1. Opis sytuacji marketingowej |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Informacje o rynku i firmie |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Firma Sport Shoes od ponad pięćdziesięciu lat działa na rynku obuwniczym w Polsce. Przez długi czas funkcjonowała jako zakład rzemieślniczy, a w 1991 roku została przekształcona w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością, której udziałowcami są założyciele firmy - rodzina Nowaków z Krakowa. Zakład koncentruje swoją działalność na rynku tańszego segmentu obuwia sportowego (takiego jak korki, kolce, buty do gry w koszykówkę). |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2. Audyt obecnej sytuacji marketingowej |
1.2.1. Audyt strategii marketingowej |
1.2.5. Audyt środowiska marketingowego |
Misją firmy jest współtworzenie mody na amatorskie uprawianie dyscyplin sportowych. Strategia opiera się na dostarczaniu wysokiej jakości specjalistycznego obuwia sportowego, tańszego niż np. wyroby firm Adidas czy Puma. |
|
Środowisko polityczno-prawne |
|
Niewielkie możliwości stosowania lobbingu na rzecz klubów sportowych |
|
Brak perspektyw na zahamowanie napływu taniego obuwia chińskiego |
|
|
|
|
|
|
|
Środowisko ekonomiczne |
|
|
|
|
|
1.2.2. Audyt organizacji marketingu |
|
Wzrost gospodarczy przekładający się na zwiększony popyt konsumencki |
Strategię marketingową realizuje dyrektor marketingu w randze wiceprezesa zarządu. Podlega mu trzech menedżerów marki, którzy kierują niewielkimi, 2-3-osobowymi zespołami, złożonymi ze specjalistów oraz asystentów marketingu. |
|
Perspektywa utrzymania obecnej stawki VAT na obuwie |
|
Środowisko społeczne |
|
|
|
|
|
|
Wzrost popularności sportów amatorskich (kluby fitness i inne) |
|
|
|
|
|
|
|
Moda na niektóre imprezy marszowo-biegowe (np. na Rynek marsz) |
1.2.3. Audyt systemów marketingowych |
|
Środowisko technologiczne |
Analizę rynku firma prowadzi we własnym zakresie, badając dystrybutorów i – przez nich – wybrane grupy klientów. Sport Shoes ma własną infrastrukturę logistyczną – 12 samochodów dostawczych. |
|
Nowości technologiczne wielkich konkurentów (buty z mikroprocesorem i inne) |
|
Perspektywa adaptacji niektórych innowacji (np. ,,oddychające'' buty) |
|
Środowisko konkurencyjne |
|
|
|
|
|
|
|
Zagrożenie – w okresach wyprzedaży – ze strony wielkich konkurentów |
1.2.4. Audyt wydajności marketingu (wybrane wskaźniki) |
|
Małe niebezpieczeństwo nowych wejść konkurentów krajowych |
(Dane wejściowe) |
|
Środowisko konsumentów |
Wartość sprzedaży zrealizowanej przez firmę (ubiegły rok) w tys. zł |
89 400 |
|
Wzrost świadomości marki jako specjalistycznego obuwia w dobrej cenie |
Wartość rynku docelowego (ubiegły rok) w tys. zł |
502 000 |
|
Możliwości wykreowania popytu na obuwie kolarskie do jazdy na rowerze |
Wartość rynku danej kategorii (ubiegły rok) w tys. zł |
362 000 |
|
Środowisko dostawców i partnerów handlowych |
Wartość sprzedaży zrealizowanej przez największego konkurenta (ubiegły rok) w tys. zł |
175 600 |
|
Perspektywa wzrostu cen materiałów (skóra) w związku z wejściem Polski do UE |
Wydatki marketingowe firmy (ubiegły rok) w tys. zł |
6 000 |
|
Zmniejszające się obroty tradycyjnych sklepów sportowych |
Ogół wydatków marketingowych sektora (ubiegły rok) w tys. zł |
140 000 |
|
|
Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów firmy |
52 |
|
1.2.6. Audyt funkcji marketingu |
Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów w tej kategorii |
219 |
|
Narzędzia marketingowe stosowane przez Sport Shoes to przede wszystkim aktywne zarządzanie asortymentem produktów - tworzenie nowych modeli butów oraz ich promowanie. W mniejszym stopniu firma korzysta z możliwości, jakie daje aktywne zarządzanie cenami i rozbudowa kanałów dystrybucji. |
Udział w rynku (w %) |
17,8% |
Share of spending (w %) |
4,3% |
|
Udział w kategorii (w %) |
24,7% |
Dystrybucja numeryczna (w %) |
