W Y K Ł A D 4 / 5

Lean systems

Zarządzanie elastycznością

PLAN WYKŁADU

•

Istota „Lean management”

•

Istota zarządzania elastycznością „agile”

•

System mieszany

Ćwiczenie:

•

Prognozowanie popytu cd.

•

Poszukiwanie źródeł marnotrawstwa
:Studium przypadku „Dzienniczek Seniora”

LEAN MANAGEMENT

•

Lean Management jest to droga do perfekcyjnej
organizacji poprzez:

•

stopniową i nieustającą eliminację marnotrawstwa
we wszystkich aspektach działalności,

•

by spełnić maksymalnie oczekiwania klientów,

•

utrzymując jednocześnie na najwyższym poziomie
morale załogi.

•

Dlaczego droga do celu, a nie skończona akcja?

•

Co to jest marnotrawstwo?

•

Dlaczego klient ma być sędzią?

•

I co ma do tego załoga?

JAK MOŻNA TO WYJAŚNIĆ?

•

Marnotrawstwem według filozofii Lean
Management jest każda działalność, która
absorbuje zasoby, pochłania czas, a nie dodaje
wartości produktom.

•

Wartość produktu jest określana przez klienta i
winna być spełnieniem jego oczekiwań.

GŁÓWNE GRZECHY MARNOTRAWSTWA

WG TAIICHI OHNO

•

wytwarzanie produktów bez zamówienia klienta (wzrost zapasów wyrobów
gotowych)

•

bezczynne oczekiwanie ludzi/maszyn na opóźnione dostawy bądź następne kroki
w procesie

•

niepotrzebny transport materiałów między funkcyjnymi obszarami

•

za duże czasy wykonania operacji ze względu na złe zaprojektowanie produktów i
narzędzi

•

większe niż absolutne minimum zapasy materiałowe

•

przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (szukając części, narzędzi, instrukcji czy
pomocy)

•

błędy/braki wymagające naprawy czy korekty

Inne źródła formułują to następująco:

•

każda ludzka działalność, która absorbuje zasoby, lecz nie tworzy
wartości

•

niepotrzebne czynności/kroki w procesach,

•

wyroby i usługi, które nie spełniają oczekiwań klientów.

PROJEKTOWANIE STRUMIENIA

WARTOŚCI

Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest pierwszym

krokiem we wdrażaniu Lean Production (odchudzonej
produkcji) w oparciu o strategię Lean Production dla
osiągnięcia stanu „Ciągłe doskonalenie”

Stan aktualny
Produkcja masowa

Stan docelowy
„Wizja”
Ciągłe doskonalenie

1

2

3

.....

ARKUSZ KONTROLNY + WYKRES PARETO

Wykres Pareto - graficzne przedstawienie danych liczbowych z arkusza

kontrolnego w postaci wykresu słupkowego, na którym zdarzenia są
uszeregowane w kolejności od najczęściej do najrzadziej występującego

Przyczyna

Częstotliw
ość
występow
ania

1. Usuwanie awarii

urządzenia

multimedialnego

1

2. Spóźnienie

wykładowcy

7

3. Brak klucza na

portierni

2

4. Spóźnienie grupy

5

5. Problemy z

uruchomieniem

urządzenia

multimedialnego

3

Arkusz kontrolny opóźnień
rozpoczęcia szkolenia

0

1

2

3

4

5

6

7

8

7

4

3

2

1

Wykres Pareto

Arkusz kontrolny służy do rejestrowania częstotliwości występowania
zdarzeń

HISTOGRAM

Histogram pokazuje liczbę obserwacji należących do różnych
przedziałów

Faktyczna zawartość karmy w worku o masie 3 kg (próbka – 100
worków)

3,2

3,0

3,1

2,9

2,8

2,7

3

3

6

47

29

12

STRATEGIE ŁAŃCUCHA DOSTAW

•

Strategia Lean – strategia odchudzonego przepływu,
odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia

•

Strategia Agile – strategia zwinnego przepływu, zwinnej
produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany

•

Strategia Lean-Agile – strategia łańcucha dostaw o
procesach lean w górę strumienia dostaw od punktu
rozdziału i o procesach agile w dół strumienia dostaw

ZARZĄDZANIE ELASTYCZNOŚCIĄ -

STRATEGIA AGILE

•

Narodziła się w 1991 roku w USA, gdy grupa
menedżerów stwierdziła, że tylko przedsiębiorstwa o
zwinnej produkcji mogą odnosić sukcesy w środowisku
charakteryzującym się ciągłymi i nieprzewidywalnymi
zmianami.

•

Agile- oznacza zdolność do szybkiej reakcji w środowisku
ciągłych zmian wraz z rosnącą odpowiedzialnością za
środowisko naturalne.

