Wybrane metody

etatyzacji w

systemie

lean

administration

Janusz Czekaj
Uniwersytet
Ekonomiczny
w Krakowie

Szczawnica, 9-11 wrzesień 2010

2

Istota lean
administration

Koncepcja doskonalenia podsystemu

zarządzania, obejmująca zbiór zasad i

metod szczegółowych, których

zastosowanie ma na celu eliminację

marnotrawstwa zasobów

ekonomicznych i racjonalizację

procesów informacyjno –

komunikacyjnych z perspektywy

strumienia wartości.

3

Zasady lean
administration

•

decentralizacja zarządzania,

•

delegowanie uprawnień,

•

spłaszczanie struktur,

•

racja klienta (wewnętrznego i zewnętrznego),

•

kształtowanie strumienia wartości w procesach

informacyjnych,

•

odpowiedzialność osobista (za informację jako

produkt i proces)

•

standaryzacja nośników informacyjnych i

procedur,

•

niezakłócony przepływ wartości w procesach

informacyjnych,

•

eliminacja marnotrawstwa zasobów

ekonomicznych systemu zarządzania,

•

wewnętrzna konkurencja pracowników.

4

Drzewo funkcji systemu
lean administration

Funkcja główna

Wzrost efektywności organizacyjnej

i ekonomicznej podsystemu zarządzania

Funkcje cząstkowe

Racjonalizacja struktury systemu

zarządzania

Optymalizacja poziomu i struktury

zatrudnienia

w sferze administracyjnej

Racjonalizacja struktury zasobów

informacyjnych

Racjonalizacja przebiegów organizacyjnych

w systemie zarządzania

Optymalizacja infrastruktury informatycznej

5

Płaszczyzny działań
„odchudzających”
w lean administration

Aspek
t

S

ta

ty

c

zn

y

(s

tr

u

k

tu

ra

ln

y

)

D

y

n

a

m

ic

zn

y

(p

ro

c

e

s

o

w

y

)

Przedmiot badań

Specyfikacja zakresu badań

Struktura
organizacyjna
(struktura systemu
zarządzania)

Przebiegi organizacyjne
(procesy informacyjno-
komunikacyjne)

1. funkcje komórek i

stanowisk organizacyjnych

2. zależności funkcjonalne i

hierarchiczne

3. uprawnienia decyzyjne
4. zakres odpowiedzialności

5. etatyzacja

6. rozbudowa systemu

zarządzania

1. procesy informacyjno-

komunikacyjne

2. potrzeby i zasoby

informacyjne

3. strumienie wartości w

procesach

4. infrastruktura i technologie

IK

5. cykle i koszty procesów

6

Podstawy metodyki lean
administration

1.

Podejście diagnostyczno –
wzorcujące

2.

Strukturalne i procesowe
ujęcie podsystemu
zarządzania przedsiębiorstwa

3.

Elementy metodyki lean
administration B. Wieganda,
Ph. Francka i K. Nutza.

7

Ramowy tok
postępowania w systemie
lean administration

Faza

Funkcja

Badania

orientacyjne

Wstępne rozpoznanie systemu

zarządzania organizacją

Diagnoza

szczegółowa

Analiza i krytyczna ocena rozwiązań

organizacyjnych w systemie

zarządzania

Projektowanie

Projektowanie wzorców

organizacyjnych w systemie

zarządzania

Wdrożenie

Przygotowanie i implementacja

projektów zmian

8

Faza 1. Badania
orientacyjne

Etap

Metody

Identyfikacja celów

organizacji

Analiza i studiowanie dokumentacji, technika
drzewa celów, macierz działalności
przedsiębiorstwa,

Analiza funkcji

systemu zarządzania

Analiza i studiowanie dokumentacji, wywiady,
listy kontrolne, analiza wartości organizacji,
analiza wskaźnikowa, wykresy Hjimansa,
technika SPIN

Analiza zatrudnienia w

sferze zarządzania

Metoda wskaźnikowa, uproszczona metoda
analityczna, benchmarking wewnętrzny i
zewnętrzny, technika analizy i profilowania
kompetencji pracowniczych

