W Y K Ł A D   4 / 5

Lean systems 

Zarządzanie elastycznością

PLAN WYKŁADU

•

Istota  „Lean management”

•

Istota zarządzania  elastycznością „agile”

•

System mieszany

Ćwiczenie:

•

Prognozowanie popytu cd.

•

Poszukiwanie źródeł  marnotrawstwa 
:Studium przypadku „Dzienniczek Seniora”

LEAN MANAGEMENT

•

Lean Management jest to droga do perfekcyjnej 
organizacji poprzez:

•

stopniową i nieustającą eliminację marnotrawstwa 
we wszystkich aspektach działalności,

•

by spełnić maksymalnie oczekiwania klientów,

•

utrzymując jednocześnie na najwyższym poziomie 
morale załogi. 

•

Dlaczego droga do celu, a nie skończona akcja? 

•

Co to jest marnotrawstwo? 

•

Dlaczego klient ma być sędzią? 

•

I co ma do tego załoga? 

JAK MOŻNA  TO WYJAŚNIĆ?

•

Marnotrawstwem według filozofii Lean 
Management jest każda działalność, która 
absorbuje zasoby, pochłania czas, a nie dodaje 
wartości produktom.

•

Wartość produktu jest określana przez klienta i 
winna być spełnieniem jego oczekiwań. 

GŁÓWNE  GRZECHY MARNOTRAWSTWA 

WG TAIICHI OHNO 

•

wytwarzanie produktów bez zamówienia klienta (wzrost zapasów wyrobów 
gotowych) 

•

bezczynne oczekiwanie ludzi/maszyn na opóźnione dostawy bądź następne kroki 
w procesie 

•

niepotrzebny transport materiałów między funkcyjnymi obszarami 

•

za duże czasy wykonania operacji ze względu na złe zaprojektowanie produktów i 
narzędzi 

•

większe niż absolutne minimum zapasy materiałowe 

•

przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (szukając części, narzędzi, instrukcji czy 
pomocy) 

•

błędy/braki wymagające naprawy czy korekty 

Inne źródła formułują to następująco: 

•

każda ludzka działalność, która absorbuje zasoby, lecz nie tworzy 
wartości 

•

niepotrzebne czynności/kroki w procesach, 

•

wyroby i usługi, które nie spełniają oczekiwań klientów. 

PROJEKTOWANIE STRUMIENIA 

WARTOŚCI

Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest pierwszym 

krokiem we wdrażaniu Lean Production (odchudzonej 
produkcji) w oparciu o strategię Lean Production dla 
osiągnięcia stanu „Ciągłe doskonalenie”

Stan aktualny
Produkcja masowa

Stan docelowy 
„Wizja”
Ciągłe doskonalenie

1

2

3

.....

ARKUSZ KONTROLNY + WYKRES PARETO

Wykres Pareto - graficzne przedstawienie danych liczbowych z arkusza 

kontrolnego w postaci wykresu słupkowego, na którym zdarzenia są 
uszeregowane w kolejności od najczęściej do najrzadziej występującego

Przyczyna

Częstotliw
ość 
występow
ania

1. Usuwanie awarii 

urządzenia 

multimedialnego 

1

2. Spóźnienie  

wykładowcy

7

3. Brak klucza na 

portierni

2

4. Spóźnienie  grupy

5

5. Problemy z 

uruchomieniem 

urządzenia 

multimedialnego

3

Arkusz kontrolny opóźnień 
rozpoczęcia szkolenia

0

1

2

3

4

5

6

7

8

7

4

3

2

1

Wykres Pareto

Arkusz kontrolny służy do rejestrowania częstotliwości występowania 
zdarzeń

HISTOGRAM

Histogram pokazuje liczbę obserwacji należących do różnych 
przedziałów

Faktyczna zawartość karmy w worku  o masie 3 kg (próbka – 100 
worków)

3,2

3,0

3,1

2,9

2,8

2,7

3

3

6

47

29

12

STRATEGIE ŁAŃCUCHA DOSTAW

•

Strategia Lean – strategia odchudzonego przepływu, 
odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia

