ZARZĄDZANIE
PROJEKTAMI

Ewa Ochman

Wojciech Pawłowski

Zarządzanie gr. 1.1

DEFINICJA PROJEKTU

Cechy i rodzaje projektów

PROJEKT



Złożone przedsięwzięcie podejmowane w
różnych dziedzinach z zamiarem osiągnięcia
założonego celu, w oznaczonym czasie i przy
określonym budżecie,



Przedsięwzięcie unikalne, skomplikowane,
ograniczone w czasie i z ograniczonym
dostępem do zasobów,



Obecny jest element ryzyka i niepewności, co
oznacza, że nigdy nie da się dokładnie
przewidzieć zdarzeń i zadań prowadzących
do jego realizacji.

CECHY PROJEKTU



Zorientowanie na cel,



Unikalność (niepowtarzalność),



Złożoność,



Określoność w czasie.

PODZIAŁ PROJEKTÓW WG
KRYTERIÓW



Dziedzina, której dotyczy zlecenie,



Stopień nowości,



Pochodzenie zlecenia,



Rozmiar projektu.

ZARZĄDZANIE
PROJEKTAMI

Definicja

DWA SPOSOBY
SFORMUŁOWANIA DEFINICJI



Zarządzanie projektem może być rozumiane,
jako proces sterowania wzajemnie
współzależnymi (powiązanymi) procesami,
niezbędnymi do pełnego zrealizowania
projektu. Proces to ciąg działań
prowadzących do osiągnięcia zamierzonego
rezultatu.



Zarządzanie projektem można również
określić, jako zastosowanie dostępnej wiedzy,
umiejętności, narzędzi oraz technik w celu
spełnienia potrzeb i oczekiwań
zleceniodawców projektu.

PIĘĆ WZAJEMNIE POWIĄZANYCH
PROCESÓW ZARZĄDZANIA
PROJEKTEM



Rozpoczęcie projektu,



Planowanie realizacji projektu,



Realizacja projektu,



Kontrola,



Zakończenie.

OTOCZENIE PROJEKTU

Otoczenie projektu

–

to przede wszystkim te elementy

współczesnego otoczenia

gospodarczego, które oddziaływują

na projekt.

CZYNNIKI CHARAKTERYZUJĄCE
OTOCZENIE PROJEKTU



Wysoki stopień skomplikowania,



Kompleksowość rozwiązań,



Konkurencyjność,



Nastawienie na klienta.

INTERESARIUSZE
PROJEKTU

DEFINICJA INTERESARIUSZA



Interesariuszem projektu może być osoba
fizyczna lub organizacja zaangażowana w
projekt, których interesy podlegają wpływom
wynikającym z realizacji lub wyniku projektu.
Przebieg realizacji projektu, jak i jego
rezultaty mogą mieć korzystny lub
niekorzystny wpływ z punktu widzenia
interesów tych osób.

PODZIAŁ KLIENTÓW



Występują w
ramach realizacji
projektu wewnątrz
organizacji. Mogą
być nimi zarówno
zarząd firmy, jak i
poszczególne
poziomy jej
struktury
organizacyjnej.



Mogą być dwojakiego
rodzaju. Może być to osoba
lub organizacja zlecająca
projekt, która będzie jego
użytkownikiem. Może to
być także osoba lub
organizacja, dla których
dany projekt jest
wykonywany i które będą
jego użytkownikiem, mimo
iż nie ponoszą kosztów
jego realizacji lub też
finansują go częściowo.

Klienci wewnętrzni

Klienci zewnętrzni

DEFINIOWANIE
PROJEKTU

KARTA PROJEKTU



Jest podstawowym dokumentem mającym
służyć podjęciu decyzji o rozpoczęciu lub
wstrzymaniu projektu,



Powinna zawierać charakterystykę
zagadnienia, a nie proponować rozwiązanie,



Realizuje dwa podstawowe zadania –
definiuje prace projektowe i je autoryzuje,



Dokument pozwalającym na prezentację
kluczowych informacji o projekcie.

CO POWINNO ZNALEŹĆ SIĘ W
KARCIE PROJEKTU



Oficjalna nazwa
projektu,



Sponsor projektu,



Cel lub cele projektu,



Spodziewane
rezultaty projektu,



Zespół projektowy,



Kierownik projektu,



Zasoby przeznaczone
na realizację projektu
(łącznie z budżetem),



Rodzaje wykonywanych
prac i ich
harmonogram,



Osoby odpowiedzialne
za wykonanie
poszczególnych zadań i
czynności,



Sposób rozliczenia
projektu,



Punkty oceny realizacji
projektu,



Punkty krytyczne
związane z realizacją
projektu.