23,7% |
|
Względny udział w rynku (w %) |
50,9% |
Udział kosztów marketingu w sprzedaży (w %) |
6,7% |
|
2. Analiza strategiczna |
2.1. Analiza SWOT |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SZANSE (O) |
ZAGROŻENIA (T) |
Wzrost gospodarczy i rosnący popyt konsumpcyjny |
Wzrost popularności sportów amatorskich |
Moda na niektóre masowe imprezy marszowo-biegowe |
Małe zagrożenie wejściem nowych konkurentów krajowych |
Stabilna polityka podatkowa dotycząca sektora obuwniczego |
Import taniego obuwia chińskiego |
Nowości technologiczne wielkich konkurentów |
Wzrost cen materiałów w związku z wejściem Polski do UE |
Groźba spadku obrotów w okresie, w którym konkurenci prowadzą wyprzedaż obuwia |
Słabość stowarzyszeń branżowych w sektorze |
SILNE STRONY (S) |
Wzrost świadomości marki |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
Zasoby marketingowe umożliwiające wykreowanie nowych marek |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
Stała grupa klientów ceniących jakość za przystępną cenę |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
-1 |
1 |
0 |
Zdolność do szybkiej adaptacji innowacji rynkowych |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
Dobre pozycjonowanie i struktura portfela produktów |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
BILANS (S) (O) (T) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
5 |
4 |
5 |
1 |
3 |
5 |
1 |
1 |
0 |
SŁABE STRONY (W) |
Pozycja drugo-, trzeciorzędnego gracza na mało rosnącym rynku |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
0 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
Małe możliwości stosowania lobbingu przez firmę |
0 |
-1 |
0 |
0 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
Sieć dystrybucji nieodpowiadająca obecnym wymogom rynku |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
0 |
-1 |
-1 |
0 |
-1 |
-1 |
Mały udział sprzedaży osobistej w wydatkach promocyjnych |
-1 |
-1 |
0 |
-1 |
0 |
0 |
-1 |
0 |
-1 |
0 |
Brak systemu uzyskiwania informacji z rynku |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
-1 |
BILANS (W) (O) (T) |
-4 |
-5 |
-3 |
-4 |
-2 |
-4 |
-5 |
-3 |
-5 |
-4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
STRATEGIE: |
ekspansji (maxi-maxi) |
20 |
konserwatywna (maxi-mini) |
10 |
konkurencyjna (mini-maxi) |
-18 |
defensywna (mini-mini) |
-21 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.2. Macierz BCG (wartości w tys. zł) |
|
|
|
|
|
2.3. Macierz McKinseya |
Segment |
Sprzedaż zrealizowana przez firmę w danym roku |
Sprzedaż największego konkurenta fir- my w danym roku |
Względny udział w rynku (%) |
Wartość rynku w danym roku |
Wartość rynku w ubiegłym roku |
Dynamika rynku (%) |
|
Czynniki atrakcyjności rynku |
Ocena (skala od 1-5) |
Waga |
Ocena ważona |
|
|
Tempo rozwoju rynku |
3 |
25% |
0,75 |
obuwie ogólnosportowe |
17 876 |
74 000 |
24% |
180 000 |
160 000 |
113% |
|
Wielkość rynku |
4 |
10% |
0,4 |
obuwie piłkarskie |
17 550 |
22 000 |
80% |
56 000 |
68 000 |
82% |
|
Ryzyko rynku |
3 |
5% |
0,15 |
obuwie kolarskie |
2950 |
6800 |
43% |
28 000 |
20 000 |
140% |
|
Koszty wejścia na rynek |
2 |
5% |
0,1 |
obuwie bokserskie |
2245 |
2800 |
80% |
12 000 |
16 000 |
75% |
|
Sytuacja konkurencyjna |
3 |
10% |
0,3 |
obuwie koszykarskie |
20 190 |
33 200 |
61% |
88 000 |
80 000 |
110% |
|
Elastyczność cenowa |
4 |
5% |
0,2 |
obuwie tenisowe |
9655 |
26 000 |
37% |
56 000 |
52 000 |
108% |
|
Częstość zamówień |
4 |
5% |
0,2 |
obuwie lekkoatletyczne |
12 457 |
8800 |
142% |
60 000 |
56 000 |
107% |
|
Atrakcyjność inwestycyjna |
3 |
10% |
0,3 |
obuwie do sportów niszowych |
6477 |
2000 |
324% |
22 000 |
28 000 |
79% |
|
Atrakcyjność zaopatrzenia |
3 |
5% |
0,15 |
|
|
|
#DIV/0! |
|
|
#DIV/0! |
|
Potencjał innowacyjny |
5 |
10% |
0,5 |
|
|
|
#DIV/0! |
|
|
#DIV/0! |
|
Atrakcyjność klientów |
4 |
10% |
0,4 |
Ogółem |
89400 |
175600 |
50,9% |
502000 |
480000 |