•

Strategia Agile – strategia zwinnego przepływu, zwinnej 
produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany

•

Strategia Lean-Agile – strategia łańcucha dostaw o 
procesach lean w górę strumienia dostaw od punktu 
rozdziału i o procesach agile w dół strumienia dostaw

ZARZĄDZANIE ELASTYCZNOŚCIĄ - 

STRATEGIA AGILE 

•

Narodziła się  w 1991 roku w USA, gdy grupa 
menedżerów stwierdziła, że tylko przedsiębiorstwa o 
zwinnej produkcji mogą  odnosić sukcesy w środowisku 
charakteryzującym się ciągłymi i nieprzewidywalnymi 
zmianami. 

•

Agile- oznacza zdolność do szybkiej reakcji w środowisku 
ciągłych zmian wraz z rosnącą odpowiedzialnością za 
środowisko naturalne. 

•

Charakterystyczne jest dla tej koncepcji dążenie do 
rozwinięcia sieciowej i wirtualnej organizacji,

•

wykorzystanie wiedzy o rynku dla wykorzystania 
zyskownych okazji na szybko zmieniającym się  rynku, co 
wymaga zaawansowanej wiedzy informatycznej

WARUNKI BRZEGOWE, KTÓRE MUSZĄ  

SPEŁNIĆ  PRZEDSIĘBIORSTWA:

•

Otwartość na zmiany i zdolność ich postrzegania bardziej jako szans i okazji 
niż  zagrożeń,

•

Znajomość zmian zachodzących w środowisku oraz elastyczność  w 
reagowaniu na zmiany,

•

Systematyczne włączanie klientów w proces kształtowania oferty rynkowej,

•

Świadomość, ze dotychczasowe procesy, rynki i rozwiązania stwarzają 
ograniczone i zwykle krótkotrwałe możliwości utrzymania się na rynku,

•

Możliwość dostępu do zasobów umożliwiających realizację strategii 
innowacyjnych

•

Zdolność do podejmowania ryzyka i ponoszenia za nie odpowiedzialności,

•

Umiejętność wyszukiwania oraz wdrażania nowych pomysłów , wynalazków 
 rozwiązań naukowo-technicznych,

•

Możliwość pozyskania dzięki sprawnym systemom informatycznym 
informacji o stanie badań  naukowych i rozwojowych

•

Poszanowanie zasobów i ochrona środowiska, możliwość podnoszenia  
kwalifikacji pracowników,

•

Współzależność i współpraca jednostek naukowo-rozwojowych, 
produkcyjnych i marketingowych

POTENCJALNE KORZYŚCI ZE 

STOSOWANIA STRATEGII AGILE

•

Zdolność do kreowania nowych trendów rynkowych,

•

Przewidywanie przyszłych życzeń  klientów,

•

Rozbudzanie nowych wymagań klientów, które potrafi 
zaspokoić tylko dane przedsiębiorstwo.

Jakie  problemy do rozwiązania? 

•

Trudność w godzeniu zalet produkcji masowej z 
elastycznością reagowania na zmiany technologii, 
trendów i wahań ilościowych

•

Jak określić rezerwę zdolności produkcyjnej, 
pozwalającej na szybką  reakcję na zmianę  potrzeb 
klienta 

PORÓWNANIE ŁAŃCUCHÓW DOSTAW LEAN I 

AGILE 

 

Lean

Agile

Cel nadrzędny

Usatysfakcjonowanie klienta 

ostatecznego 

Zaspokojenie popytu najniższym 

kosztem

Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego

Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt

Cel operacyjny

 

 

