Nowoczesne koncepcje zarządzania

część II

Katedra EiZ

Michał Igielski

Organizacje

sieciowe -

wirtualne i

fraktalne

Sieciowa struktura

organizacyjna

Organizacja sieciowa (sieć

organizacyjna) to względnie

trwałe zgrupowanie

autonomicznych

wyspecjalizowanych jednostek

lub przedsiębiorstw,

uczestniczących w systemie

wzajemnych kooperacji według

zasad rynkowych

Parametry
struktury

Typowe dla struktury
hierarchicznej

Typowe dla sieci

Powołanie

przez organ założycielski

wolą członków

Cele

narzucone z zewnątrz

sformułowane na podstawie
analizy
potrzeb członków

Podział pracy

stabilny i ściśle określony
zmienny

wynikający z zainteresowań
członków lub rotacji zadań

Specyfika
obowiązków

szczegółowa

brak

Wzorce działania

silnie sformalizowane

brak

Komunikacja

sformalizowana głównie kanałami
pionowymi

luźna, kanałami poziomymi

Rozpiętość
kierowania

wąska

brak

Forma struktury

smukła (trójkąt)

idealnie płaska

Motywacja
działania

zewnętrzna

wewnętrzna

Lokalizacja władzy

na najwyższym szczeblu
kierowania

rotacyjne wykonywanie funkcji
kierowniczych

Autorytet

wynikający z pozycji
organizacyjnej
zajmowanego stanowiska

wynikający z wiedzy i
doświadczenia

Kontrola

Sformalizowana, wykonywana
przez
kierowników

kontrolę zastępuje samokontrola i
presja członków sieci

Zdolność do zmian

wysoce ograniczona

nieograniczona

Organizacje

sieciowe

tworzące

sieć

międzyorganizacyjną

Sieć międzyorganizacyjna - układ współdziałania
niezależnych

pod

względem

organizacyjno-

prawnym organizacji, powiązanych kapitałowo bądź
też nie, lecz zawsze oparty na potencjale
synergicznym podmiotów sieci w jednym obszarze
funkcjonowania bądź ich większej liczbie oraz na
współpracy szerszej niż jednorazowa wymiana.

Z

tego

względu

dla

sieci

międzyorganizacyjnych charakterystyczne są
procesy wzajemnej koordynacji działań. Jeśli
między podmiotami sieci występują zależności
kapitałowe, to nie służą one budowaniu
portfela

inwestycji,

lecz

zabezpieczeniu

efektywności współpracy.

Do sieci międzyorganizacyjnych

możemy zaliczyć wiele różnych form,

np. alianse strategiczne, wspólne

przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe

czy grona przemysłowe (industrial

districts), lecz już nie ugrupowanie

gospodarcze typu holdingowego czy

koncernowego

Zalety

• Szybka rekonfiguracja uczestników organizacji sieciowej co

zapewnia wysoki poziom elastyczności decyzyjnej i
wykonawczej

• Zadania realizowane przez ogniwa najbardziej kompetentne

przy jednoczesnym zapewnieniu koordynacji

• Wzmocnienie

procesy

pozyskiwania,

przekazu

i

wykorzystywania wiedzy

• Zapewnienie łączności organizacji z otoczeniem

• Umożliwienie

samodzielnego

i

bezpośrednie

go

nawiązywania więzi społecznych opartych na zaufaniu.

Organizacja wirtualna

Czasowa sieć niezależnych kapitałowo przedsiębiorstw
(dostawców

i

odbiorców),

którzy

dzięki

technologii

informatycznej połączyli się w całość wytwarzająca określony
produkt. Dzięki utworzeniu tej więzi potęgują swoje
kompetencje oraz dzielą się kosztami dostępu do tworzących
się rynków

Organizacja tworzona na zasadzie dobrowolności przez
organizacje, które wchodzą ze sobą w różnego typu związki
dla realizacji celu, który ma za zadanie przyniesienie im
korzyści większych niż wtedy gdy działają w sposób
tradycyjny.