104,6% |
|
Ogółem |
100% |
3,45 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Czynniki pozycji konkurencyjnej firmy |
Ocena (skala od 1-5) |
Waga |
Ocena ważona |
|
|
|
|
|
|
Udział w rynku |
2 |
10% |
0,2 |
|
|
|
Dynamika udziału w rynku |
1 |
15% |
0,15 |
Legenda |
|
Jakość produktów |
4 |
10% |
0,4 |
do macierzy BCG |
|
Marka firmy |
3 |
10% |
0,3 |
,,znaki |
,,gwiazdy'' |
|
Sieć dystrybucji |
2 |
5% |
0,1 |
zapytania'' |
|
|
Efektywność reklamy |
3 |
5% |
0,15 |
,,psy'' |
,,dojne |
|
Zdolności produkcyjne |
3 |
5% |
0,15 |
|
krowy'' |
|
Wydajność i logistyka |
4 |
5% |
0,2 |
|
|
|
Koszty jednostkowe |
3 |
15% |
0,45 |
|
|
|
Relacje z dostawcami |
4 |
5% |
0,2 |
|
|
|
Innowacyjność firmy |
4 |
10% |
0,4 |
|
|
|
Potencjał zasobów ludzkich |
3 |
5% |
0,15 |
|
|
|
Ogółem |
100% |
2,85 |
|
|
|
|
Układ pól macierzy |
|
Legenda do macierzy McKinseya |
|
McKinseya a strategia |
|
|
Strategia ekspansji |
|
|
|
|
|
Strategia inwestycji selektywnych |
|
|
|
|
|
Strategia wycofywania się/zgarniania zysku |
|
|
|
|
3. Analiza rynku |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Prognoza rynku |
|
|
|
|
|
|
|
Element rynku |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
|
Wartość całości rynku (w tys. zł) |
502 000 |
512 000 |
550 000 |
608 000 |
Dynamika całości rynku (w %) |
102,0% |
107,4% |
110,5% |
Wartość rynku dostępnego (w tys. zł) |
492 000 |
504 000 |
544 000 |
606 000 |
Dynamika rynku dostępnego (w %) |
102,4% |
107,9% |
111,4% |
Wartość rynku obsługiwanego (w tys. zł) |
174 000 |
180 000 |
196 000 |
220 000 |
Dynamika rynku obsługiwanego (w %) |
103,4% |
108,9% |
112,2% |
PROGNOZA SPRZEDAŻY (w tys. zł) |
89 380 |
92 460 |
101 200 |
114 000 |
Dynamika sprzedaży (%) |
103,4% |
109,5% |
112,6% |
Udział w całości rynku (w %) |
17,8% |
18,1% |
18,4% |
18,8% |
Udział w rynku dostępnym (w %) |
18,2% |
18,3% |
18,6% |
18,8% |
Udział w rynku obsługiwanym (w %) |
51,4% |
51,4% |
51,6% |
51,8% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.2. Przyczyny niedostępności części rynku |
|
3.3. Przyczyny nieobsługiwania części rynku |
Część rynku jest niedostępna z powodu funkcjonowania niszowych fabryk obuwia z zakontraktowanymi zamówieniami dla wojska i policji. Niedostępna część rynku będzie jednak się zmniejszać ze względu na lobbing sektora, a także regulacje Unii Europejskiej dotyczące polityki wolnej konkurencji, które wejdą w życie na przełomie lat 2007 i 2008. |
|
Firma planuje obsługiwanie coraz większej części swojego rynku; zdolności w zakresie mocy produkcyjnych oraz kooperacji pozwoliłyby na obsługiwanie rynku dwukrotnie wyższej wartości. Bez dodatkowych inwestycji w marketing trudno będzie jednak odebrać konkurentom udziały rynkowe. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.4. Analiza luki |
|
|
|
|
|
|
|
Element analizy |
2 005 |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
Prognoza całości rynku (w tys. zł) |
502 000 |
512 000 |
550 000 |
608 000 |
|
Sprzedaż według opcji realistycznej (w tys. zł) |
89 380 |
92 460 |
101 200 |
114 000 |
|
Sprzedaż według opcji optymistycznej (w tys. zł) |
90 000 |
100 000 |
114 000 |
140 000 |
|
LUKA STRATEGICZNA (wartość) |
620 |
7 540 |
12 800 |
26 000 |
|
Dynamika sprzedaży wg opcji optymistycznej (w %) |
111,1% |
114,0% |
122,8% |
|
Udział w rynku wg opcji optymistycznej (w %) |
19,5% |
20,7% |
23,0% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.5. Wnioski z analizy luki |
|
|
|
|
|
|
|
Właściciele firmy Sport Shoes określili cele sprzedaży (opcja optymistyczna) na poziomie wyższym niż prognoza sprzedaży zrealizowanej przez firmę (opcja realistyczna). W związku z tym powstałą lukę strategiczną należy wypełnić, planując aktywne działania marketingowe (na podstawie macierzy Ansoffa w części planu poświęconej celom i strategii rozwoju). Celem planowanych działań jest osiągnięcie w 2007 roku udziału w rynku w wysokości 23,0% zamiast planowanych 18,8%. |
