Definicje organizacji

1) organizowanie,

sposób porządkowania
– aspekt
czynnościowy;

2) skutek działania –

aspekt atrybutowy;

3) grupa ludzi

pracujących razem –
aspekt społeczny;

4) struktura – aspekt

zarządzania

Podstawowe elementy

organizacji

cele

(wyrażone lub nie)

i

zadania

ludzie

(uczestnicy)

struktura

(podział i koordynacja

działań)

środki techniczne

(zasoby konieczne

do działań)

Relacje zwrotne- 1

i

• selekcja wg

cech
psychofizyczn
ych

• motywacja

pracowników

• podział pracy
• obieg

informacji

• określają

narzędzia
pracy

CELE

I ZADANIA

WPŁYW

LUDZIE

CELE

I ZADANIA

WPŁYW

STRUKURA

CELE

I ZADANIA

WPŁYW

ŚRODKI

TECHNICZNE

Relacje zwrotne - 2

• formułowani

e celów i
zadań

• dobór

środków

• podział

pracy, zakres
odpowiedzial
ności

LUDZIE

WPŁYW

CELE I ZADANIA

ŚRODKI

TECHNICZNE

STRUKTURA

LUDZIE

LUDZIE

WPŁYW

WPŁYW

Relacje zwrotne - 3

• ludzie muszą

poszerzać własne
kompetencje ze
względu na nowe
środki

• środki weryfikują

cele i zadania

• pracownicy

stosujący inne
narzędzia
pracują w innych
komórkach
organizacji

ŚRODKI

TECHNICZNE

WPŁYW

WPŁYW

WPŁYW

ŚRODKI

TECHNICZNE

ŚRODKI

TECHNICZNE

LUDZIE

CELE I ZADANIA

STRUKTURA

Relacje zwrotne - 4

• zła struktura

przeciwdziała

realizacji zadania

• przemieszanie ról

i relacji

• przestarzała

struktura

przeciwdziała

użyciu

nowych

środków

STRUKTURA

STRUKTURA

STRUKTURA

WPŁYW

WPŁYW

WPŁYW

LUDZIE

CELE I ZADANIA

ŚRODKI

TECHNICZNE

KLASYFIKACJA ORGANIZACJI

według koncepcji Amitai Etzioniego

1

TYP ORGANIZACJI

GRUPY FORMALNE

GRUPY NIEFORMALNE

DOBROWOLNA

CEL:

wspólne działania,

zainteresowania

paralelna struktura

KLASYFIKACJA ORGANIZACJI - 2

TYP ORGANIZACJI

GRUPY FORMALNE

GRUPY NIEFORMALNE

PRZYMUSOWA

wymusza posłuszeństwo

przeciwległa struktura

KLASYFIKACJA ORGANIZACJI - 3

TYP ORGANIZACJI

GRUPY FORMALNE

GRUPY NIEFORMALNE

UTYLITARNA

korzyści osobiste

struktura równoległa

lub przeciwległa

MECHANISTYCZNA

ORGANICZNA

OTOCZENIE

stabilne

właściwa

dla

niestabilnego otoczenia

ORGANIZACJ

A

Hierarchiczna struktura
władzy,

Sieciowa

struktura

władzy,

SANKCJE

Wynikają z umowy o
pracę

Wynikają ze wspólnoty
interesu

KOMUNIKACJ

A

Pionowa,

głównie

w

formie poleceń i decyzji

Pionowa

i

pozioma,

głównie

w

formie

informacji i porady

INFORMACJE

Zastrzeżone głównie dla
szefa

Rozsiane

po

całej

organizacji

ZADANIA

Sztywno

określone,

zmieniane tylko na drodze

formalnej;

Stale dostosowywane do
potrzeb, bardziej rozległe

ROLE

Ściśle określone prawa i
obowiązki

przypisane

każdej roli

Wykraczanie

poza

przypisana

rolę

–

przyjmowanie

odpowiedzialności

za

zadanie

Klasyfikacja Michela.Croziera

ORGANIZACJA

BIUROKRATYCZNA

•

Biurokracja jest sposobem sprawowania
władzy (zarządzania, administrowania)