Dla wspólnego działanie nie istnieje konieczność zawarcie
umów cywilno-prawnych. Czas tego związku ustalany jest
przez organizację, która pierwsza uzna, że istnienie jest dla
niej niekorzystne.

Wirtualna organizacja polega na włączeniu
wszystkich lub tylko niektórych ludzi z
różnych organizacji do wspólnej gry na rynku.
W gruncie rzeczy stanowią oni pewną całość
organizacyjną

–

nową

strukturę,

która

wyróżnia się następującymi cechami:

•skupia się na realizacji podstawowego celu
działalności gospodarczej,

•dzięki

strukturalnym

i

proceduralnym

uproszczeniom osiąga maksimum gospodarności,

•wykorzystuje możliwości radykalnego obniżenia
kosztów,

•rozwija i oferuje innowacyjne produkty lub
specjalne usługi,

•zapewnia elastyczność,

•jest otwarta na wszelkie zmiany.

Najważniejsze cechy OW

• Oportunizm
• Doskonałość
• Technologia
• Transgraniczność
• Zaufanie

Warunki konieczne zaistnienia

• Wysoki poziom IT
• Dostęp do baz danych, baz wiedzy
• Zaufanie do wszystkich organizacji wchodzących w skład

OW

Zalety

• Większa elastyczność działania- szybkie reakcje

na zmiany na rynku (np. pojawienie się niszy
rynkowej), krótszy czas od powstanie pomysłu do
realizacji

• Szybkość realizacji transakcji i niższe koszty

(rozłożenie kosztów na wielu partnerów)

• Oferowanie nie tylko sprzedaży produktów lub

usług, ale całego kompleksowego rozwiązania dla
klientów

• Zbiór podstawowych kompetencji kooperantów –

możliwość skorzystania z tego, co każdy z
partnerów ma najlepszego, uzyskania przewagi
kompetencyjnej

• Zapewnienie łatwiejszego dostępu do informacji i

wiedzy oraz stworzenie sprzyjających warunków
do jej tworzenia, kodyfikacji i transferu

• Szansa dla MSP

OGRANICZENIA ZASTOSOWANIA

• stosowaniem nowoczesnych technologii informacyjnych i

środków komunikacji, a w tym zwłaszcza: globalnej sieci
komputerowej

• posiadanie środków finansowych na sfinansowanie rozwoju

IT i sieci łączności;

• niewydolność i zawodność urządzeń technicznych i

komunikacyjnych;

• konieczność budowy atmosfery zaufania, bez którego

współpraca na długą metę będzie niemożliwa;

• możliwość włączenia się do organizacji niekompetentnych i

niesprawdzonych;

• trudność z egzekwowaniem należności od sprawcy

nieudanej transakcji (i zasadności takiej egzekucji);

• problem nadzoru wynikający z braku formalnego

zwierzchnictwa;

• brak uregulowań prawnych określających odpowiedzialność

firm partnerskich względem siebie i klientów (co może być
też traktowane jako zaleta).

Organizacje fraktalne

Pojęcie fraktal wywodzi się od łacińskiego słowa
fractus co znaczy „podzielony”, „ułamkowy”.

Cały świat, jaki obserwujemy wokół nas nie składa
się z figur euklidesowych tzn. góry nie są stożkami,
a chmury okręgami, ale jak zauważył B.B.
Mandelbrot,

twórca

geometrii

fraktalnej,

przypominają

fraktale

–

czyli

obiekty

charakteryzujące

się

wysokim

stopniem

samopodobieństwa,

gdzie

każdy

fragment

przypomina całość

.

Na grunt organizacji i zarządzania
koncepcję organizacji fraktalnej
przeniósł H. J. Wernecke.

Zdefiniował

on

fraktal

jako:

„samodzielnie

działającą

jednostkę

przedsiębiorstwa,

której cele i wydajność mogą
być jednoznacznie opisane”.