4. Cele i strategia marketingowa |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1. Główne cele marketingowe |
|
|
|
|
|
|
|
Lp. |
Cel |
Powiązania (SWOT, BCG i inne) |
Wskaźnik |
1. |
Spełnić wymagania inwestorów dotyczące zwiększenia udziału w rynku, tak aby udział ten w 2006 roku wyniósł ponad 20% i zbliżył się do 25% w 2007 roku |
Analiza rynku, analiza luki strategicznej |
Wskaźnik udziału w rynku |
2. |
Wykorzystać modę na uprawianie sportów amatorskich i wejść do nowych segmentów rynku na poziomie powyżej 5% sprzedaży od 2006 |
Analiza SWOT, analiza rynku |
Wskaźnik sprzedaży na nowe rynki |
3. |
Zwiększyć - dzięki akcjom promocyjnym, wyprzedażom i innym formom - wolumen zakupów dokonywanych przez dotychczasowych klientów, aby utrzymać ich ponad 30-procentowy udział w porfelu |
Analiza SWOT, analiza rynku |
Wskaźnik lojalności klientów |
4. |
Rozwinąć działalność innowacyjną w zakresie nowych produktów (cel - 1,5 mln w 2007 roku), mając jako podstawę silną markę oraz wykorzystując brak zagrożenia nowymi wejściami na rynek i swoją zdolność adaptacji |
Analiza SWOT |
Wskaźnik sprzedaży nowych produktów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.2. Strategie marketingowe (macierz Ansoffa) |
|
|
|
|
|
|
|
4.3. Strategiczny plan rozwoju (tys. zł) |
|
|
|
Rynek dotychczasowy |
Rynek nowy |
|
Segment |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
|
PENETRACJA RYNKU |
ROZWÓJ RYNKU |
|
PENETRACJA RYNKU |
89 380 |
92 350 |
100 000 |
115 000 |
|
Kontynuować realizację programu lojalnościowego Partner dla klubów sportowych (obuwie do sportów niszowych) |
Dotrzeć z masowymi nowościami rynkowymi (air-breathe Step, aerobic-shoes Fit) do nowej grupy klientów |
|
Efekt lojalności klientów |
81 300 |
60 000 |
65 000 |
75 000 |
|
|
Programy dodatkowe |
8 080 |
32 350 |
35 000 |
40 000 |
|
|
ROZWÓJ RYNKU |
0 |
3800 |
6500 |
8500 |
Produkt |
Wdrożyć programy incentives w odniesieniu do obecnych kanałów dystrybucji dla sportów amatorskich (piłka, tenis, kolarstwo) |
Produkty w fazie dojrzałości (korki Lider, buty koszykarskie Bull) wprowadzić na rynek ukraiński |
|
Poszerzenie rynku kraj. |
0 |
3000 |
5000 |
6000 |
dotychczasowy |
|
Rynki zagraniczne |
0 |
800 |
1500 |
2500 |
|
|
ROZWÓJ PRODUKTU |
0 |
3750 |
7000 |
14 500 |
|
Pod koniec 2006 przeprowadzić kampanię reklamową butów na rynek masowy |
|
|
Modyfikacja |
0 |
3100 |
6000 |
9000 |
|
|
Nowe produkty |
0 |
650 |
1000 |
5500 |
|
|
DYWERSYFIKACJA |
0 |
100 |
500 |
2000 |
|
ROZWÓJ PRODUKTU |
DYWERSYFIKACJA |
|
Pokrewna |
0 |
100 |
500 |
2000 |
|
Wprowadzić w latach 2006-2007 nowe produkty dla profesjonalistów (nowe buty szermiercze i bokserskie) |
Od 2006 roku rozpocząć sprzedaż skarpet sportowych, a w 2007 roku wejść na rynek gadżetów skórzanych |
|
Niepokrewna |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
RAZEM |
89 380 |
100 000 |
114 000 |
140 000 |
|
|
|
Produkt |
Przeprowadzić repozycjonowanie butów do koszykówki Bull i butów do tenis Net do połowy 2006 roku |
|
|
nowy |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Strategia STP |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.1. Kluczowe segmenty rynku |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.1.1. Segment A |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
„Młodzi aktywni” to segement skupiający wykształconych dwudziestokilkulatków, głównie mężczyzn, ceniących dobrą jakość za przystępną cenę. Prowadzą oni aktywny styl życia, mieszkają przeważnie w dużych i średnich miastach, są w miarę lojalnymi klientami, gdy przekonają się już do konkretnej marki. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.1.2. Segment B |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