PRZYKŁADOWA KARTA
PROJEKTU

POTRZEBA



Identyfikacja potrzeby, która inicjuje
projekt,



Podjęcie decyzji o tym, czy potrzeba
jest warta zaspokojenia, ponieważ
projekt uruchamiany jest po to, aby tę
potrzebę spełnić,



Potrzeba stanowi podstawę do
definiowania celu projektu.

CELE PROJEKTU



Jasno zdefiniowany
efekt działań jakie
mają zostać
wykonane w trakcie
realizacji
przedsięwzięcia,



Od jego identyfikacji
zależy zbiór zadań
jakie należy
wykonać w
projekcie.



Określają zadania
niższej rangi,
niezbędne dla
wykonania projektu,



Warto wskazać
mierzalne wartości
pozwalające na
porównanie stopnia
ich realizacji.

Cel główny

Cele cząstkowe

ZAKRES PROJEKTU



Ustalenie potrzeb, które inicjują projekt
oraz jego celu głównego i celów
cząstkowych,



Określa się pracę jaka musi zostać
wykonana, aby dostarczyć produkt o
specyficznych cechach lub spełniający
specyficzne funkcje,



Określa się sposób podziału
odpowiedzialności pomiędzy wykonawcę,
klienta i inne zaangażowane strony.

TRZY CELE OGRANICZAJĄCE
KAŻDY PROJEKT



Cel techniczny (zakres),



Cel okresu realizacji (czas),



Cel finansowy (koszt).

CEL TECHNICZNY



Zdefiniowanie poziomu jakości,
specyfikacji technicznych, czy też
charakterystyki projektowanych wyrobów,
usług lub przedsięwzięć,



Ustalenie ilościowych możliwości
produkcji,



Narzędzia do określenia celu
technicznego to np. specyfikacja, wykaz,
kontrakt.

CEL OKRESU REALIZACJI



Czas definiuje termin rozpoczęcia i
zakończenia realizacji projektu, a co za
tym idzie czas trwania całego projektu,



Narzędziem wspierającym zarządzanie
czasem jest harmonogram.

CEL FINANSOWY



Koszty realizacji projektu są miarą
środków jakie zamawiający jest w stanie
przeznaczyć na wymagane parametry
oraz czas realizacji,



Od poziomu kosztów realizacji projektu
zależy wysokość zysku organizacji,



Narzędziem wspomagającym zarządzanie
kosztem jest precyzyjny budżet lub
kosztorys.

STRUKTURA PODZIAŁU
PRACY (SPP)

DEFINICJA



Strukturę podziału pracy, określamy skrótem
SPP, lub WBS z angielskiego Work Breakdown
Structure. Można ją definiować jako
zorientowaną na produkt strukturę
określającą podział prac dotyczących
przetwarzania materiałów, informacji i prac
usługowych, która definiuje i graficznie
prezentuje produkt, który ma być
wytworzony, a także podaje dodatkowe
działania, które muszą być wykonane, aby
dany produkt powstał.

CELE STRUKTURALIZACJI
PROJEKTU



Stworzenie przejrzystego widoku zadań
projektu,



Określenie projektów cząstkowych, które
można przekazać odpowiedzialnym za nie
osobom lub jednostkom organizacyjnym, w
celu szczegółowego zaplanowania,



Wykrycie zależności i powiązań między
elementami projektu.

KORZYŚCI SPP

Stworzenie SPP daje korzyści jeżeli

chodzi o zakres

projektu, czas, koszty, ryzyko, czy

integrację

projektu.

KORZYŚCI SPP



Cel projektu,



Dopracowywanie
zakresu,



Identyfikacja
działań.



Określenie
kolejności działań,



Szacowanie
(estymacja) czasu
trwania działań,



Opracowanie
harmonogramu
projektu

Zakres projektu

Czas

KORZYŚCI SPP



Planowanie
zasobów,



Szacowanie
kosztów,



Budżet projektu.



Planowanie ryzyka
projektu.

Koszty

Ryzyko

KORZYŚCI SPP



Opracowanie planu
realizacji całego
projektu.

Integracja

FORMY SPP



Tablica –
przypominająca spis
treści w książce.

FORMY SPP



Wykres –
przypominający
formą schemat
organizacyjny.