•

system, zjawisko społeczne, kulturowe i
polityczne

• SPECYFIKA ORGANIZACJI

BIUROKRATYCZNEJ

• SPECJALIZACJA
• HIERARCHIA
• FORMALIZACJA
• PROFESJONALIZACJA

1

system przepisów prawa, przestrzegany przez wszystkich

członków

2

praca według zasad uregulowanych przepisami

3

organizację tworzy ciągły i spójny system powiązany

przepisami służbowymi

4

urząd wymaga określonej kompetencji, praca racjonalnie

podzielona

5

urzędnik przestrzega tylko praw swojego urzędu

6

hierarchiczna organizacja wewnętrzna

7

sprawy załatwiane są impersonalnie - według określonych

reguł

8

Urzędnicy dobierani są na stanowiska według swoich

umiejętności i wiedzy

9

zakres władzy urzędnika wynika z jego kompetencji

10

wynagrodzenia i awanse na zasadach ustalonych przez

prawo, ale przede wszystkim na j podstawie wykazane

sprawności i stażu pracy

11

urzędnik podlega dyscyplinie (zachowanie - kontroli

zwierzchników)

12

ścisłe rozgraniczenie własności prywatnej i publicznej

BIUROKRATYCZNY MODEL ORGANIZACJI

według Maxa Webera

SKUTKI BIUROKRACJI

POZYTYWNE

MNIEJSZA

KONFLIKTOWOŚĆ

UTRUDNIONY

PRZEPŁYW INFORMACJI

SPRAWIEDLIWOŚ

Ć

SUBORDYNACJA

PRECYZJA

SZYBKOŚĆ

UTRUDNIONY

PRZEPŁYW INFORMACJI

NEGATYWNE

UNIKANIE

ODPOWIEDZIALNOŚ

CI

ZASŁANIANIE

SIĘ

PRZEPISAMI

NADMIAR

PRZEPISÓW

„Iron Cage”

SZTYWNOŚĆ

UTRUDNIONA

KREATYWNOŚĆ

KONFORMIZM

NEPOTYZM

Cechy biurokraty

• asekuranctwo –

przyczyna jest nieufność
biurokraty wobec
przełożonych i wobec
interesantów

• sztywne działanie –

wyuczone wzory
zachowań niezgodne z
logiką sytuacji, nadal są
stosowane

• wyuczona nieudolność -

nie ma kłopotów, gdy
pracownik trzyma się
przepisów - urzędnicza
subkultura

• kult własnej osoby –

podnoszenie własnej
wartości poprzez poniżenie
innych

Teoria warunkowania

klasycznego

Iwan Pawłow

• badanie związków między bodźcami i reakcjami

Bodziec bezwarunkowy

Reakcja bezwarunkowa

ślina

Bodziec obojętny

powtarzany

staje się bodźcem

warunkowym

wywołuje reakcję bezwarunkową

=

ślina

Teoria warunkowania klasycznego

w organizacji

Bodziec

bezwarunkowy

Reakcja bezwarunkowa

smutek

Bodziec obojętny

powtarzany

bodźec

warunkowy

Który wywołuje

reakcję bezwarunkową

=

NIE LUBIĘ

KAŻDEGO

O IMIENIU

PIOTREK

Zawsze

w parze

PIOTREK

PIOTREK

PIOTREK

reakcja odruchowa

Teoria warunkowania klasycznego

w organizacji

Bodziec

bezwarunkowy

Reakcja bezwarunkowa

lęk

Bodziec obojętny

powtarzany

bodźec

warunkowy

który wywołuje

reakcję bezwarunkową

=

lę

k

Zawsze

w parze

Teoria warunkowania sprawczego

(instrumentalnego)

Edward Thorndike, Baruch F.

Skinner

• zachowania

nagradzane były
powtarzane,

• natomiast

zachowania, które
spotkały się z
negatywną dla
zwierząt reakcją
środowiska, znikały

Warunkowanie instrumentalne

• wielkość otrzymywanych porcji - im większe porcje,

tym mniej reakcji

• długość sesji badawczej - na początku zwykle więcej

reakcji, później następuje ich spadek, potem
ponownie ich wzrost

• utrudnienia (np. zmniejszenie porcji, utrudniony

dostęp do dźwigni) – zniechęcenie = mniej reakcji
(np. zje mniej niż normalnie).