„Aktywne profesjonalistki” to segment obejmujący młode, wykształcone i dobrze zarabiające kobiety, które uprawiają sport, np. po urodzeniu dziecka. Ich średni wiek wynosi 30-35 lat, osoby te są dość lojalnymi klientkami, skłonnymi do kupowania produktów firmy również w przyszłości.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.1.3. Segment C |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.2. Wybór rynku docelowego |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kryterium |
Elementy oceny |
Segment A |
Segment B |
Segment C |
Wielkość |
Ocena |
4 |
3 |
|
segmentu |
Waga |
0,4 |
|
|
Ocena ważona |
1,6 |
1,2 |
0 |
Stopień zaspokojenia |
Ocena |
2 |
5 |
|
potrzeb w segmencie |
Waga |
0,25 |
|
Ocena ważona |
0,5 |
1,25 |
0 |
Dopasowanie segmentu |
Ocena |
4 |
3 |
|
do kompetencji firmy |
Waga |
0,15 |
|
Ocena ważona |
0,6 |
0,45 |
0 |
Zakres konkurencji |
Ocena |
2 |
4 |
|
w segmencie |
Waga |
0,2 |
|
|
Ocena ważona |
0,4 |
0,8 |
0 |
OCENA SEGMENTÓW OGÓŁEM |
3,1 |
3,7 |
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.3. Analiza profilów konkurencji |
|
|
|
|
|
5.4. Pozycjonowanie |
|
|
Konkurent A |
Konkurent B |
Konkurent C |
Konkurent D |
|
|
cena do jakości |
cena |
|
cena do jakości |
jakość |
Addix |
Sport S |
Luck |
buty chińskie |
FIRMA |
Element |
|
1,5 |
3 |
2 |
4 |
4,5 |
cena do jakości |
1 |
2 |
1 |
5 |
3 |
cena |
4 |
3,5 |
5 |
2 |
4 |
jakość |
5 |
4,5 |
5 |
1 |
4 |
marka |
5 |
4 |
5 |
1 |
4 |
trwałość |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
cena do jakości |
marka |
|
cena |
jakość |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.5. Wnioski z analizy konkurencji |
|
|
|
|
|
5.6. Wnioski z analizy map pozycjonowania |
|
|
|
|
Źródłem przewagi konkurentów nad Sport Shoes może być cena (obuwie chińskie) oraz jakość (zwłaszcza w wypadku firm Addix i Luck). |
|
Na mapach pozycjonowania jest widoczna odmienność pozycji firmy od dwóch grup konkurentów: renomowanych firm zagranicznych oraz producentów niedrogiego obuwia z Chin. Zagrożeniem w bezpośredniej konkurencji może być firma Luck, którą na mapach konkurencji dzieli najmniejszy dystans od firmy Sport Shoes. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.7. Bazowa strategia konkurencji |
|
|
|
|
|
5.8. Kluczowe czynniki pozycjonowania |
|
|
Firma Sport Shoes będzie kontynuować strategię koncentracji na niszy rynkowej, jaką jest produkcja obuwia sportowego dla wybranych grup klientów - osób uprawiających różne dyscypliny sportu zawodowo oraz półamatorsko. W komunikacji firma będzie wyraźnie podkreślać kwestię jakości i trwałości swoich produktów, co odróżnia ją od firm chińskich. |
|
Zagrożenie – z jednej strony – mogą stwarzać niższe ceny obuwia chińskiego, a z drugiej – wyższa jakość produktów, np. marki Luck. Firma będzie musiała udowodnić w swoich przekazach, że jej produkty są znacznie lepsze niż nietrwałe buty z Chin i mają niższe ceny niż obuwie produkowane przez renomowanych zagranicznych konkurentów. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Marketing mix |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.1. Powiązanie elementów marketingu mix |
|
|
|
|
|
|
|
Produkt |
Inwestycje w okresowe promocje cenowe obuwia Fit (w kwietniu i we wrześniu) |
Cena |
Motywowanie cenowe partnerów w kanałach dystrybucji obuwia Step |
a cena |
a dystrybucja |
Produkt |
Rozwój dystrybucji obuwia Step (centra handlowe, siłownie, kluby fitness) |
Cena |
Strategia cen przenikania w zakresie obuwia Step, strategia cena-ilość w zakresie butów Fit |
a dystybucja |
a komunikacja |
Produkt |
Budowanie marki air breathe Step, okresowe kampanie przypominające dla marki Fit |
Dystrybucja |
Strategia pull dla butów Step, strategia push dla obuwia Fit |
a komunikacja |
a komunikacja |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.2. Podział budżetu marketingu mix w bieżącym roku (tys. zł) |
|
|
|
|
|
Marka |
Budżet produktu/marki |
Budżety cenowe (rabaty) |
Budżet rozwoju dystrybucji |
Budżet komunikacyjny |
Buty sportowe popularne |
1250 |
250 |
500 |
2000 |
Buty do sportów amatorskich |