•

Charakterystyczne jest dla tej koncepcji dążenie do
rozwinięcia sieciowej i wirtualnej organizacji,

•

wykorzystanie wiedzy o rynku dla wykorzystania
zyskownych okazji na szybko zmieniającym się rynku, co
wymaga zaawansowanej wiedzy informatycznej

WARUNKI BRZEGOWE, KTÓRE MUSZĄ

SPEŁNIĆ PRZEDSIĘBIORSTWA:

•

Otwartość na zmiany i zdolność ich postrzegania bardziej jako szans i okazji
niż zagrożeń,

•

Znajomość zmian zachodzących w środowisku oraz elastyczność w
reagowaniu na zmiany,

•

Systematyczne włączanie klientów w proces kształtowania oferty rynkowej,

•

Świadomość, ze dotychczasowe procesy, rynki i rozwiązania stwarzają
ograniczone i zwykle krótkotrwałe możliwości utrzymania się na rynku,

•

Możliwość dostępu do zasobów umożliwiających realizację strategii
innowacyjnych

•

Zdolność do podejmowania ryzyka i ponoszenia za nie odpowiedzialności,

•

Umiejętność wyszukiwania oraz wdrażania nowych pomysłów , wynalazków
rozwiązań naukowo-technicznych,

•

Możliwość pozyskania dzięki sprawnym systemom informatycznym
informacji o stanie badań naukowych i rozwojowych

•

Poszanowanie zasobów i ochrona środowiska, możliwość podnoszenia
kwalifikacji pracowników,

•

Współzależność i współpraca jednostek naukowo-rozwojowych,
produkcyjnych i marketingowych

POTENCJALNE KORZYŚCI ZE

STOSOWANIA STRATEGII AGILE

•

Zdolność do kreowania nowych trendów rynkowych,

•

Przewidywanie przyszłych życzeń klientów,

•

Rozbudzanie nowych wymagań klientów, które potrafi
zaspokoić tylko dane przedsiębiorstwo.

Jakie problemy do rozwiązania?

•

Trudność w godzeniu zalet produkcji masowej z
elastycznością reagowania na zmiany technologii,
trendów i wahań ilościowych

•

Jak określić rezerwę zdolności produkcyjnej,
pozwalającej na szybką reakcję na zmianę potrzeb
klienta

PORÓWNANIE ŁAŃCUCHÓW DOSTAW LEAN I

AGILE

 

Lean

Agile

Cel nadrzędny

Usatysfakcjonowanie klienta

ostatecznego

Zaspokojenie popytu najniższym

kosztem

Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego

Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt

Cel operacyjny

 

 

Kryteria konkurowania

Taniej, szybciej, lepiej,

Taniej, szybciej, lepiej

+ szybkie wdrażanie nowatorskich

pomysłów w postaci dojrzałych, rynkowo

produktów

Strategia projektowa

produktu

Maksymalizowanie działań przy

minimalnym koszcie produktu

Modułowość dla umożliwienia różnicowania

produktu

Strategia innowacyjna

Innowacje procesowe i

produktowe ukierunkowane na

redukcję kosztów

Innowacje procesowe i produktowe

ukierunkowane na reaktywność i kreowanie

nowych produktów i potrzeb

Strategia produkcji

Niskie koszty poprzez eliminację

strat i wysokie wykorzystanie

zdolności produkcyjnej

Utrzymywanie elastycznej zdolności

produkcyjnej aby szybko zaspokoić

niespodziewany popyt

Strategia cenowa

Niskie marże ponieważ cena jest

głównym czynnikiem konkurowania

i zdobywania klienta

Wysokie marże ponieważ cena nie jest

głównym czynnikiem zdobywania klienta

Strategia zapasów

Minimalizacja zapasów dla

obniżki kosztów

Utrzymywanie zapasów buforowych dla

zaspokojenia niespodziewanego popytu

Strategia czasu

realizacji

Ciągła redukcja, ale nie

powodująca zwiększania kosztów

Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty są

znaczące

Strategia zaopatrzenia

Wybór oparty na kosztach i

jakości

Wybór oparty na szybkości, elastyczności i

jakości

Strategia transportowa

Decydujące są opcje niskich

kosztów

Decydujące są opcje reaktywności

STRATEGIA LEAN-AGILE

STRATEGIA ODCHUDZONEJ I ZWINNEJ PRODUKCJI

Łańcuch dostaw lean-agile

Punkt rozdziału

Procesy

lean

Proces

y agile

Klienci

Dostawcy

Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i
zwinnego przepływu w strategii określonego łańcucha dostaw
Punkt rozdziału (ODP – Order Decoupling Point) rozdziela
obszar działań stymulowanych zamówieniami klienta (procesy Agile)
od obszaru działań determinowanych prognozą (procesy Lean)
W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu
(na podstawie prognoz), w dół strumienia dostaw rozwijanie
zwinnego
i szybkiego reagowania na częste, szybkie i trudno przewidywalne
zmiany popytu

Zasada:
Procesy Lean czasowo i geograficzne poprzedzają procesy Agile w
łańcuchu dostaw. Nie jest możliwe skuteczne i efektywne jednoczesne
rozwijanie w tych samych obszarach łańcucha dostaw strategii Lean i Agile