Identyfikacja i

klasyfikacja zbioru

decyzji

Analiza i studiowanie dokumentacji, wywiady,
metoda delficka, technika analizy par,
techniki rangowania, dendrogramy

Klasyfikacja procesów

informacyjno-

decyzyjnych

Analiza i studiowanie dokumentacji, wywiady,
metoda ABC, dendrogramy, macierze funkcji-
decyzji

9

Faza 2. Diagnoza
szczegółowa

Etap

Metody

Analiza potrzeb i

nośników

informacyjnych

Analiza i studiowanie dokumentacji, wywiady,
metoda delficka, badanie przez produkt, BIAT,
technika punktu zerowego, metoda
obiektywizacji potrzeb informacyjnych, model
zbioru informacji kierowniczych, metoda
paraalgorytmizacji zbiorów informacji,

Rejestracji przebiegu

procesów informacyjno

– decyzyjnych

Wykresy Clarka, wykresy Bernatene – Grüna,
flowcharting, analiza wartości procesów
informacyjnych, metody: analizy strukturalnej
(np. SADT, KSA, KSS), HIPO, analizy dróg
przepływu informacji, analizy czasu przebiegu
procesów informacyjnych (DZA), zadaniowo -
informacyjna

Analiza strumienia

wartości w procesach

informacyjno –

decyzyjnych

Metoda diagnozy procesów informacyjnych,
analiza dyrektywna, analizy strumieni
informacyjnych, system S. Shingo, technika
mapowania strumienia wartości,

Analiza wykorzystania

czasu pracy stanowisk

podsystemu

zarządzania

Metoda analizy pracochłonności funkcji,
uproszczona metoda analityczna, metoda
średnich rozkładów kompetencyjnych,
fotografia dnia pracy, obserwacje migawkowe

Określenie

niesprawności i

kosztów traconych

Analiza ilościowa i jakościowa, rachunek
kosztów, klasyfikacja

10

Faza 3. Projektowanie

Etap

Metody

Opracowanie ramowej

struktury systemu

zarządzania

Modelowanie, technika SPIN, organigramy,
klasyfikacja

Projektowanie

struktury zasobów

informacyjnych

Metoda obiektywizacji potrzeb
informacyjnych, model zbioru informacji
kierowniczych, metoda paraalgorytmizacji
zbiorów informacji kierowniczych, model sieci
sterowania informacją, metoda QFD, technika
projektowania formularzy dokumentów

Projektowanie

przebiegu procesów

informacyjno-

decyzyjnych

Technika mapowania strumienia wartości,
analiza wartości procesów informacyjnych,
analiza dyrektywna, metoda zadaniowo –
informacyjna, KIWA, SADT, HIPO, techniki
twórczego myślenia flowcharting, wykresy
Clarka, wykresy Bernatene – Grüna

Opracowanie

szczegółowej struktury

systemu zarządzania

Klasyfikacja, modelowanie, technika SPIN,
organigramy,

Ustalenie obsad

osobowych w

komórkach

organizacyjnych

systemu zarządzania

Benchmarking etatyzacyjny, metoda analizy
pracochłonności funkcji, uproszczona metoda
analityczna, metoda średnich rozkładów
kompetencyjnych, technika analizy i
profilowania kompetencji pracowniczych

11

Faza 4. Wdrożenie

Etap

Metody

Przygotowanie planu

wdrożenia zmian w

systemie

Harmonogramy, wykresy Gantta, metody
sieciowe, LOB

Opracowanie systemu

monitorowania zmian

Metody analizy ilościowej i jakościowej

Wdrażanie projektów

rozwiązań

Harmonogramy, wykresy Gantta, metody
sieciowe, LOB

Kontrola efektów

wdrażania usprawnień

Metoda wskaźnikowa,

12

Ogólna klasyfikacja metod
ustalania
obsad osobowych w sferze
administracji

Sumaryczne

doświadczenie i

szacunki

Analityczne

oparte na zależnościach

pomiędzy normatywem

obsady, a zbiorem

czynników

determinujących procesy

pracy administracyjno-

biurowej

13

Klasyfikacja metod ustalania obsad
osobowych w sferze administracji wg
H. Wittlage

A. Metody statystyczne (np. inter– i

ekstrapolacji, korelacji i regresji, metoda
symulacji, metoda wielkich liczb).