750 |
150 |
300 |
1750 |
Buty do sportów niszowych |
500 |
250 |
50 |
750 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
BUDŻET OGÓŁEM |
2500 |
650 |
850 |
4500 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.3. Rozwój budżetów marketingu mix w kolejnych latach |
|
|
|
|
|
|
|
Element |
2006 |
2007 |
2008 |
|
Produkt |
2500 |
3000 |
3000 |
|
|
Cena |
650 |
700 |
800 |
|
|
Dystrybucja |
850 |
900 |
1000 |
|
|
Promocja |
4500 |
6000 |
7500 |
|
|
OGÓŁEM |
8500 |
10 600 |
12 300 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.4. Elementy marketingu mix |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.4.1. Struktura asortymentu produktów (w %) |
|
|
|
|
|
|
|
|
Faza |
Wprowadzenie produktu |
Rozwój produktu |
Dojrzałość produktu |
Schyłek produktu |
|
Produkt |
Buty do joggingu Step |
12,0 |
Buty do aerobiku Fit |
17,9 |
Buty do sportów niszowych |
11,5 |
Korki piłkarskie LIDER |
14,5 |
|
|
|
Buty kolarskie |
6,5 |
Buty bokserskie |
5,2 |
|
|
|
|
|
Buty tenisowe |
11,2 |
|
|
|
|
|
|
|
Buty koszykarskie Bull |
21,2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.4.2. Polityka cenowa |
|
|
Pozycja cenowa firmy (w skali od 1 do 10) |
6 |
|
Postrzegana przez klienta jakość (w skali od 1 do 10) |
8 |
|
Opis polityki cenowej |
|
Firma Sport Shoes pozycjonuje swoje produkty w wyższym segmecie cenowym jako bezpośrednią konkurencję marek znanych producentów (Adidas, Puma, Nike, Reebook), a jednocześnie wycofuje się z segementu tańszego obuwia, gdzie konkurencją jest obuwie sportowe z Chin. Ideą budowania przewagi na rynku jest adresowanie produktów do klientów w wieku 19-35 lat, uprawiających sporty amatorskie, ceniących jakość, ale uważających, że produkty markowe nie są warte swojej ceny. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.4.3. Struktura kanałów dystrybucji |
|
|
|
|
|
|
|
|
W strukturze dystrybucji produktów firmy dominują sklepy specjalistyczne, ważną rolę odgrywają też sklepy z produktami substytucyjnymi. W związku z barierami wejścia do sklepów firmowych w dużych centrach handlowych oraz ze względu na brak środków na rozwój własnych sklepów firmowych firma Sport Shoes w ostatnim czasie lokuje swoje produkty w sklepach z odzieżą młodzieżową. Nadal silnym ogniwem dystrybucji są tradycyjne sklepy obuwnicze. Perspektywicznym kanałem dystrybucji wydaje się również e-commerce. |
|
Rodzaj kanału |
% sprzedaży |
|
|
Sklepy specjalistyczne |
55% |
|
|
Sklepy z artykułami substytucyjnymi |
25% |
|
|
Tradycyjne sklepy sportowe |
15% |
|
|
E-commerce |
5% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.4.4. Narzędzia komunikacji marketingowej |
|
|
Firma koncentruje wydatki promocyjne przede wszystkim na reklamie swoich produktów w czasopismach poświęconych uprawianiu sportu, a także w portalach internetowych, z których korzystają miłośnicy różnych dyscyplin. Część wydatków przeznaczono na artykuły sponsorowane oraz program lojalnościowy dla stałych klientów. Sprzedaż osobista to głównie koszty szkoleń sprzedawców. |
Instrument |
Udział % |
|
Reklama |
39 |
|
Public relations |
18 |
|
Promocja sprzedaży |
23 |
|
Sprzedaż osobista |
17 |
|
Marketing bezpośredni |
3 |
|
Suma |
100 |
|
7. Wdrażanie i kontrola |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7.1. Plan wdrożenia |
|
|
|
|
|
|
Lp. |
Obszar strategiczny |
Cel strategiczny |
Cel taktyczny |
Odpowiedzialny |
Nazwa projektu |
Rozpoczęcie zadania |
Czas trwania (dni) |
Wskaźniki kontrolne |
1. |
Wzrost firmy |
Systematycznie umacniać pozycję przez zwiększanie udziału w rynku co roku o 1-2 punktów procentowych |
Działania zmierzające do przejęcia części klientów głównego konkurenta |
sales menedżer |
Przejęcie klientów |
15.02.2006 |
90 |
Wskaźnik nowych klientów |
Pozyskać nowych klientów - dzięki nowym produktom |
brand menedżer |
Nowi klienci |
15.01.2006 |
120 |
Wskaźnik udziału nowych produktów w sprzedaży |
