Slajd 1

PROJEKT



Złożone przedsięwzięcie podejmowane w
różnych dziedzinach z zamiarem osiągnięcia
założonego celu, w oznaczonym czasie i przy
określonym budżecie,



Przedsięwzięcie unikalne, skomplikowane,
ograniczone w czasie i z ograniczonym
dostępem do zasobów,



Obecny jest element ryzyka i niepewności, co
oznacza, że nigdy nie da się dokładnie
przewidzieć zdarzeń i zadań prowadzących
do jego realizacji.

CECHY PROJEKTU



Zorientowanie na cel,



Unikalność (niepowtarzalność),



Złożoność,



Określoność w czasie.

PODZIAŁ PROJEKTÓW WG
KRYTERIÓW



Dziedzina, której dotyczy zlecenie,



Stopień nowości,



Pochodzenie zlecenia,



Rozmiar projektu.

DWA SPOSOBY
SFORMUŁOWANIA DEFINICJI



Zarządzanie projektem może być rozumiane,
jako proces sterowania wzajemnie
współzależnymi (powiązanymi) procesami,
niezbędnymi do pełnego zrealizowania
projektu. Proces to ciąg działań
prowadzących do osiągnięcia zamierzonego
rezultatu.



Zarządzanie projektem można również
określić, jako zastosowanie dostępnej wiedzy,
umiejętności, narzędzi oraz technik w celu
spełnienia potrzeb i oczekiwań
zleceniodawców projektu.

PIĘĆ WZAJEMNIE POWIĄZANYCH
PROCESÓW ZARZĄDZANIA
PROJEKTEM



Rozpoczęcie projektu,



Planowanie realizacji projektu,



Realizacja projektu,



Kontrola,



Zakończenie.

Otoczenie projektu

–

to przede wszystkim te elementy

współczesnego otoczenia

gospodarczego, które oddziaływują

na projekt.

CZYNNIKI CHARAKTERYZUJĄCE
OTOCZENIE PROJEKTU



Wysoki stopień skomplikowania,



Kompleksowość rozwiązań,



Konkurencyjność,



Nastawienie na klienta.

DEFINICJA INTERESARIUSZA



Interesariuszem projektu może być osoba
fizyczna lub organizacja zaangażowana w
projekt, których interesy podlegają wpływom
wynikającym z realizacji lub wyniku projektu.
Przebieg realizacji projektu, jak i jego
rezultaty mogą mieć korzystny lub
niekorzystny wpływ z punktu widzenia
interesów tych osób.

PODZIAŁ KLIENTÓW



Występują w
ramach realizacji
projektu wewnątrz
organizacji. Mogą
być nimi zarówno
zarząd firmy, jak i
poszczególne
poziomy jej
struktury
organizacyjnej.



Mogą być dwojakiego
rodzaju. Może być to osoba
lub organizacja zlecająca
projekt, która będzie jego
użytkownikiem. Może to
być także osoba lub
organizacja, dla których
dany projekt jest
wykonywany i które będą
jego użytkownikiem, mimo
iż nie ponoszą kosztów
jego realizacji lub też
finansują go częściowo.

Klienci wewnętrzni

Klienci zewnętrzni

KARTA PROJEKTU



Jest podstawowym dokumentem mającym
służyć podjęciu decyzji o rozpoczęciu lub
wstrzymaniu projektu,



Powinna zawierać charakterystykę
zagadnienia, a nie proponować rozwiązanie,



Realizuje dwa podstawowe zadania –
definiuje prace projektowe i je autoryzuje,



Dokument pozwalającym na prezentację
kluczowych informacji o projekcie.

CO POWINNO ZNALEŹĆ SIĘ W
KARCIE PROJEKTU



Oficjalna nazwa
projektu,



Sponsor projektu,



Cel lub cele projektu,



Spodziewane
rezultaty projektu,



Zespół projektowy,



Kierownik projektu,



Zasoby przeznaczone
na realizację projektu
(łącznie z budżetem),



Rodzaje wykonywanych
prac i ich
harmonogram,



Osoby odpowiedzialne
za wykonanie
poszczególnych zadań i
czynności,



Sposób rozliczenia
projektu,



Punkty oceny realizacji
projektu,



Punkty krytyczne
związane z realizacją
projektu.