• Organizacja

fraktalna

-

przedsiębiorstwo składa się z wielu
samodzielnie

działających

jednostek

organizacyjnych, potrafiących w sposób
dynamiczny,

oparty

na

wspólnych

zasadach

i

kryteriach

oceny

dostosowywać się do zmieniających się
warunków otoczenia

• Cechy organizacji fraktalnych:
samopodobieństwo,
samoorganizacja,
dynamika i witalność.

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

I ORGANIZACJA

UCZĄCA SIĘ

Geneza

• Na gruncie organizacji i zarządzania za

początek

koncepcji

zarządzania

wiedzą

przyjmuje

się

rok

1987.

W

Stanach

Zjednoczonych odbyła się pierwsza konferencja
poświęconej tej koncepcji pt. „Managing the
Knowledge Assets into 21st Century”. W tym
samym czasie w Szwecji zawiązała się tzw.
„Grupa Konrada”, która zainicjowała prace nad
kapitałem

intelektualnym

na

kontynencie

europejskim,

co

dało

początek

koncepcji

zarządzania kapitałem intelektualnym.

• Lata 90-te - zaczęto posługiwać się pojęciem

knowledge management na szerszą skalę, a
gwałtowny rozwój tej koncepcji był głównie
zasługą firm konsultingowych tj.: McKinsey & Co,
Booz Allen & Hamilton, Arthur Andersen, Ernst &
Young i KPMG.

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ -

DEFINICJA

• Proces umożliwiający generowanie

bogactwa z wiedzy i kapitału
intelektualnego

• Proces identyfikacji, zdobywania i

wykorzystania wiedzy mający na celu
poprawę

konkurencyjności

organizacji

Rodzaje wiedzy

• „JAWNA” – sformalizowana i możliwa bez

większych trudności do przekazywania Wiedza
skodyfikowana może być przesyłana w
stosunkowo prosty sposób: za pomocą
Internetu, podręczników i regulaminów.

• „CICHA”

–

bardziej

zindywidualizowana,

intuicyjna, nabywana podczas długotrwałego,
osobistego doświadczania, nie ujęta jeszcze w
słowa

lub

obrazy

umożliwiające

jej

przekazywanie. Aby przekazać wiedzę ukrytą
należy wykorzystać społeczne formy komunikacji
spotkania osobiste pomiędzy pracownikami,
obserwację,

współuczestniczenie,

mentoring

Zasoby wiedzy w przedsiębiorstwie

obejmują:

• patenty, posiadane technologie,
• prowadzone prace badawcze i rozwojowe,
• informacje o ludziach zarówno wewnątrz jak i na

zewnątrz organizacji,

• rozpoznanie i analizę otoczenia i prognozy jego

dotyczące,

• sekrety handlowe,
• know-how, którym dysponują pracownicy firmy,

dostawcy, dystrybutorzy,

• kulturę przetwarzania informacji, reagowania na

nowości itp.

FORMY WIEDZY TRAKTOWANEJ

JAKO

ZASÓB ORGANIZACJI

• Wiedza katalogowa
• Wiedza historyczna
• Wiedza procesowa
• Wiedza instrumentalna
• Wiedza skalarna

Szczególne cechy wiedzy

• Niewyczerpalność i odnawialność
• Nieokreśloność zastosowań
• Nieokreśloność efektów
• Nieokreśloność nosicielstwa
• Nieokreśloność nakładów
• Nieokreśloność ryzyka zastosowania

Etapy w formułowaniu

strategii

konkurencji opartej na wiedzy

(wg Granta)

• Identyfikacja,

inwentaryzacja

i

klasyfikacja

zasobów wiedzy, jaką firma dysponuje

• Zidentyfikowanie

szczególnych

zdolności

i

umiejętności przedsiębiorstwa

• Ocena zdolności do generowania innowacji i

wynikających z nich efektów ekonomicznych
przez mobilizację istniejących w przedsiębiorstwie
zasobów wiedzy