RODZAJE SPP



Struktura zorientowana rzeczowo,



Struktura zorientowana funkcjonalnie,



Struktura mieszana.

ZALETY SPP



SPP to podstawowe narzędzie graficzne w procesie
planowania projektu. Przekształca wymagania, jakie mają
zostać spełnione, w określone zadania.



Zapewnia łatwy do odczytania, graficzny obraz pracy, co
pozwala interesariuszom projektu na szybki wgląd w zakres
projektu. Określa cele projektu dla wszystkich grup interesu.



Organizuje całą pracę nad projektem przez logiczne
pogrupowanie elementów.



Umożliwia „łagodne” przejście do etapu planowania czasu
realizacji zadań oraz kosztów ich wykonania.



Wysiłek wkładany w przygotowanie i realizację projektu jest
często niedoceniany. SPP pokazuje, że projekt to ogromna
praca.



SPP jest wygodą i logiczną strukturą ułatwiającą
oszacowanie czasu trwania działania, jego kosztu, jak i
podziału obowiązków oraz zasobów.

PLANOWANIE
PROJEKTU W CZASIE

Harmonogram i ścieżka krytyczna

HARMONOGRAM



Jest to plan pracy w postaci tabeli lub
wykresu, obrazujący wzajemne powiązanie i
czas poszczególnych czynności projektu,



Stanowi pewnego rodzaju kontrakt pomiędzy
poszczególnymi wykonawcami, określa on co
każdy z nich konkretnie powinien wykonać, w
przyjętej perspektywie czasu.

HARMONOGRAM PRZEDSTAWIA



Kolejność,



Momenty rozpoczynania i kończenia,



Czas trwania
wszystkich czynności związanych z
wykonaniem określonego zadania, który
może również uwzględniać środki niezbędne
do wykonania zadania.

WYKRES GANTTA



Najstarsza metoda przedstawiania czynności
z uwzględnieniem czynnika czasu,



Określany jako technika diagramów
paskowych lub belkowych.



Ze względu na elementy oznaczone na osi
wyróżniamy dwa rodzaje wykresów:



Harmonogram postępów realizacji czynności,



Harmonogram wykorzystania zdolności
wykonawczych.

WYKRES GANTTA



Postać liniowa.

WYKRES GANTTA



Postać słupkowa.

WYKRES GANTTA



Nie uwzględnia powiązań pomiędzy
poszczególnymi zadaniami (traktuje je
jakby były niezależnymi
przedsięwzięciami),



Nie pokazuje konsekwencji zmiany
czasu rozpoczęcia lub zakończenia
zadania dla całego projektu.

UDOSKONALENIE WYKRESU
GANTTA



Wprowadzenie do wykresu kamieni
milowych, czyli planowanych dat
rozpoczęcia i zakończenia ważnych
czynności lub zdarzeń,



Kamienie milowe stanowią punkty
kontrolne i koordynacyjne projektu,
łączy się je w wykres.

PRZYKŁAD WYKRESU GANTTA

CPM – METODA ŚCIEŻKI
KRYTYCZNEJ



To ciąg czynności oraz zdarzeń umożliwiający
przejście od początku do końca w sieci,



Określa czas realizacji całego projektu,



Jest to ścieżka, której zapas czasu wynosi
zero,



Zadania leżące na ścieżce krytycznej
nazywane są zadaniami krytycznymi.

TWORZENIE ŚCIEŻKI
KRYTYCZNEJ

1.

Przygotowanie struktury podziału pracy w
projekcie.

2.

Przedstawienie struktury projektu w postaci
wykresu sieciowego.

3.

Określenie czasu potrzebnego na wykonanie
poszczególnych czynności składających się
na projekt.

4.

Określenie terminów rozpoczęcia i
zakończenia całego projektu.

5.

Obliczenie terminów rozpoczęcia i
zakończenia poszczególnych czynności
składających się na projekt.

TWORZENIE ŚCIEŻKI
KRYTYCZNEJ

6.

Obliczenie rezerw czasu.

7.

Wyznaczenie krytycznego ciągu czynności
warunkujących terminową realizację
projektu (ścieżki krytycznej). Czynności
krytyczne mają zapas czasu równy zeru i
jeżeli chodzi o realizację, muszą uzyskać
priorytet.

8.

Określenie działań podkrytycznych.

PRZYKŁAD ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ

PLANOWANIE
ZASOBÓW W
PROJEKCIE

PLANOWANIE ZASOBÓW CZYLI
OKREŚLENIE



Jakie zasoby będą potrzebne (kto lub
co),



W jakich ilościach zasoby będą
potrzebne,



Kiedy zasoby będą potrzebne.

