plan marketingowy firmy sport shoes


Overview

SPORT SHOES
Opis sytuacji
Analiza strategiczna
Analiza rynku
Cele i strategia
STP
Marketing mix
Wdrażanie
Streszczenie


Sheet 1: SPORT SHOES

PLAN MARKETINGOWY dla firmy



SPORT SHOES
























na lata





2006 2007 2008














































































































































































© Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2006




All rights reserved.
























Sheet 2: Opis sytuacji

1. Opis sytuacji marketingowej













1.1. Informacje o rynku i firmie








Firma Sport Shoes od ponad pięćdziesięciu lat działa na rynku obuwniczym w Polsce. Przez długi czas funkcjonowała jako zakład rzemieślniczy, a w 1991 roku została przekształcona w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością, której udziałowcami są założyciele firmy - rodzina Nowaków z Krakowa. Zakład koncentruje swoją działalność na rynku tańszego segmentu obuwia sportowego (takiego jak korki, kolce, buty do gry w koszykówkę).













1.2. Audyt obecnej sytuacji marketingowej
1.2.1. Audyt strategii marketingowej 1.2.5. Audyt środowiska marketingowego
Misją firmy jest współtworzenie mody na amatorskie uprawianie dyscyplin sportowych. Strategia opiera się na dostarczaniu wysokiej jakości specjalistycznego obuwia sportowego, tańszego niż np. wyroby firm Adidas czy Puma.
Środowisko polityczno-prawne

Niewielkie możliwości stosowania lobbingu na rzecz klubów sportowych

Brak perspektyw na zahamowanie napływu taniego obuwia chińskiego







Środowisko ekonomiczne




1.2.2. Audyt organizacji marketingu
Wzrost gospodarczy przekładający się na zwiększony popyt konsumencki
Strategię marketingową realizuje dyrektor marketingu w randze wiceprezesa zarządu. Podlega mu trzech menedżerów marki, którzy kierują niewielkimi, 2-3-osobowymi zespołami, złożonymi ze specjalistów oraz asystentów marketingu.
Perspektywa utrzymania obecnej stawki VAT na obuwie

Środowisko społeczne





Wzrost popularności sportów amatorskich (kluby fitness i inne)







Moda na niektóre imprezy marszowo-biegowe (np. na Rynek marsz)
1.2.3. Audyt systemów marketingowych
Środowisko technologiczne
Analizę rynku firma prowadzi we własnym zakresie, badając dystrybutorów i – przez nich – wybrane grupy klientów. Sport Shoes ma własną infrastrukturę logistyczną – 12 samochodów dostawczych.
Nowości technologiczne wielkich konkurentów (buty z mikroprocesorem i inne)

Perspektywa adaptacji niektórych innowacji (np. ,,oddychające'' buty)

Środowisko konkurencyjne







Zagrożenie – w okresach wyprzedaży – ze strony wielkich konkurentów
1.2.4. Audyt wydajności marketingu (wybrane wskaźniki)
Małe niebezpieczeństwo nowych wejść konkurentów krajowych
(Dane wejściowe)
Środowisko konsumentów
Wartość sprzedaży zrealizowanej przez firmę (ubiegły rok) w tys. zł 89 400
Wzrost świadomości marki jako specjalistycznego obuwia w dobrej cenie
Wartość rynku docelowego (ubiegły rok) w tys. zł 502 000
Możliwości wykreowania popytu na obuwie kolarskie do jazdy na rowerze
Wartość rynku danej kategorii (ubiegły rok) w tys. zł 362 000
Środowisko dostawców i partnerów handlowych
Wartość sprzedaży zrealizowanej przez największego konkurenta (ubiegły rok) w tys. zł 175 600
Perspektywa wzrostu cen materiałów (skóra) w związku z wejściem Polski do UE
Wydatki marketingowe firmy (ubiegły rok) w tys. zł 6 000
Zmniejszające się obroty tradycyjnych sklepów sportowych
Ogół wydatków marketingowych sektora (ubiegły rok) w tys. zł 140 000

Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów firmy 52
1.2.6. Audyt funkcji marketingu
Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów w tej kategorii 219
Narzędzia marketingowe stosowane przez Sport Shoes to przede wszystkim aktywne zarządzanie asortymentem produktów - tworzenie nowych modeli butów oraz ich promowanie. W mniejszym stopniu firma korzysta z możliwości, jakie daje aktywne zarządzanie cenami i rozbudowa kanałów dystrybucji.
Udział w rynku (w %) 17,8% Share of spending (w %) 4,3%
Udział w kategorii (w %) 24,7% Dystrybucja numeryczna (w %) 23,7%
Względny udział w rynku (w %) 50,9% Udział kosztów marketingu w sprzedaży (w %) 6,7%