Warunkowanie sprawcze -

wzmocnienie

• Zwiększenie motywacji (do

zachowań zarówno
pozytywnych jak i
negatywnych)

• motywacja zewnątrz

• Problem z motywacją

zewnętrzną - mniej
prawdopodobne, że
nauczy się cenić daną
czynność dla jej
własnej wartości.

• Ważny jest dokładny

dobór bodźców, bo ten
sam bodziec może być

nagrodą

dla jednych i

karą

dla innych

Wzmocnienia pozytywne i negatywne

Pozytywne: pożądane i korzystne
konsekwencje (nagrody),
Negatywne: bodźce awersyjne (kary).

Wzmocnienia pozytywne i

negatywne

RODZAJE wzmocnienia

1.

Wzmocnienie

pozytywne

Wzmocnienie zachowania
przez obwarowanie go

pożądanymi następstwami

1.

Kara

Osłabienie zachowania

przez obwarowanie go
następstwami

niepożądanymi

2.

Unikanie

Wzmocnienie zachowania
poprzez dopuszczenie do

unikania niepożądanych
następstw

2.

Eliminacja

Osłabienie zachowania
poprzez niedopuszczenie

do niepożądanych
następstw

Źródło: Griffin R.W.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 1996r.,
s.476

Wzmacnianie negatywne: kara

• z reguły nie

eliminuje
zachowań
negatywnych,
tylko je

tłumi

i

zahamowuje na
jakiś okres .

• Powoduje szereg niepożądanych

reakcji, np.:

• reakcje

lękowe

(unikanie źródła

karania - np. wagary, absencja)

• dostarczanie

negatywnych

wzorców zachowania

- proces

karania może być jednocześnie
procesem uczenia się

Wzmacnianie negatywne: kara

• Zasady stosowania kary

:

• danie możliwości reakcji

alternatywnej (groźba)

• określenie jakie

zachowanie jest karane

• synchronizacja kary z

reakcją

• nieuchronność kary
• rozsądny poziom

intensywności kary

• należy unikać

długotrwałej kary

• nie okazywać

współczucia po ukaraniu
(pozytywne
wzmocnienie)

• Należy karać reakcję,

a nie osobę

Wzmacnianie negatywne:

pozbawienie nagrody.

• pozbawienie nagrody -

podobnie jak kara -wywołuje
jedynie

skutki doraźne

,

choć wydaje się być bardziej
humanitarne.

• Kara może być tylko

wtedy skuteczna, gdy
włączy się ją wraz z
nagrodami

w

całościowy
program
modyfikacji
zachowania

• gdy wskaże się

pracownikowi nowe
alternatywy
działania.

Zależność pomiędzy siłą strachu

a zmianą zachowania

zachowanie

Poziom strachu niski

umiarkowany

wysoki

Źródło: oprac. własne na podstawie: H.Leventhal

dawne

nowe

pożądane

Unikanie i kara

• są ze sobą w oczywisty sposób związane.

w obawie przed naganą

unikanie

Spóźnienie – nagana

kara

Punktualność

Reakcja zwierzchnika -

śmiech = wzmacnianie =

skłanianie do opowiadania

następnych głupich dowcipów

Reakcja

zwierzchnika -

ignorowanie =

rzadziej opowiadanie

dowcipów =

eliminacja

zachowania

Eliminacja

• osłabienie zachowania, zwłaszcza

niegdyś nagradzanego.

Pracownik:

opowiada

marny

dowcip

Procedury wzmocnienia

1.Ustalona częstotliwość

Wzmocnienie stosowane w
stałych odstępach czasu

3.

Stały stosunek

Wzmocnienie stosowane
po stałej liczbie
zachowań, niezależnie od
czasu.

2.

Zmienna częstotliwość

Wzmocnione stosowane w
zmiennych odstępach czasu

4.