DWA ASPEKTY PLANOWANIA
ZASOBÓW



Dostępność zasobów, czyli określenie
kiedy zasób może być wykorzystany w
danym zadaniu i jak wiele pracy może
wykonać.



Koszt użycia zasobu, czyli wskazanie
ilości środków finansowych
niezbędnych do opłacenia danego
zasobu.

NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE
ALOKACJĘ ZASOBÓW



Macierz zasobów.

NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE
ALOKACJĘ ZASOBÓW



Wykres wykorzystania zasobów.

NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE
ALOKACJĘ ZASOBÓW



Arkusz kalkulacyjny zasobów.

SZACOWANIE
KOSZTÓW PROJEKTU

CELE OSZACOWANIA KOSZTÓW



Identyfikacja kosztów całkowitych
realizacji projektu,



Identyfikacja rozkładu kosztów
realizacji projektu,



Identyfikacja najkosztowniejszych
zadań w projekcie.

RODZAJE KOSZTÓW



Koszty bezpośrednie,



Koszty pośrednie,



Wyróżniamy również inne koszty, które
mają np. zapewnić ochronę przed
ryzykiem, czy też zagwarantować zysk z
realizacji projektu (np. rezerwy na
nieprzewidziane wydatki, inflację).

RODZAJE KOSZTORYSÓW



Kosztorysy orientacyjne,



Kosztorysy porównawcze,



Kosztorysy wykonalności,



Kosztorysy ostateczne.

ZARZĄDZANIE
RYZYKIEM PROJEKTU

Zarządzanie ryzykiem projektu

zmierza do zidentyfikowania

wszystkich możliwych do

przewidzenia czynników ryzyka,

oceny zarówno szansy ich

wystąpienia, jak i tego, jak mogą być

dotkliwe, a następnie ustalenia co

można zrobić, aby zmniejszyć ich

ewentualne oddziaływanie na projekt

lub uniknąć ich całkowicie.

KROKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
PROJEKTU



Określenie istniejących zagrożeń,



Dokonanie rozpoznania wszystkich ważnych, a
niepewnych punktów projektu, włącznie z
konkretnymi czynnikami, które mogą się
pojawić w trakcie jego realizacji,



Obszarami identyfikacji są np. zakres, czas,
koszt, technologia, zasoby ludzkie, kwestie
organizacyjne.

Krok I – identyfikacja czynników ryzyka

KROKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
PROJEKTU



Określenie jak duże są wskazane zagrożenia, a
więc jak duża może być ich rozpiętość,
oddziaływanie niepewnych zdarzeń, działań,
czynników,



Określony zostaje zasięg oddziaływania
problemu na projekt.

Krok II – ocena ilościowa

KROKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
PROJEKTU



Porównanie dotychczasowych doświadczeń i
wiedzy z oceną projektu,



Wskazanie problemów, którymi należy się
zająć priorytetowo.

Krok III – analiza określająca, które zagrożenia mają
największe znaczenie

KROKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
PROJEKTU



Po zidentyfikowaniu wszystkich znanych
czynników ryzyka, ich ocenie i uszeregowaniu
według znaczenia, należy wybrać najlepszy
sposób postępowania z zagrożeniami.

Krok IV – reakcja, czyli wybór metod radzenia sobie z
ryzykiem

METODY RADZENIA SOBIE Z
RYZYKIEM



Unikanie ryzyka,



Podejmowanie środków zaradczych, by
zapobiec ryzyku lub osłabić jego działanie,



Pogodzenie się z ryzykiem,



Podzielenie ryzyka,



Ograniczenie ryzyka,



Przeniesienie ryzyka na stronę trzecią.

KARTA POMIARU RYZYKA

TABELA IDENTYFIKACJI RYZYKA

KIEROWNIK PROJEKTU

Zadania i cechy

FUNKCJE KIEROWNIKA
PROJEKTU



Planowanie,



Organizowanie,



Kierowanie,



Monitorowanie (nadzorowanie).

ZADANIA KIEROWNIKA
PROJEKTU



Określanie struktury organizacyjnej,



Sformułowanie celów projektu,



Strukturalizacja projektu i ustalenie grupy
projektowej,



Planowanie i nadzorowanie terminów i kosztów,



Nadzorowanie realizacji projektu z punktu
widzenia osiągnięcia celów,



Zapewnienie wymiany informacji i systemu
dokumentowania,



Przygotowywanie ważnych decyzji i
wprowadzanie ich w życie,



Kierowanie grupą projektową.

