRYTYK ZESPOŁU

Zrównoważony introwertyk,

poważny, wydaje się być bardzo

krytyczny, trzeźwo analizuje,

chętnie interpretuje informacje

DUSZA ZESPOŁU

Zrównoważony ekstrawertyk, nie

dąży do dominacji, wyczulony na

potrzeby innych, lojalny wobec

zespołu, podnosi morale zespołu

SKRUPULATNY

WYKONAWCA

Niespokojny introwertyk, ma

poczucie obowiązku, wprowadza

porządek, dotrzymuje terminów

KON-

CEPCJA

PLAN

DZIA-

ŁANIE

OCENA

I WNIOSKI

INNOWATO
R

KRYTYK

ZESPOŁU

POSZUKIWAC

Z ŹRÓDEŁ

REALIZATO
R

REALIZATO
R

SKTUPULATN

Y

WYKONAWCA

KRYTYK

ZESPOŁU

SKTUPULATN

Y

WYKONAWCA

REALIZATO
R

KOORDYNATO
R

WÓDZ

DUSZA

ZESPOŁU

STYLE PRACY W ZESPOLE W PRZEBIEGU PROJEKTU

DOCIERANIE

NORMOWANIE

FORMOWANIE

WSPÓŁDZIAŁANIE

ETAPY /PROCES/ BUDOWANIA ZESPOŁU

ZESPOŁOWE

ZADANIOWE

INDYWIDUALNE

ZADANIOWE

INDYWIDUALNE

ZESPOŁOWE

ZESPOŁOWE

ZADANIOWE

INDYWIDUALNE

ZESPOŁOWE

ZADANIOWE

INDYWIDUALNE

1.

WSPÓLNY SENS ISTNIENIA I WSPÓLNE CELE

2.

ZAINTERESOWANIE PROCESAMI I NORMAMI

3.

WYKORZYSTANIE WŁASNYCH ZASOBÓW

4.

UWAŻNE SŁUCHANIE I OTWARTOŚĆ NA ODMIENNE POGLĄDY

5.

OTWARTE TRAKTOWANIE KONFLIKTÓW

6.

KONCENTRACJA NA ROZWIĄZYWANIU PROBLEMÓW

7.

WŁAŚCIWA PROPORCJA RÓL

8.

UCZENIE SIĘ NA BŁĘDACH

9.

OKRESOWA OCENA POSTĘPÓW

10.

WZAJEMNE ZAUFANIE

CECHY SKUTECZNEGO ZESPOŁU

CECHY SKUTECZNEGO LIDERA

umiejętność komunikowania się i

rozumienia ludzi

umiejętność budowania zespołu i pracy

zespołowej

umiejętność zastosowania właściwego

stylu przewodzenia

umiejętność podejmowania rozsądnego

ryzyka

dbałość o wspólne interesy i wartości

cierpliwość, wytrwałość, upór w dążeniu

do wyznaczonych celów

posiadanie wizji rozwoju zespołu, działu,

firmy

Inteligencja Emocjonalna Lidera

Inteligencja emocjonalna (EQ) -

zdolność

rozpoznawania uczuć własnych i uczuć innych osób, zdolność motywowania i
kierowania emocjami, zarówno własnymi, jak i osób znaczących.
Są to zdolności odmienne od inteligencji poznawczej czyli umiejętności czysto
intelektualnych, ale je uzupełniające.

Pięć głównych składników inteligencji
emocjonalnej:

Samoświadomość

Samoregulacja

Motywacja

Empatia

Umiejętności społeczne

Jest procesem ciągłym
Wpływa na poziom energii, jaki wkładany jest

w wykonanie zadania i osiągnięcie celu

Umacnia pozycję lidera

Rozwija poczucie zaangażowania w zadanie

Jest okazją do docenienia -

...motywować, to sprawiać

- aby ludziom chciało się chcieć...

MOTYWOWANIE

STAWIANIE CELÓW

STAWIANIE CELÓW

S

M

A

R

T

Mierzalny

-

Measurable

Konkretny

-

Specific

-

Realistic

Realistyczny

-

Achievable

Osiągalny

-

Time framed

Określony w czasie

STAWIANIE CELÓW

STAWIANIE CELÓW

P

U

R

E

Pozytywnie przedstawiony

-

Positively stated

-

Reasonable

Sensowny

-

Understood

Zrozumiały

-

Enthusiastic

Z zaangażowaniem