• Wybór kierunków i zasad postępowania
• Identyfikacja brakujących zasobów wiedzy

Bariery dla dzielenia się wiedzą

BARIERA

MOŻLIWE SPOSOBY POKONANIA

Brak zaufania

Budowa

zaufania

poprzez

spotkania,

poprawę
kultury organizacyjnej

Odmienne

kultury,

zasób

słownictwa,
systemy odniesienia

Stworzenie wspólnego szkolenia, dyskusje,
spotkania, rotacja stanowisk pracy

Brak

czasu

i

miejsc

na

spotkania,
wąsko

pojmowana

„produktywność
pracy”

Ustalenie terminów i miejsc spotkań dla
transferu
wiedzy:

targi

wiedzy,

talk

rooms,

konferencje

Status

i

nagrody

przysługujące
posiadaczom wiedzy

Ocena pracowników w oparciu o ich
skłonność do
dzielenia się wiedzą

Brak

zdolności

absorpcji

wiedzy

Szkolenie pracowników w zakresie ich
elastyczności,

zatrudnianie

otwartych

umysłów

Przekonanie, że wiedza jest
przypisana pewnym ośrodkom

Promowanie nie-hierarchicznego podejścia
do
wiedzy – jakość pomysłów ważniejsza niż ich
pochodzenie (autorstwo)

Brak tolerancji dla pomyłek

Akceptacja błędów, ochrona statusu i
reputacji
pracownika w przypadku popełnienia przez
niego
pomyłki lub wykrycia luk w jego wiedzy

Podstawowe zadania, które ma TI wspierające
zarządzanie wiedzą wiążą się z trzema następującymi
kompleksami działań:

•pozyskiwanie wiedzy z różnorodnych źródeł,

•kodyfikowanie i kreowanie wiedzy, która pozwala między
innymi na łączenie pomysłów z bardzo odmiennych źródeł tak,
że powstaje nowa wiedza,

•umożliwiające wspólną pracę i dzielenie się wiedzą z innymi.
Stosowane narzędzia informatycznych należą do dwóch
podstawowych typów systemów informatycznych:

•Systemy Informowania Kierownictwa – SIK

•Systemy Doradcze (Systemy Wspomagania Decyzji - SWD).
W zarządzaniu wiedzą stosowane są też podsystemy,
będące elementami zarówno SIK jak i SWD, tj.:

•systemy zarządzania dokumentami,

•systemy budowania map wiedzy, które stanowią próbę
budowy zunifikowanego modelu wiedzy w skali całej
organizacji,

•portale korporacyjne,

•profile eksperckie, narzędzia Workflow Management,

•narzędzia e-learning

Organizacja „ucząca się”

• Organizacja,

która

zbiera

ciągle

nowe

doświadczenia

i

reaguje

odpowiednimi

działaniami dostosowawczymi. Cechą takiej
organizacji jest elastyczna struktura, otwartość na
nowe koncepcje, inne punkty widzenia, szanse.

• Organizacja, która umożliwia uczenie się

wszystkich swoich członków oraz świadomie
przekształca zarówno siebie, jaki kontekst, w
którym istnieje.

• Organizacja, która ciągle rozszerza swoje

możliwości kreowania własnej przyszłości

.

Cechy organizacji „uczącej się”

• Zdolność do rozpoznawania sygnałów

płynących z otoczenia

• Zdolność do elastycznego reagowania
• Uczenie

się

przez

interakcje

z

otoczeniem

• Traktowanie

nauki

jako

procesu

ciągłego

• Stworzenie pracownikom warunków do

ciągłego zdobywania wiedzy

Pięć dyscyplin organizacji

„uczącej się”

•Mistrzostwo osobiste
•Modele myślowe
•Wspólna wizja
•Zespołowe uczenie się
•Myślenie systemowe

Japońskie koncepcje

zarządzania

Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie.

Ponadto oznacza ciągłe

udoskonalanie w życiu osobistym,

domowym, na płaszczyźnie

społecznej i w pracy.