POTRZEBA



Identyfikacja potrzeby, która inicjuje
projekt,



Podjęcie decyzji o tym, czy potrzeba
jest warta zaspokojenia, ponieważ
projekt uruchamiany jest po to, aby tę
potrzebę spełnić,



Potrzeba stanowi podstawę do
definiowania celu projektu.

CELE PROJEKTU



Jasno zdefiniowany
efekt działań jakie
mają zostać
wykonane w trakcie
realizacji
przedsięwzięcia,



Od jego identyfikacji
zależy zbiór zadań
jakie należy
wykonać w
projekcie.



Określają zadania
niższej rangi,
niezbędne dla
wykonania projektu,



Warto wskazać
mierzalne wartości
pozwalające na
porównanie stopnia
ich realizacji.

Cel główny

Cele cząstkowe

ZAKRES PROJEKTU



Ustalenie potrzeb, które inicjują projekt
oraz jego celu głównego i celów
cząstkowych,



Określa się pracę jaka musi zostać
wykonana, aby dostarczyć produkt o
specyficznych cechach lub spełniający
specyficzne funkcje,



Określa się sposób podziału
odpowiedzialności pomiędzy wykonawcę,
klienta i inne zaangażowane strony.

TRZY CELE OGRANICZAJĄCE
KAŻDY PROJEKT



Cel techniczny (zakres),



Cel okresu realizacji (czas),



Cel finansowy (koszt).

CEL TECHNICZNY



Zdefiniowanie poziomu jakości,
specyfikacji technicznych, czy też
charakterystyki projektowanych wyrobów,
usług lub przedsięwzięć,



Ustalenie ilościowych możliwości
produkcji,



Narzędzia do określenia celu
technicznego to np. specyfikacja, wykaz,
kontrakt.

CEL OKRESU REALIZACJI



Czas definiuje termin rozpoczęcia i
zakończenia realizacji projektu, a co za
tym idzie czas trwania całego projektu,



Narzędziem wspierającym zarządzanie
czasem jest harmonogram.

CEL FINANSOWY



Koszty realizacji projektu są miarą
środków jakie zamawiający jest w stanie
przeznaczyć na wymagane parametry
oraz czas realizacji,



Od poziomu kosztów realizacji projektu
zależy wysokość zysku organizacji,



Narzędziem wspomagającym zarządzanie
kosztem jest precyzyjny budżet lub
kosztorys.

DEFINICJA



Strukturę podziału pracy, określamy skrótem
SPP, lub WBS z angielskiego Work Breakdown
Structure. Można ją definiować jako
zorientowaną na produkt strukturę
określającą podział prac dotyczących
przetwarzania materiałów, informacji i prac
usługowych, która definiuje i graficznie
prezentuje produkt, który ma być
wytworzony, a także podaje dodatkowe
działania, które muszą być wykonane, aby
dany produkt powstał.

CELE STRUKTURALIZACJI
PROJEKTU



Stworzenie przejrzystego widoku zadań
projektu,



Określenie projektów cząstkowych, które
można przekazać odpowiedzialnym za nie
osobom lub jednostkom organizacyjnym, w
celu szczegółowego zaplanowania,



Wykrycie zależności i powiązań między
elementami projektu.

KORZYŚCI SPP

Stworzenie SPP daje korzyści jeżeli

chodzi o zakres

projektu, czas, koszty, ryzyko, czy

integrację

projektu.

KORZYŚCI SPP



Cel projektu,



Dopracowywanie
zakresu,



Identyfikacja
działań.



Określenie
kolejności działań,



Szacowanie
(estymacja) czasu
trwania działań,



Opracowanie
harmonogramu
projektu

Zakres projektu

Czas

KORZYŚCI SPP



Planowanie
zasobów,



Szacowanie
kosztów,



Budżet projektu.



Planowanie ryzyka
projektu.