B. Metody kompleksowe (np. metoda

skończonych analogii, metoda agregacji,

metoda analizy wartości kosztów łącznych,
metoda planowania następstw).

C. Metody wykorzystujące relacje pomiędzy

liczbą zadań, a zapotrzebowaniem
czasowym:

•

metody kilkufrakcyjne: metoda

Rosenkranza, metoda Duscheka, metoda

Heinischa-Sammana,

•

metody wielofrakcyjne: metoda Mullera-

Pleussa, metoda MTM BS, obserwacje

migawkowe, metoda usystematyzowanej

fotografii, metoda analitycznego określania

czasu, metoda REFA-Burchardta, metoda

Gscheidla-Jordta.

14

Metoda
benchmarkingowej analizy
etatyzacyjnej

Cel:

ustalenie optymalnej – ze względu na przyjęty zbiór czynników

– wielkości i struktury zatrudnienia w poszczególnych jednostkach

organizacyjnych.

Założenie:

występowanie korelacji pomiędzy techniczno-

organizacyjnym poziomem komórek organizacyjnych, a

pracochłonnością realizowanych funkcji.

Kluczowy element:

podsystem oceny techniczno-

organizacyjnych poziomów realizacji funkcji administracyjno-

zarządczych przedsiębiorstwa o uniwersalnym charakterze.

Ocena komórek organizacyjnych:

zgodnie z

wystandaryzowanymi kluczami analitycznymi kryteriów

elementarnych o jednolitej 4-stopniowej skali ocen punktowych.

Rangi kryteriów oceny:

wyznaczone techniką szacunku

ekspertów określają istotność oraz wpływ danego kryterium na

złożoność i pracochłonność funkcji komórek organizacyjnych

.

15

Miernik oceny

Operowanie punktowym wyznacznikiem względnej – w

zbiorze porównywalnych jednostek – pracochłonności

funkcji komórek organizacyjnych. Obliczenie wartości

wyznacznika względnej pracochłonności funkcji

komórki opiera się na następującym wzorze

)

(

1

j

i

k

n

i

i

pf

X

R

K

W











gdzie:
W

pf

– wyznacznik względnej pracochłonności funkcji komórki,

K

i

– kryterium oceny poziomu techniczno – organizacyjnego

komórki,

R

ki

– ranga kryterium z przedziału (0, 1),

X

j

– parametr punktowej oceny poziomu techniczno –

organizacyjnego komórki (5, 3, 1, 0).

16

Tok postępowania w
metodzie

Etap pierwszy - rozpoznanie struktury

organizacyjnej przedsiębiorstwa i ustalenie

poziomu oraz struktury zatrudnienia w

przekroju jednostek, komórek

organizacyjnych i stanowisk

organizacyjnych.

Etap drugi - identyfikacja funkcji głównej i

cząstkowych komórek organizacyjnych

danego podsystemu oraz techniczno-

organizacyjnych warunków realizowanych

procesów.

Etap trzeci - zespołowa weryfikacja i

punktowa ocena zidentyfikowanych stanów

techniczno-organizacyjnych czynników,

kształtujących poziom realizacji funkcji

poszczególnych jednostek (komórek)

organizacyjnych.

17

Tok postępowania w
metodzie cd.

Etap czwarty - ustalenie normatywów obsady na stanowiskach

w zbiorze analizowanych komórek oraz ewentualnych

przerostów zatrudnienia. Postępowanie badawcze w tym

etapie jest realizowane oddzielnie dla każdej z wyróżnionych

grup jednostek organizacyjnych i przebiega według

określonego algorytmu, w którym kluczowym elementem jest

ustalenie tzw. systemowej benchmarki etatyzacyjnej

(zakładowej, grupowej, komórkowej) i obejmuje następujące

kroki:

•

krok 1 - obliczenie wskaźników potencjału etatyzacyjnego

komórek, jako ilorazu wyceny punktowej i liczby

zatrudnionych pracowników,

•

krok 2 - wskazanie tzw. benchmarkingowego wskaźnika

etatyzacyjnego, którym jest najniższy wskaźnik potencjału

etatyzacyjnego rozpatrywanej grupy komórek

organizacyjnych,

•

krok 3 - obliczenie potencjału etatyzacyjnego komórek jako

iloczynu wskaźnika potencjału etatyzacyjnego danej komórki i

aktualnej liczby etatów,

•

krok 4 - obliczenie wyznaczników benchmarkingowych

określających relacje pomiędzy techniczno-organizacyjnym

poziomem realizacji funkcji komórki benchmarkingowej

(komórka o najniższym wskaźniku potencjału

etatyzacyjnego), a techniczno-organizacyjnymi poziomami

realizacji funkcji poszczególnych komórek tej samej grupy,

18

Tok postępowania w
metodzie cd.

•

krok 5 - obliczenie normatywu zatrudnienia w

komórce organizacyjnej według następującej formuły:

m

i

bi

O

P

W

N

zi





gdzie:
N

zi

– normatyw zatrudnienia w i-tej komórce danej grupy,

W

bi

– wyznacznik benchmarkinowy i-tej komórki danej grupy,

P

i

– potencjał etatyzacyjny i-tej komórki danej grupy,

O

m

– maksymalna nota punktowa oceny techniczno-

organizacyjnego poziomu realizacji funkcji w danej grupie
komórek.

19

Model podsystemu
benchmarkingowej oceny komórek
sfery administracyjno-zarządczej

Kryterium
(K

i

)

Stopnie i noty punktowe (X

j

)

X

1

– 5 pkt.

X

2

– 3 pkt.

X

3

– 1 pkt.

X

4

– 0 pkt.

Typ zadań
(K

1

)

Strategiczne

Strategiczne i
operatywne

Operatywne w
różnych
obszarach

Operatywne w
jednym
obszarze

Struktura
zadań (K

2

)

Nieustrukturali
zowane
pozbawione
standardów

Nieustrukturali
zowane, oparte
częściowo na
standardach

Częściowo
ustrukturalizow
ane, oparte na
standardach

W pełni
ustrukturalizo
wane, oparte w
całości na
standardach

Użytkownik
rezultatów
zadań (K

3

)

Rada
Nadzorcza
i zewnętrzne
instytucje

Zarząd firmy

Stanowiska
organizacyjne
pionu

Stanowiska
organizacyjne
komórki

Intensywno
ść realizacji
zadań (K

4

)

Nieregularnoś
ć
i presja
czasowa

Okresowa
cykliczność i
presja czasowa

Okresowa
cykliczność

Duża
rytmiczność

Wyposażeni
e
techniczne
(K

5

)

Tradycyjne
środki
organizacyjno-
techniczne

Część
stanowisk
korzysta z
komputerów

Ograniczona
dostępność sieci
komputerowej

Pełna i
nieograniczona
dostępność
sieci
komputerowej

20

Model podsystemu
benchmarkingowej oceny komórek
sfery administracyjno-zarządczej - cd

Kryterium
(K

i

)

Stopnie i noty punktowe (X

j

)

X

1

– 5 pkt.

X

2

– 3 pkt.

X

3

– 1 pkt.

X

4

– 0 pkt.

Informatyzacj
a zadań (K

6

)

Brak lub
sporadyczne
wspomaganie

Wspomaganie
wybranych
zadań

Wspomaganie
większości
zadań

Wspomaganie
wszystkich
zadań

Forma
opracowywan
ych
dokumentów
(K

7

)

Źródłowe
standaryzowa
ne

Źródłowe
jednostkowe i
niestandaryzo
wane

Wtórne
standaryzowa
ne

Wtórne
jednostkowe i
niestandaryzow
ane

Typ nośnika
opracowywan
ych
dokumentów
(K

8

)

Wyłącznie
tradycyjny

Do 30%
dokumenty
elektroniczne

30% - 70%
dokumenty
elektroniczne

Ponad 70%
dokumenty
elektroniczne

Zakres
bezpośrednic
h uzgodnień
(K

9

)

Wszystkie
komórki firmy

Komórki
różnych
pionów

Komórki tego
samego pionu

Komórki
jednego Biura
lub Wydziału

Intensywność
uzgodnień
(K

10

)