Kryteria konkurowania

Taniej, szybciej, lepiej,

Taniej, szybciej, lepiej

+ szybkie wdrażanie nowatorskich 

pomysłów w postaci dojrzałych, rynkowo 

produktów

Strategia projektowa 

produktu

Maksymalizowanie działań przy 

minimalnym koszcie produktu

 Modułowość dla umożliwienia różnicowania 

produktu

Strategia innowacyjna

Innowacje procesowe i 

produktowe  ukierunkowane na 

redukcję  kosztów

Innowacje procesowe i produktowe 

ukierunkowane na reaktywność i kreowanie 

nowych produktów i potrzeb

Strategia produkcji

Niskie koszty poprzez eliminację 

strat i wysokie wykorzystanie 

zdolności produkcyjnej

Utrzymywanie elastycznej zdolności 

produkcyjnej aby szybko zaspokoić 

niespodziewany popyt

Strategia cenowa

Niskie marże ponieważ cena jest 

głównym czynnikiem konkurowania 

i zdobywania klienta

Wysokie marże ponieważ cena nie jest 

głównym czynnikiem zdobywania klienta

Strategia zapasów

Minimalizacja zapasów dla 

obniżki kosztów

Utrzymywanie zapasów buforowych dla 

zaspokojenia niespodziewanego popytu

Strategia czasu 

realizacji

Ciągła redukcja, ale nie 

powodująca zwiększania kosztów

Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty są 

znaczące

Strategia zaopatrzenia 

Wybór oparty na kosztach i 

jakości

Wybór oparty na szybkości, elastyczności i 

jakości

Strategia transportowa

Decydujące są opcje  niskich 

kosztów 

Decydujące są opcje reaktywności

STRATEGIA LEAN-AGILE

STRATEGIA ODCHUDZONEJ I ZWINNEJ PRODUKCJI

 Łańcuch dostaw lean-agile

Punkt rozdziału

Procesy 

lean

Proces

y agile

Klienci

Dostawcy

Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i 
zwinnego przepływu w strategii określonego łańcucha dostaw
Punkt rozdziału (ODP – Order Decoupling Point) rozdziela 
obszar działań stymulowanych zamówieniami klienta (procesy Agile) 
od obszaru działań determinowanych prognozą (procesy Lean)
W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu 
(na podstawie prognoz), w dół strumienia dostaw rozwijanie 
zwinnego 
i szybkiego reagowania na częste, szybkie i trudno przewidywalne 
zmiany popytu

Zasada: 
Procesy Lean czasowo i geograficzne poprzedzają procesy Agile w 
łańcuchu dostaw. Nie jest możliwe skuteczne i efektywne jednoczesne 
rozwijanie w tych samych obszarach łańcucha dostaw strategii Lean i Agile

STRATEGIA LEAN-AGILE

  

  

K

li

e

n

c

i

O

rg

a

n

iz

a

cj

a

D

o

st

a

w

y

 i

 

p

ro

d

u

kc

ja

 

d

o

k

ła

d

n

ie

 n

a

 c

za

s

C

ią

g

łe

 

d

o

sk

o

n

a

le

n

ie

Ja

ko

ść

 w

 m

ie

js

cu

 

p

o

w

st

a

w

a

n

ia

Standaryzacja pracy

Upełnomocnienie  

pracowników

Pr

a

co

w

n

ic

y

Te

ch

n

o

lo

g

ia

Środowisko uczące 

się

Metodologia 

projektowania 

interdyscyplinarnego

Procesy 
agile

Procesy lean

OD
P

ORGANIZACJA PRODUKCJI MASOWEJ POD 

OKREŚLONEGO KLIENTA

http://www.ptzp.org.pl/zp/images/stories/zp_tekst_full/zp_2_2003/4%20Rudnicki,%20Siuta.pdf

PODSUMOWANIE

•

Strategie  lean i agile można stosować wspólnie

•

Warunkiem powodzenia jest ewolucja 
przedsiębiorstwa w kierunku organizacji 
inteligentnej

•

W warunkach turbulentnego otoczenia 
szczególnie dużego znaczenia  nabiera 
zarządzanie informacją

•

Niezbędne jest stałe monitorowanie procesów 
operacyjnych i otoczenia  w celu znajdowania 
unikalnych nisz rynkowych

18

CZĘŚĆ WARSZTATOWA – „DZIENNICZEK SENIORA”

Przedsiębiorstwo „Grand” firma rodzinna  w drugim pokoleniu produkuje „Dzienniczki seniora” 
od stycznia 2014 roku.  
W 2014 r. produkcja wyniosła łącznie  2000 sztuk. Wejście na rynek nastąpiło 3.02 2014 r. 
Cena dzienniczka wynosi 40 zł i nie jest planowana jej zmiana.