Koszty

Ryzyko

RODZAJE SPP



Struktura zorientowana rzeczowo,



Struktura zorientowana funkcjonalnie,



Struktura mieszana.

ZALETY SPP



SPP to podstawowe narzędzie graficzne w procesie
planowania projektu. Przekształca wymagania, jakie mają
zostać spełnione, w określone zadania.



Zapewnia łatwy do odczytania, graficzny obraz pracy, co
pozwala interesariuszom projektu na szybki wgląd w zakres
projektu. Określa cele projektu dla wszystkich grup interesu.



Organizuje całą pracę nad projektem przez logiczne
pogrupowanie elementów.



Umożliwia „łagodne” przejście do etapu planowania czasu
realizacji zadań oraz kosztów ich wykonania.



Wysiłek wkładany w przygotowanie i realizację projektu jest
często niedoceniany. SPP pokazuje, że projekt to ogromna
praca.



SPP jest wygodą i logiczną strukturą ułatwiającą
oszacowanie czasu trwania działania, jego kosztu, jak i
podziału obowiązków oraz zasobów.

HARMONOGRAM



Jest to plan pracy w postaci tabeli lub
wykresu, obrazujący wzajemne powiązanie i
czas poszczególnych czynności projektu,



Stanowi pewnego rodzaju kontrakt pomiędzy
poszczególnymi wykonawcami, określa on co
każdy z nich konkretnie powinien wykonać, w
przyjętej perspektywie czasu.

HARMONOGRAM PRZEDSTAWIA



Kolejność,



Momenty rozpoczynania i kończenia,



Czas trwania
wszystkich czynności związanych z
wykonaniem określonego zadania, który
może również uwzględniać środki niezbędne
do wykonania zadania.

WYKRES GANTTA



Najstarsza metoda przedstawiania czynności
z uwzględnieniem czynnika czasu,



Określany jako technika diagramów
paskowych lub belkowych.



Ze względu na elementy oznaczone na osi
wyróżniamy dwa rodzaje wykresów:



Harmonogram postępów realizacji czynności,



Harmonogram wykorzystania zdolności
wykonawczych.

WYKRES GANTTA



Nie uwzględnia powiązań pomiędzy
poszczególnymi zadaniami (traktuje je
jakby były niezależnymi
przedsięwzięciami),



Nie pokazuje konsekwencji zmiany
czasu rozpoczęcia lub zakończenia
zadania dla całego projektu.

UDOSKONALENIE WYKRESU
GANTTA



Wprowadzenie do wykresu kamieni
milowych, czyli planowanych dat
rozpoczęcia i zakończenia ważnych
czynności lub zdarzeń,



Kamienie milowe stanowią punkty
kontrolne i koordynacyjne projektu,
łączy się je w wykres.

CPM – METODA ŚCIEŻKI
KRYTYCZNEJ



To ciąg czynności oraz zdarzeń umożliwiający
przejście od początku do końca w sieci,



Określa czas realizacji całego projektu,



Jest to ścieżka, której zapas czasu wynosi
zero,



Zadania leżące na ścieżce krytycznej
nazywane są zadaniami krytycznymi.

TWORZENIE ŚCIEŻKI
KRYTYCZNEJ

Przygotowanie struktury podziału pracy w
projekcie.

Przedstawienie struktury projektu w postaci
wykresu sieciowego.

Określenie czasu potrzebnego na wykonanie
poszczególnych czynności składających się
na projekt.

Określenie terminów rozpoczęcia i
zakończenia całego projektu.

Obliczenie terminów rozpoczęcia i
zakończenia poszczególnych czynności
składających się na projekt.

TWORZENIE ŚCIEŻKI
KRYTYCZNEJ

Obliczenie rezerw czasu.

Wyznaczenie krytycznego ciągu czynności
warunkujących terminową realizację
projektu (ścieżki krytycznej). Czynności
krytyczne mają zapas czasu równy zeru i
jeżeli chodzi o realizację, muszą uzyskać
priorytet.

Określenie działań podkrytycznych.

PLANOWANIE ZASOBÓW CZYLI
OKREŚLENIE



Jakie zasoby będą potrzebne (kto lub
co),



W jakich ilościach zasoby będą
potrzebne,



Kiedy zasoby będą potrzebne.