|
|
|
|
|
|
2. |
Rentowność |
Osiągnąć poziom rentowności sektora w 2006 roku |
Dążyć do nieprzekraczania zaplanowanych budżetów |
menedżerowie centrów biznesu |
Poprawa rentowności |
1.01.2006 |
365 |
Wskaźnik wykonania kosztów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. |
Innowacyjność |
Poszerzyć ofertę pod względem innowacyjności i osiągnąć wskaźnik minimum 20% nowych produktów w sprzedaży |
Stopniowo rezygnować z ,,psów'' |
marketing menedżer |
Zmiana potfela produktów |
30.03.2006 |
90 |
Udział ,,psów'' w macierzy BCG |
Wprowadzić na rynek w połowie 2006 roku produkt V |
R&D menedżer |
Nowy produkt |
15.05.2006 |
120 |
Wskaźnik sprzedaży nowego produktu V |
|
|
|
|
|
|
4. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7.2. Harmonogram projektów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7.3. Zmiany wartościowego i ilościowego udziału w rynku |
|
7.4. Plan kontroli (zakładane wartości) w tys. zł |
|
|
Element |
Dane rynkowe |
|
DANE RYNKOWE |
|
Wartość rynku w ubiegłym roku |
502 000 |
|
Wartość rynku w bieżącym roku |
512 000 |
|
Wolumen rynku w ubiegłym roku |
3 500 000 |
|
Wolumen rynku w bieżącym roku |
3 700 000 |
|
Wydatki na reklamę w ubiegłym roku |
150 000 |
|
Liczba sklepów danej kategorii |
225 |
7.5. Planowane wskaźniki marketingowe |
|
|
|
|
Sprzedaż zrealizowana przez lidera rynku w bieżącym roku |
180 000 |
Wskaźnik |
Wartość |
|
Wolumen lidera rynku |
950 000 |
WSKAŹNIKI STRATEGICZNE |
|
DANE WEWNĘTRZNE |
Intensywność komunikacji na rynku (%) |
29,3% |
|
Sprzedaż zrealizowana przez firmę w ubiegłym roku |
89 400 |
Dynamika rynku (%) |
102,0% |
|
Sprzedaż zrealizowana przez firmę w bieżącym roku |
100 000 |
Dynamika sprzedaży (%) |
111,9% |
|
Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w ubiegłym roku |
570 000 |
Dynamika wolumenu sprzedaży (%) |
114,0% |
|
Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w bieżącym roku |
650 000 |
Wartościowy udział w rynku (%) |
19,5% |
|
Wydatki firmy na reklamę w obecnym roku |
8 500 |
Ilościowy udział w rynku (%) |
17,6% |
|
Planowana liczba odbiorców przekazu |
8 500 000 |
Średnia cena wyrobów firmy (tys. zł) |
0,154 |
|
Planowana liczba reakcji |
250 000 |
Indeks cenowy (%) |
123% |
|
Planowana liczba zamówień |
35 000 |
Share of spending (%) |
5,7% |
|
Liczba sklepów sprzedających produkty firmy |
52 |
Wskaźnik komunikacja / sprzedaż (%) |
8,5% |
|
Planowana liczba utraconych klientów |
500 |
CPT (zł) |
1,00 |
|
Planowana liczba deklarujących zakup marki |
75 000 |
CPS (zł) |
0,07 |
|
Liczba klientów firmy ogółem |
125 000 |
WSKAŹNIKI TAKTYCZNO-OPERACYJNE |
|
DANE Z BADAŃ MARKETINGOWYCH |
Wskaźnik reakcji (%) |
2,9% |
|
Liczba badanych konsumentów |
500 |
Wskaźnik konwersji (%) |
14,0% |
|
Liczba pamiętających markę |
200 |
Dystrybucja numeryczna (%) |
23,1% |
|
Liczba pamiętających reklamę |
300 |
Świadomość marki (%) |
40,0% |
|
Liczba deklaracji chęci zakupu |
150 |
Świadomość reklamy (%) |
60,0% |
|
DANE WEJŚCIOWE - UDZIAŁ W RYNKU W ROKU UBIEGŁYM |
Intencja zakupu (%) |
30,0% |
|
Wartościowy udział w rynku w ubiegłym roku |
17,8% |
Wskaźnik lojalności klientów (%) |
60,0% |
|
Ilościowy udział w rynku w ubiegłym roku |
16,3% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. Streszczenie menedżerskie |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8.1. Informacje podstawowe |
|
|
|
8.2. Założenia makroekonomiczne |
|
|
|
Plan przygotował: |
dyrektor handlowy |
|
Wskaźnik |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
Plan zatwierdził: |
dyrektor naczelny |
|
wzrost PKB (%) |
106 |
104,9 |
105,1 |
105,3 |
Data ostatniej aktualizacji: |
31-12-2005 |
|
wzrost spożycia indywidualnego (%) |
104 |
103,9 |
103,5 |
103,9 |
Bazowa waluta planu: |
zł |
|
inflacja średnioroczna (%) |
3,5% |
0,8% |
1,6% |
2,5% |
|
|
|
|
|
|
|
kurs euro (w zł) |
4,65 |
3,919 |
3,902 |
3,747 |
|
|
|
|
|
|
|
podatek dochodowy od firm (%) |