CECHY KIEROWNIKA
PROJEKTU



Powinien być elastyczny i posiadać zdolność
do adaptacji,



Powinien przejawiać inicjatywę i zdolności
przywódcze,



Musi budzić zaufanie, umieć przekonywać
oraz być skłonnym do agresywnych
zachowań,



Musi umieć dobrze zorganizować sobie czas i
być zdyscyplinowanym,



Dodatkowo powinien być spontaniczny,
entuzjastyczny, kreatywny.

„… idealny menedżer projektu

musiałby mieć prawdopodobnie

doktoraty z nauk technicznych,

ekonomii i psychologii,

doświadczenie z pracy w różnych

przedsiębiorstwach, na różnych

stanowiskach, w różnych projektach i

powinien mieć około 25 lat.”

Harold Kerzner

ZESPÓŁ PROJEKTOWY

Dla każdego projektu bardzo ważne jest

stworzenie dobrze funkcjonującego

zespołu projektowego. Jest tak dlatego,

iż projekty są przedsięwzięciami, które z

zasady nie są wykonywane przez jedną

osobę, ale przez grupę osób. Realizacja

projektu polega na rozwiązaniu

problemu.

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE
STRUKTURY ZESPOŁU
PROJEKTOWEGO



Rozwiązywanie problemu braku
bezpośredniej kontroli kierownika projektu
nad zasobami,



Zwiększanie efektywności komunikacji
pomiędzy członkami zespołu projektowego,



Zapewnienie integracji poszczególnych
elementów projektu.

CECHY CZŁONKÓW ZESPOŁU
PROJEKTOWEGO



Podatność na oddziaływanie kierownika
projektu,



Umiejętność pracy zespołowej,



Zdolność do współpracy z innymi członkami
zespołu,



Wysokie umiejętności merytoryczne w
przedmiocie projektu,



Silna orientacja na rozwiązywanie
problemów,



Silne nastawienie na osiąganie rezultatów,



Wysoka samoocena.

TYPY STRUKTUR ZESPOŁU
PROJEKTOWEGO



Struktura izomorficzna,



Struktura ekspercka,



Struktura kolektywna,



Struktura chirurgiczna.

WDRAŻANIE I
ZAKOŃCZENIE
PROJEKTU

WDRAŻANIE



Poprzez wdrażanie projektu rozumiemy
uruchomienie procedur, w wyniku
których projekt zostanie zakończony,



Stworzenie schematu organizacyjnego.

KONTROLA I NADZOROWANIE



Identyfikacja potencjalnych i rzeczywistych
odchyleń w projekcie oraz ewentualna
korekta projektu,



Celem monitoringu jest zakończenie
wszystkich działań zgodnie z zatwierdzonym
harmonogramem projektu,



Efektem monitoringu są raporty z postępu
prac sporządzane w określonej sekwencji
czasowej.

ZAKOŃCZENIE PROJEKTU



W tej fazie porównuje się zgodność
otrzymanych rezultatów z założeniami
przyjętymi na etapie programowania i
identyfikacji oraz poziom osiągnięcia
przewidywanych celów projektu.

W fazie końcowej projektu ważne

jest:



Ustalenie, czy cele projektu zostały
osiągnięte,



Ustalenie, czy produkt końcowy spełnia
oczekiwania zleceniodawcy,



Sporządzenie raportu końcowego.

PODSUMOWANIE

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI



Rozwijająca się dziedzina wiedzy z zakresu
zarządzania,



Wzrasta liczba projektów, a więc i znaczenie
wiedzy z zakresu zarządzania projektami,



Wzrasta złożoność przedsięwzięć w coraz
bardziej skomplikowanym otoczeniu,



Metoda ta ma wpływ na skuteczność
zarządzania i uzyskiwane wyniki,
oszczędność zasobów i zwiększanie ilości
zaspokojonych potrzeb człowieka.

DZIĘKUJEMY ZA
UWAGĘ 

BIBLIOGRAFIA



D. Lock, Podstawy zarządzania projektami,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009,



M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa 2007,



H. Roszkowski, A. P. Wiatrak, Zarządzanie
projektem. Istota, procedury i ich
zastosowanie przy korzystaniu ze środków
Unii Europejskiej, Wyd. SGGW, Warszawa
2006,



H. Brandenburg, Zarządzanie projektami,
Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 1999.