Sheet 3: Analiza strategiczna

2. Analiza strategiczna
2.1. Analiza SWOT
























SZANSE (O) ZAGROŻENIA (T)
Wzrost gospodarczy i rosnący popyt konsumpcyjny Wzrost popularności sportów amatorskich Moda na niektóre masowe imprezy marszowo-biegowe Małe zagrożenie wejściem nowych konkurentów krajowych Stabilna polityka podatkowa dotycząca sektora obuwniczego Import taniego obuwia chińskiego Nowości technologiczne wielkich konkurentów Wzrost cen materiałów w związku z wejściem Polski do UE Groźba spadku obrotów w okresie, w którym konkurenci prowadzą wyprzedaż obuwia Słabość stowarzyszeń branżowych w sektorze
SILNE STRONY (S) Wzrost świadomości marki 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0
Zasoby marketingowe umożliwiające wykreowanie nowych marek 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0
Stała grupa klientów ceniących jakość za przystępną cenę 1 1 1 1 0 1 1 -1 1 0
Zdolność do szybkiej adaptacji innowacji rynkowych 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0
Dobre pozycjonowanie i struktura portfela produktów 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0
BILANS (S) (O) (T)









5 5 4 5 1 3 5 1 1 0
SŁABE STRONY (W) Pozycja drugo-, trzeciorzędnego gracza na mało rosnącym rynku -1 -1 -1 -1 0 -1 -1 -1 -1 -1
Małe możliwości stosowania lobbingu przez firmę 0 -1 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1
Sieć dystrybucji nieodpowiadająca obecnym wymogom rynku -1 -1 -1 -1 0 -1 -1 0 -1 -1
Mały udział sprzedaży osobistej w wydatkach promocyjnych -1 -1 0 -1 0 0 -1 0 -1 0
Brak systemu uzyskiwania informacji z rynku -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
BILANS (W) (O) (T) -4 -5 -3 -4 -2 -4 -5 -3 -5 -4














STRATEGIE: ekspansji (maxi-maxi) 20 konserwatywna (maxi-mini) 10 konkurencyjna (mini-maxi) -18 defensywna (mini-mini) -21














2.2. Macierz BCG (wartości w tys. zł)




2.3. Macierz McKinseya
Segment Sprzedaż zrealizowana przez firmę w danym roku Sprzedaż największego konkurenta fir- my w danym roku Względny udział w rynku (%) Wartość rynku w danym roku Wartość rynku w ubiegłym roku Dynamika rynku (%)
Czynniki atrakcyjności rynku Ocena (skala od 1-5) Waga Ocena ważona


Tempo rozwoju rynku 3 25% 0,75
obuwie ogólnosportowe 17 876 74 000 24% 180 000 160 000 113%
Wielkość rynku 4 10% 0,4
obuwie piłkarskie 17 550 22 000 80% 56 000 68 000 82%
Ryzyko rynku 3 5% 0,15
obuwie kolarskie 2950 6800 43% 28 000 20 000 140%
Koszty wejścia na rynek 2 5% 0,1
obuwie bokserskie 2245 2800 80% 12 000 16 000 75%
Sytuacja konkurencyjna 3 10% 0,3
obuwie koszykarskie 20 190 33 200 61% 88 000 80 000 110%
Elastyczność cenowa 4 5% 0,2
obuwie tenisowe 9655 26 000 37% 56 000 52 000 108%
Częstość zamówień 4 5% 0,2
obuwie lekkoatletyczne 12 457 8800 142% 60 000 56 000 107%
Atrakcyjność inwestycyjna 3 10% 0,3
obuwie do sportów niszowych 6477 2000 324% 22 000 28 000 79%
Atrakcyjność zaopatrzenia 3 5% 0,15



#DIV/0!

#DIV/0!
Potencjał innowacyjny 5 10% 0,5



#DIV/0!