W przedsiębiorstwie kaizen to ciągłe

doskonalenie się wszystkich –

menedżerów i pracowników

Kaizen

• Silnie zorientowana na japońską

kulturę pracy

• Jeszcze bardziej niż w TQM zwraca

uwagę

na

konieczność

zaangażowania pracowników i ciągłe
ulepszanie i sterowanie procesami

• Polega

ciągłym

wprowadzaniu

nieznacznych

ulepszeń

dokonywanych

przy

użyciu

istniejących narzędzi lub systemów
praz pracowników danych działów

Kaizen według M. Imai obejmuje:

• Orientację na klienta
• Robotyzację
• Koła jakości (QC)
• System sugestii
• Automatyzację
• Dyscyplinę w miejscu pracy
• Total Productive Maintenance
• Kanban
• Doskonalenie jakości
• Just-in-time
• Zero defektów
• Pracę w małych zespołach
• Współpracę między różnymi szczeblami organizacji
• Wzrost produktywności
• Rozwój nowych produktów

TPM(Total

ProductiveMaintenance)-

Kompleksowe utrzymanie parku

maszynowego

• Koncentracja na doskonaleniu maszyn

i

urządzeń,

maksymalizacji

ich

wydajności

poprzez

stosowanie

działań zapobiegającym awariom w
całym okresie ich użytkowania

Just-in-Time

• Po raz pierwszy zastosowany w Toyota

Motor

• Dokładana ilość części potrzebnych w

procesie

produkcji

powinna

być

dostarczana dokładnie na czas

• Wykorzystanie koncepcji kanban

Kaizen a innowacje

Oczekiwany standard

Stan

rzeczyw

isty

Stan

rzeczyw

isty

Oczekiwany standard

CZAS

KAIZEN

INNOWACJA

KAIZEN

Nowy

standa

rd

Nowy

standa

rd

CZAS

Przyczyny powstawania marnotrawstwa

(MUDA)

• Działania nie dające wyników zgodnych z oczekiwaniami –

błędy

• Działania zbędne , w wyniku których wartość wyrobu/usługi

nie ulega zwiększeniu

• Nadprodukcja – wyprodukowanie więcej niż w danym

okresie jest potrzebne co tworzy nadwyżki stanów
magazynowych i ryzyko utraty wartości

• Niewłaściwe magazynowanie – długi czas wyszukiwania

potrzebnych materiałów i części, ryzyko utraty właściwości

• Uszkodzenie materiałów, części lub wyrobów w trakcie

transportu

• Długie oczekiwanie – czas ,w którym wartość wyrobu/usługi

nie zwiększa się

• Przemieszczenia produktu/usługi/danych/informacji/ludzi, w

wyniku którego wartość wyrobu/usługi lub wiedza o nim nie
ulegają zwiększeniu

• Niepotrzebne wydatki na dobra/usługi/podróże/informacje,

które nie przysparzają przedsiębiorstwu dodatkowej
wartości.

Elementy koncepcji 5S

Seiri SELEKCJA
Seiton SYSTEMATYKA
Seiso SPRZĄTANIE
Seiketsu STANDARYZACJA

Shitsuke SAMODYSCYPLINA

Postępowanie w metodzie 5S

Selekcj
a

Planowanie
wykonawcy

Wdrożenie i cykliczna
kontrola

Przygotowanie
kadry

Sprzątanie

Selekcja

Standaryzacja

Samodyscyplina

Utrzymanie ciągłości
działań

Wdrożenie metody
docelowej

Zalety koncepcji 5S

• Krótki czas wprowadzanie
• Podwyższenie produktywności
• Lepsza jakość
• Terminowość dostaw
• Bezpieczeństwo pracy
• Podstawa do dalszego usprawniania

organizacji

Poka-Yoke

• Projektowanie procesów odpornych

na błędy.

Możliwość zakończenia

operacji tylko wtedy,

gdy zostały wykonane

wszystkie cięcia