Zmienny stosunek

Wzmocnienie stosowane
po zmiennej liczbie
zachowań, niezależnie od
czasu.

Procedury wzmocnienia

Ustalona lub zmienna częstotliwość

• Ustalona częstotliwość

• stałe odstępy czasu

co
miesięczna
wypłata

procedura przynosi ujemne skutki

niezależnie od zachowania

przyzwyczajenie

Procedury wzmocnienia

Ustalona lub zmienna

częstotliwość

zmienne

odstępy czasu,

Extra bonus,

premia

Skutek oceny

1) po 2 miesiącach
2) po 6 miesiącach
3) po całym roku

niezapowiedziana

kontrola

bardziej skuteczne

niezależnie od zachowania (po

poprawnym i po niepoprawnym)

Procedury wzmocnienia:

stały lub zmienny stosunek

• Stały stosunek

• wzmocnienie po

określonej liczbie
przypadków
określonego
zachowania,
niezależnie od tego,
ile czasu upłynie
pomiędzy nimi.

• Wpływa to na jeszcze

wyższy poziom
wysiłku.

• wysoki poziom

motywacji

• każdy wniosek zbliża

pracownika do
kolejnej premii.

Np. Zawsze premia

Procedury wzmocnienia:

stały lub zmienny stosunek

• zmienny stosunek

-

najsilniejsze narzędzie
motywacyjne
(podtrzymywanie
zachowań pożądanych)

• każdy taki przypadek

zwiększa
prawdopodobieństwo
otrzymania nagrody

.

• trudno zastosować do

nagród formalnych

Pochwała za

2

zamówienie

Pochwała za

6

zamówienie

Pochwała za

10

zamówienie

Nowa partia

Pochwała za 4

zamówienie

Różnica:

• warunkowanie klasyczne

– reakcje człowieka nie

wpływają na pojawienie się bodźca: prawo styczności

• warunkowanie instrumentalne

– reakcje człowieka

wpływają na bodziec: prawo efektu (E. L.Thorndike)

warunkiem efektu (trwałego uzyskania pożądanej
reakcji) jest

wzmacnianie reakcji.

Jesteś ok.

to jest pochwała

Współczesny behawioryzm

środowisko ma wpływ na człowieka

Zwierzchnik wpływa na pracownika

Człowiek ma wpływ na środowisko

pracownik wpływa na zwierzchnika

sprzężenie zwrotne.

Teoria uczenia się społecznego

(Alberta Bandury)

• uczenie się poprzez

doświadczenie bezpośrednie z
wzmocnieniem, które następuje
po każdej czynności,

• uczenie się przez obserwację
(

modelowanie),

• uczenie się zastępcze

Skutki modelowania

zaznajomienie się,
rozhamowanie
„zarażanie się”

•

Gdy inni sa razem ze
mną, wzrasta poziom
pobudzenia

•

Jesteśmy bardziej
świadomi tego, co
dzieje się wokół nas

Efekt

współuczestnict

wa

Efekt publiczności

• wpływ grupy na zachowania indywidualne

Eksperyment Roberta Zajonca

• Jak obecnosc innych wpływa na wykonanie

dobrze i źle wyuczonych zadań

•

doświadczeni gracze

• wzrost skuteczności: 69 - 80%,

•

początkujący gracze

• spadek skuteczności: 36 -

25%

W obecności innych:

lepszy wynik

W obecności innych:

gorszy wynik

Gdy inni siedzą w tym samym pokoju
i nawet:

zajmują się innym zadaniem
nic nie robią
nie zwracają uwagi na jednostkę,
która pracuje

Facylitacja w organizacji

to facylitacja nadal działa

Facylitacja w organizacji

MOŻLIWOŚĆ

OCENY

WYKONANIA

• pobudznie

• mobilizacja

• strach przed
oceną

• spadek
koncentracji

proste

Lepszy wynik

trudne

Gorszy wynik

Próżniactwo społeczne w

organizacji

BRAK

MOŻLIWOŚCI

OCENY

• brak strachu

• spokój

proste

gorszy wynik

trudne

lepszy wynik