DWA ASPEKTY PLANOWANIA
ZASOBÓW



Dostępność zasobów, czyli określenie
kiedy zasób może być wykorzystany w
danym zadaniu i jak wiele pracy może
wykonać.



Koszt użycia zasobu, czyli wskazanie
ilości środków finansowych
niezbędnych do opłacenia danego
zasobu.

CELE OSZACOWANIA KOSZTÓW



Identyfikacja kosztów całkowitych
realizacji projektu,



Identyfikacja rozkładu kosztów
realizacji projektu,



Identyfikacja najkosztowniejszych
zadań w projekcie.

RODZAJE KOSZTÓW



Koszty bezpośrednie,



Koszty pośrednie,



Wyróżniamy również inne koszty, które
mają np. zapewnić ochronę przed
ryzykiem, czy też zagwarantować zysk z
realizacji projektu (np. rezerwy na
nieprzewidziane wydatki, inflację).

RODZAJE KOSZTORYSÓW



Kosztorysy orientacyjne,



Kosztorysy porównawcze,



Kosztorysy wykonalności,



Kosztorysy ostateczne.

Zarządzanie ryzykiem projektu

zmierza do zidentyfikowania

wszystkich możliwych do

przewidzenia czynników ryzyka,

oceny zarówno szansy ich

wystąpienia, jak i tego, jak mogą być

dotkliwe, a następnie ustalenia co

można zrobić, aby zmniejszyć ich

ewentualne oddziaływanie na projekt

lub uniknąć ich całkowicie.

KROKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
PROJEKTU



Określenie istniejących zagrożeń,



Dokonanie rozpoznania wszystkich ważnych, a
niepewnych punktów projektu, włącznie z
konkretnymi czynnikami, które mogą się
pojawić w trakcie jego realizacji,



Obszarami identyfikacji są np. zakres, czas,
koszt, technologia, zasoby ludzkie, kwestie
organizacyjne.

Krok I – identyfikacja czynników ryzyka

KROKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
PROJEKTU



Określenie jak duże są wskazane zagrożenia, a
więc jak duża może być ich rozpiętość,
oddziaływanie niepewnych zdarzeń, działań,
czynników,



Określony zostaje zasięg oddziaływania
problemu na projekt.

Krok II – ocena ilościowa

KROKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
PROJEKTU



Porównanie dotychczasowych doświadczeń i
wiedzy z oceną projektu,



Wskazanie problemów, którymi należy się
zająć priorytetowo.

Krok III – analiza określająca, które zagrożenia mają
największe znaczenie

KROKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
PROJEKTU



Po zidentyfikowaniu wszystkich znanych
czynników ryzyka, ich ocenie i uszeregowaniu
według znaczenia, należy wybrać najlepszy
sposób postępowania z zagrożeniami.

Krok IV – reakcja, czyli wybór metod radzenia sobie z
ryzykiem

METODY RADZENIA SOBIE Z
RYZYKIEM



Unikanie ryzyka,



Podejmowanie środków zaradczych, by
zapobiec ryzyku lub osłabić jego działanie,



Pogodzenie się z ryzykiem,



Podzielenie ryzyka,



Ograniczenie ryzyka,



Przeniesienie ryzyka na stronę trzecią.

FUNKCJE KIEROWNIKA
PROJEKTU



Planowanie,



Organizowanie,



Kierowanie,



Monitorowanie (nadzorowanie).

ZADANIA KIEROWNIKA
PROJEKTU



Określanie struktury organizacyjnej,



Sformułowanie celów projektu,



Strukturalizacja projektu i ustalenie grupy
projektowej,



Planowanie i nadzorowanie terminów i kosztów,



Nadzorowanie realizacji projektu z punktu
widzenia osiągnięcia celów,



Zapewnienie wymiany informacji i systemu
dokumentowania,



Przygotowywanie ważnych decyzji i
wprowadzanie ich w życie,



Kierowanie grupą projektową.