Jest dzień 22 listopada 2014 r.  W magazynie zostało 200 nieuszkodzonych  sztuk dzienniczka. 

Właściciel firmy Adam Kowalski rozważa dodruk dzienniczków lub ich nową  edycję. 
Na przygotowanie projektu firma potrzebuje 1 miesiąc, a na  proces wydawniczy 
wraz z wydrukiem 3 miesiące. 
Wielkość sprzedaży w miesiącach styczeń – listopad  obrazuje tabela 1.  
Miesięcznie koszty stałe tego biznesu 
(koszty pracy, reklama, inne koszty stałe) to 4000zł.  Koszt druku 2000 dzienniczków to koszt 
10.000zł, bez kosztów prototypu. 
Koszt nowego projektu  dzienniczka  wraz  z wydrukiem próbnym wynosi 5000 zł. 

Jakie czynniki powinien wziąć  pod uwagę  planując tę ważną  decyzję  biznesową? Co 
powinien zrobić, dysponując wolnym kapitałem w wysokości 20.000zł. Czy powinien 
zaplanować  dodruk, czy nową edycję  dzienniczka? Kiedy ta decyzja powinna zostać  
wdrożona? A może powinien podjąć  zupełnie inny biznes? Jakie są możliwości poprawy 
zarządzania w oparciu o lean lub agile management?

19

Wyszczególnieni

e

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI (d)

XII

Sprzedaż (szt)

40

10

0 200 300 200 100 150

80

100

150

250

???

CO MAJĄ ZROBIĆ GRUPY?

Doradcy

Zadaniem zespołu jest:
 - określenie brakujących 
informacji  niezbędnych do  
dokonania  prognozy 
(można  je uzyskać w  wyniku 
zapytania od przedstawiciela 
pierwszego pokolenia właścicieli) 
-   sporządzenie  prognozy 
sprzedaży  w styczniu, lutym i 
marcu 2015 z podaniem jej 
uzasadnienia.

Firmy

Zadaniem zespołu jest:

- Doprecyzowanie informacji 
o biznesie rodzinnym 
poprzez rozmowę z 
przedstawicielem pierwszego 
pokolenia właścicieli

- Ocena wiarygodności  
prognozy sprzedaży  w 
styczniu, lutym i marcu 2015 
z podaniem jej uzasadnienia.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

0

50

100

150

200

250

300

350

Dzienniczek …Tosi…

Linear (Dzienniczek …Tosi…)

Moving average (Dzienniczek …Tosi…)

Miesiące roku 2012

S

p

rz

e

d

a

ż

 m

ie

s

ię

c

z

n

a

De

ce

m

be

r, 

20

10

Jan

ua

ry

, 2

01

1

Fe

br

ua

ry

, 2

01

1

Ma

rch

, 2

01

1

Ap

ril

, 2

01

1

Ma

y, 

20

11

Jun

e,

 2

01

1

Jul

y, 

20

11

Au

gu

st

, 2

01

1

Se

pt

em

be

r, 

20

11

Oc

to

be

r, 

20

11

No

ve

m

be

r, 

20

11

De

ce

m

be

r, 

20

11

Jan

ua

ry

, 2

01

2

Fe

br

ua

ry

, 2

01

2

Ma

rch

, 2

01

2

Ap

ril,

 2

01

2

Ma

y, 

20

12

Jun

e,

 2

01

2

Jul

y, 

20

12

Au

gu

st

, 2

01

2

Se

pt

em

be

r, 

20

12

Oc

to

be

r, 

20

12

No

ve

m

be

r, 

20

12

0

50

100

150

200

250

300

f(x) = − 3,6x + 179,56

Dzienniczek 

S

p

rz

e

d

a

ż