STRATEGIA LEAN-AGILE

K

li

e

n

c

i

O

rg

a

n

iz

a

cj

a

D

o

st

a

w

y

i

p

ro

d

u

kc

ja

d

o

k

ła

d

n

ie

n

a

c

za

s

C

ią

g

łe

d

o

sk

o

n

a

le

n

ie

Ja

ko

ść

w

m

ie

js

cu

p

o

w

st

a

w

a

n

ia

Standaryzacja pracy

Upełnomocnienie

pracowników

Pr

a

co

w

n

ic

y

Te

ch

n

o

lo

g

ia

Środowisko uczące

się

Metodologia

projektowania

interdyscyplinarnego

Procesy
agile

Procesy lean

OD
P

ORGANIZACJA PRODUKCJI MASOWEJ POD

OKREŚLONEGO KLIENTA

http://www.ptzp.org.pl/zp/images/stories/zp_tekst_full/zp_2_2003/4%20Rudnicki,%20Siuta.pdf

PODSUMOWANIE

•

Strategie lean i agile można stosować wspólnie

•

Warunkiem powodzenia jest ewolucja
przedsiębiorstwa w kierunku organizacji
inteligentnej

•

W warunkach turbulentnego otoczenia
szczególnie dużego znaczenia nabiera
zarządzanie informacją

•

Niezbędne jest stałe monitorowanie procesów
operacyjnych i otoczenia w celu znajdowania
unikalnych nisz rynkowych

18

CZĘŚĆ WARSZTATOWA – „DZIENNICZEK SENIORA”

Przedsiębiorstwo „Grand” firma rodzinna w drugim pokoleniu produkuje „Dzienniczki seniora”
od stycznia 2014 roku.
W 2014 r. produkcja wyniosła łącznie 2000 sztuk. Wejście na rynek nastąpiło 3.02 2014 r.
Cena dzienniczka wynosi 40 zł i nie jest planowana jej zmiana.

Jest dzień 22 listopada 2014 r. W magazynie zostało 200 nieuszkodzonych sztuk dzienniczka.

Właściciel firmy Adam Kowalski rozważa dodruk dzienniczków lub ich nową edycję.
Na przygotowanie projektu firma potrzebuje 1 miesiąc, a na proces wydawniczy
wraz z wydrukiem 3 miesiące.
Wielkość sprzedaży w miesiącach styczeń – listopad obrazuje tabela 1.
Miesięcznie koszty stałe tego biznesu
(koszty pracy, reklama, inne koszty stałe) to 4000zł. Koszt druku 2000 dzienniczków to koszt
10.000zł, bez kosztów prototypu.
Koszt nowego projektu dzienniczka wraz z wydrukiem próbnym wynosi 5000 zł.

Jakie czynniki powinien wziąć pod uwagę planując tę ważną decyzję biznesową? Co
powinien zrobić, dysponując wolnym kapitałem w wysokości 20.000zł. Czy powinien
zaplanować dodruk, czy nową edycję dzienniczka? Kiedy ta decyzja powinna zostać
wdrożona? A może powinien podjąć zupełnie inny biznes? Jakie są możliwości poprawy
zarządzania w oparciu o lean lub agile management?

19

Wyszczególnieni

e

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI (d)

XII

Sprzedaż (szt)

40

10

0 200 300 200 100 150

80

100

150

250

???

CO MAJĄ ZROBIĆ GRUPY?

Doradcy

Zadaniem zespołu jest:
- określenie brakujących
informacji niezbędnych do
dokonania prognozy
(można je uzyskać w wyniku
zapytania od przedstawiciela
pierwszego pokolenia właścicieli)
- sporządzenie prognozy
sprzedaży w styczniu, lutym i
marcu 2015 z podaniem jej
uzasadnienia.

Firmy

Zadaniem zespołu jest:

- Doprecyzowanie informacji
o biznesie rodzinnym
poprzez rozmowę z
przedstawicielem pierwszego
pokolenia właścicieli

- Ocena wiarygodności
prognozy sprzedaży w
styczniu, lutym i marcu 2015
z podaniem jej uzasadnienia.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

0

50

100

150

200

250

300

350

Dzienniczek …Tosi…

Linear (Dzienniczek …Tosi…)

Moving average (Dzienniczek …Tosi…)

Miesiące roku 2012

S

p

rz

e

d

a

ż

m

ie

s

ię

c

z

n

a

De

ce

m

be

r,

20

10

Jan

ua

ry

, 2

01

1

Fe

br

ua

ry

, 2

01

1

Ma

rch

, 2

01

1

Ap

ril

, 2

01

1

Ma

y,

20

11

Jun

e,

2

01

1

Jul

y,

20

11

Au

gu

st

, 2

01

1

Se

pt

em

be

r,

20

11

Oc

to

be

r,

20

11

No

ve

m

be

r,

20

11

De

ce

m

be

r,

20

11

Jan

ua

ry

, 2

01

2

Fe

br

ua

ry

, 2

01

2

Ma

rch

, 2

01

2

Ap

ril,

2

01

2

Ma

y,

20

12

Jun

e,

2

01

2

Jul

y,

20

12

Au

gu

st

, 2

01

2

Se

pt

em

be

r,

20

12

Oc

to

be

r,

20

12

No

ve

m

be

r,

20

12

0

50

100

150

200

250

300

f(x) = − 3,6x + 179,56

Dzienniczek

S

p

rz

e

d

a

ż