CECHY KIEROWNIKA
PROJEKTU



Powinien być elastyczny i posiadać zdolność
do adaptacji,



Powinien przejawiać inicjatywę i zdolności
przywódcze,



Musi budzić zaufanie, umieć przekonywać
oraz być skłonnym do agresywnych
zachowań,



Musi umieć dobrze zorganizować sobie czas i
być zdyscyplinowanym,



Dodatkowo powinien być spontaniczny,
entuzjastyczny, kreatywny.

„… idealny menedżer projektu

musiałby mieć prawdopodobnie

doktoraty z nauk technicznych,

ekonomii i psychologii,

doświadczenie z pracy w różnych

przedsiębiorstwach, na różnych

stanowiskach, w różnych projektach i

powinien mieć około 25 lat.”

Harold Kerzner

Dla każdego projektu bardzo ważne jest

stworzenie dobrze funkcjonującego

zespołu projektowego. Jest tak dlatego,

iż projekty są przedsięwzięciami, które z

zasady nie są wykonywane przez jedną

osobę, ale przez grupę osób. Realizacja

projektu polega na rozwiązaniu

problemu.

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE
STRUKTURY ZESPOŁU
PROJEKTOWEGO



Rozwiązywanie problemu braku
bezpośredniej kontroli kierownika projektu
nad zasobami,



Zwiększanie efektywności komunikacji
pomiędzy członkami zespołu projektowego,



Zapewnienie integracji poszczególnych
elementów projektu.

CECHY CZŁONKÓW ZESPOŁU
PROJEKTOWEGO



Podatność na oddziaływanie kierownika
projektu,



Umiejętność pracy zespołowej,



Zdolność do współpracy z innymi członkami
zespołu,



Wysokie umiejętności merytoryczne w
przedmiocie projektu,



Silna orientacja na rozwiązywanie
problemów,



Silne nastawienie na osiąganie rezultatów,



Wysoka samoocena.

TYPY STRUKTUR ZESPOŁU
PROJEKTOWEGO



Struktura izomorficzna,



Struktura ekspercka,



Struktura kolektywna,



Struktura chirurgiczna.

WDRAŻANIE



Poprzez wdrażanie projektu rozumiemy
uruchomienie procedur, w wyniku
których projekt zostanie zakończony,



Stworzenie schematu organizacyjnego.

KONTROLA I NADZOROWANIE



Identyfikacja potencjalnych i rzeczywistych
odchyleń w projekcie oraz ewentualna
korekta projektu,



Celem monitoringu jest zakończenie
wszystkich działań zgodnie z zatwierdzonym
harmonogramem projektu,



Efektem monitoringu są raporty z postępu
prac sporządzane w określonej sekwencji
czasowej.

ZAKOŃCZENIE PROJEKTU



W tej fazie porównuje się zgodność
otrzymanych rezultatów z założeniami
przyjętymi na etapie programowania i
identyfikacji oraz poziom osiągnięcia
przewidywanych celów projektu.

W fazie końcowej projektu ważne

jest:



Ustalenie, czy cele projektu zostały
osiągnięte,



Ustalenie, czy produkt końcowy spełnia
oczekiwania zleceniodawcy,



Sporządzenie raportu końcowego.

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI



Rozwijająca się dziedzina wiedzy z zakresu
zarządzania,



Wzrasta liczba projektów, a więc i znaczenie
wiedzy z zakresu zarządzania projektami,



Wzrasta złożoność przedsięwzięć w coraz
bardziej skomplikowanym otoczeniu,



Metoda ta ma wpływ na skuteczność
zarządzania i uzyskiwane wyniki,
oszczędność zasobów i zwiększanie ilości
zaspokojonych potrzeb człowieka.

BIBLIOGRAFIA



D. Lock, Podstawy zarządzania projektami,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009,



M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa 2007,



H. Roszkowski, A. P. Wiatrak, Zarządzanie
projektem. Istota, procedury i ich
zastosowanie przy korzystaniu ze środków
Unii Europejskiej, Wyd. SGGW, Warszawa
2006,



H. Brandenburg, Zarządzanie projektami,
Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 1999.

Document Outline