Stała i
bieżąca

Częsta,
nieregularna

Okresowa i
regularna

Sporadyczna

21

Zestawienie wyników analizy etatyzacyjnej
komórek organizacyjnych podsystemu
zarządzania w wybranym przedsiębiorstwie
energetyki cieplnej - cz. 1

Symbol

komór

ki

organiz

acyjnej

Liczba

zatrudnion

ych

(etaty)

Punktow

a ocena

komórki

Wskaźnik

potencjału

etatyzacyjn

ego

Potencjał

etatyzacyj

ny

Benchma
rkingowe

wyznaczn

iki

etatyzacyj

ne

Normaty

w

zatrudnie

nia

1

2

3

4(3:2)

5(4*3)

6

7

I kategoria komórek ( ocena pkt. 1,00-2,00)

DPR

7

1,075

0,154

7,525

1,000

4

EW

5

1,350

0,270

6,750

0,796

3

DPP

8

1,430

0,179

11,440

0,752

5

PŚ

4

1,525

0,381

6,100

0,705

2

EFK

7

1,535

0,219

10,745

0,700

4

EFF

6

1,715

0,286

10,290

0,627

4

DO

3

1,780

0,593

5,340

0,604

2

22

Zestawienie wyników analizy etatyzacyjnej
komórek organizacyjnych podsystemu
zarządzania w wybranym przedsiębiorstwie
energetyki cieplnej - cz. 2

Symbol

komór

ki

organiz

acyjnej

Liczba

zatrudnion

ych

(etaty)

Punkto

wa

ocena

komórki

Wskaźnik

potencjału

etatyzacyjn

ego

Potencjał

etatyzacyj

ny

Benchmar

kingowe

wyznaczni

ki

etatyzacyj

ne

Normaty

w

zatrudnie

nia

1

2

3

4(3:2)

5(4*3)

6

7

II kategoria komórek (ocena pkt. 2,01 -3,00)

PAG

11

2,040

0,185

22,440

1,000

8

EFR

5

2,055

0,411

10,275

0,993

4

ESS

9

2,065

0,229

18,585

0,988

7

EFM

6

2,095

0,349

12,570

0,974

5

ESK

7

2,145

0,306

15,015

0,951

5

PMI

3

2,250

0,760

6,840

0,895

2

PMC

4

2,250

0,570

9,120

0,895

3

PMW

5

2,250

0,456

11,400

0,895

4

PMB

6

2,250

0,380

13,680

0,895

5

PMD

8

2,490

0,311

19,920

0,819

6

DBZ

5

2,580

0,516

12,900

0,791

4

EZ

6

2,640

0,440

15,840

0,773

5

PMA

16

2,640

0,165

42,240

0,773

12

DN

6

2,650

0,442

15,900

0,770

5

23

Zestawienie wyników analizy etatyzacyjnej
komórek organizacyjnych podsystemu
zarządzania w wybranym przedsiębiorstwie
energetyki cieplnej - cz. 3

Symbol

komór

ki

organiz

acyjnej

Liczba

zatrudnion

ych

(etaty)

Punkto

wa

ocena

komórki

Wskaźnik

potencjału

etatyzacyjn

ego

Potencjał

etatyzacyj

ny

Benchmar

kingowe

wyznaczni

ki

etatyzacyj

ne

Normaty

w

zatrudnie

nia

1

2

3

4(3:2)

5(4*3)

6

7

III kategoria komórek (ocena pkt. 3,01-4,00)

DBS

11

2,040

0,185

22,440

1,000

8

PMN

5

2,055

0,411

10,275

0,993

4

DZ

9

2,065

0,229

18,585

0,988

7

 Raze
m

6

2,095

0,349

12,570

0,974

5

24

Wyzwania
implementacyjne lean
administration

•

rozwinięcie i dostosowanie ogólnej

metodyki do specyfiki organizacji

społeczno-gospodarczych

(przedsiębiorstwa, instytucje sektora

publicznego),

•

rejestracja, wzbogacenie i klasyfikacja

metod szczegółowych lean

administration,

•

analiza przydatności i ocena efektywności

zastosowania metod i technik

szczegółowych lean administration,

•

opracowanie systemu oceny

efektywności ekonomicznej

i społecznej lean administration.

25

dziękuję za
uwagę