0,19 |
0,19 |
0,19 |
0,19 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8.3. Prognoza sprzedaży |
|
|
|
|
|
|
|
|
Element |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
Wartość rynku (tys. zł) |
502 000 |
512 000 |
550 000 |
608 000 |
|
Dynamika rynku w zł (%) |
102,0% |
107,4% |
110,5% |
|
Wartość rynku (tys. euro) |
107 957,0 |
130 645,6 |
140 953,4 |
162 263,1 |
|
Dynamika rynku w euro (%) |
121,0% |
107,9% |
115,1% |
|
Sprzedaż (tys. zł) |
90 000 |
100 000 |
114 000 |
140 000 |
|
Dynamika sprzedaży w zł (%) |
111,1% |
114,0% |
122,8% |
|
Sprzedaż (tys. euro) |
19 354,8 |
25 516,7 |
29 215,8 |
37 363,2 |
|
Dynamika sprz.w euro (%) |
131,8% |
114,5% |
127,9% |
|
Udział w rynku (%) |
17,9% |
19,5% |
20,7% |
23,0% |
|
Sprzedaż a PKB |
125,7% |
108,9% |
121,5% |
|
Sprzedaż a spożycie indywidualne |
126,9% |
110,6% |
123,1% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8.4. Prognoza zysków |
|
|
Element |
2 005 |
2006 |
2007 |
2008 |
|
Rentowność sektora (%) |
11,0% |
10,5% |
10,5% |
10,5% |
|
Zysk brutto (tys. zł) |
7350 |
10 200 |
12 200 |
17 700 |
|
Zysk brutto (tys. euro) |
1580,6 |
2602,7 |
3126,6 |
4723,8 |
|
Zysk netto (tys. zł) |
5953,5 |
8262,0 |
9882,0 |
14 337,0 |
|
Dynamika zysku netto (%) |
138,8% |
119,6% |
145,1% |
|
EBIT (%) |
8,2% |
10,2% |
10,7% |
12,6% |
|
Realna dynamika zysku netto(%) |
138,0% |
118,0% |
142,6% |
|
|
8.5. Cele marketingowe |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8.6. Kluczowe projekty |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Spełnić wymagania inwestorów dotyczące zwiększenia udziału w rynku, tak aby udział ten w 2006 roku wyniósł ponad 20% i zbliżył się do 25% w 2007 roku |
|
|
|
Działania zmierzające do przejęcia części klientów głównego konkurenta |
|
|
|
Wykorzystać trend w modzie na uprawianie sportów amatorskich i wejść nowych segmentów rynku na poziomie powyżej 5% sprzedaży od 2006. |
|
|
|
Pozyskać nowych klientów - dzięki nowym produktom |
|
Zwiększyć - dzięki akcjom promocyjnym, wyprzedażom i innym formom - wolumen zakupów dokonywanych przez dotychczasowych klientów, aby utrzymać ich ponad 30-procentowy udział w porfelu. |
Dążyć do nieprzekraczania zaplanowanych budżetów |
|
|
|
Rozwinąć działalność innowacyjną w zakresie nowych produktów (cel - 1,5 mln w 2007 roku), mając jako podstawę silną markę oraz wykorzystując brak zagrożenia nowymi wejściami na rynek i swoją zdolność adaptacji |
|
|
|
Stopniowo rezygnować z ,,psów'' |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Wprowadzić na rynek w połowie 2006 roku produkt V |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8.7. Wybrane strategie marketingowe |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ekspansja rynkowa |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kontynuwać realizację programu lojalnościowego Partner dla klubów sportowych (obuwie do sportów niszowych) |
|
Dotrzeć z masowymi nowościami rynkowymi (air-breathe Step, aerobic-shoes Fit) do nowej grupy klientów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Wdrożyć programy incentives w odniesieniu do obecnych kanałów dystrybucji dla sportów amatorskich (piłka, tenis, kolarstwo) |
|
Produkty w fazie dojrzałości (korki Lider, buty koszykarskie Bull) wprowadzić na rynek ukraiński |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
wzbogacenie |
Pod koniec 2006 przeprowadzić kampanię reklamową butów na rynek masowy |
|
|
|
|
|
oferty |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Wprowadzić w latach 2006-2007 nowe produkty dla profesjonalistów (nowe buty szermiercze i bokserskie) |
|
Od 2006 roku rozpocząć sprzedaż skarpet sportowych, a w 2007 roku wejść na rynek gadżetów skórzanych |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Przeprowadzić repozycjonowanie butów do koszykówki Bull i butów do tenis Net |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|