#DIV/0!
Atrakcyjność klientów 4 10% 0,4
Ogółem 89400 175600 50,9% 502000 480000 104,6%
Ogółem 100% 3,45


















Czynniki pozycji konkurencyjnej firmy Ocena (skala od 1-5) Waga Ocena ważona






Udział w rynku 2 10% 0,2



Dynamika udziału w rynku 1 15% 0,15
Legenda
Jakość produktów 4 10% 0,4
do macierzy BCG
Marka firmy 3 10% 0,3
,,znaki ,,gwiazdy''
Sieć dystrybucji 2 5% 0,1
zapytania''

Efektywność reklamy 3 5% 0,15
,,psy'' ,,dojne
Zdolności produkcyjne 3 5% 0,15

krowy''
Wydajność i logistyka 4 5% 0,2



Koszty jednostkowe 3 15% 0,45



Relacje z dostawcami 4 5% 0,2



Innowacyjność firmy 4 10% 0,4



Potencjał zasobów ludzkich 3 5% 0,15



Ogółem 100% 2,85




Układ pól macierzy
Legenda do macierzy McKinseya
McKinseya a strategia

Strategia ekspansji




Strategia inwestycji selektywnych




Strategia wycofywania się/zgarniania zysku





Sheet 4: Analiza rynku

3. Analiza rynku














3.1. Prognoza rynku






Element rynku 2005 2006 2007 2008
Wartość całości rynku (w tys. zł) 502 000 512 000 550 000 608 000
Dynamika całości rynku (w %) 102,0% 107,4% 110,5%
Wartość rynku dostępnego (w tys. zł) 492 000 504 000 544 000 606 000
Dynamika rynku dostępnego (w %) 102,4% 107,9% 111,4%
Wartość rynku obsługiwanego (w tys. zł) 174 000 180 000 196 000 220 000
Dynamika rynku obsługiwanego (w %) 103,4% 108,9% 112,2%
PROGNOZA SPRZEDAŻY (w tys. zł) 89 380 92 460 101 200 114 000
Dynamika sprzedaży (%) 103,4% 109,5% 112,6%
Udział w całości rynku (w %) 17,8% 18,1% 18,4% 18,8%
Udział w rynku dostępnym (w %) 18,2% 18,3% 18,6% 18,8%
Udział w rynku obsługiwanym (w %) 51,4% 51,4% 51,6% 51,8%














3.2. Przyczyny niedostępności części rynku
3.3. Przyczyny nieobsługiwania części rynku
Część rynku jest niedostępna z powodu funkcjonowania niszowych fabryk obuwia z zakontraktowanymi zamówieniami dla wojska i policji. Niedostępna część rynku będzie jednak się zmniejszać ze względu na lobbing sektora, a także regulacje Unii Europejskiej dotyczące polityki wolnej konkurencji, które wejdą w życie na przełomie lat 2007 i 2008.
Firma planuje obsługiwanie coraz większej części swojego rynku; zdolności w zakresie mocy produkcyjnych oraz kooperacji pozwoliłyby na obsługiwanie rynku dwukrotnie wyższej wartości. Bez dodatkowych inwestycji w marketing trudno będzie jednak odebrać konkurentom udziały rynkowe.

















3.4. Analiza luki






Element analizy 2 005 2006 2007 2008

Prognoza całości rynku (w tys. zł) 502 000 512 000 550 000 608 000
Sprzedaż według opcji realistycznej (w tys. zł) 89 380 92 460 101 200 114 000
Sprzedaż według opcji optymistycznej (w tys. zł) 90 000 100 000 114 000 140 000
LUKA STRATEGICZNA (wartość) 620 7 540 12 800 26 000
Dynamika sprzedaży wg opcji optymistycznej (w %) 111,1% 114,0% 122,8%
Udział w rynku wg opcji optymistycznej (w %) 19,5% 20,7% 23,0%








3.5. Wnioski z analizy luki






Właściciele firmy Sport Shoes określili cele sprzedaży (opcja optymistyczna) na poziomie wyższym niż prognoza sprzedaży zrealizowanej przez firmę (opcja realistyczna). W związku z tym powstałą lukę strategiczną należy wypełnić, planując aktywne działania marketingowe (na podstawie macierzy Ansoffa w części planu poświęconej celom i strategii rozwoju). Celem planowanych działań jest osiągnięcie w 2007 roku udziału w rynku w wysokości 23,0% zamiast planowanych 18,8%.

Sheet 5: Cele i strategia

4. Cele i strategia marketingowa














4.1. Główne cele marketingowe






Lp. Cel Powiązania (SWOT, BCG i inne) Wskaźnik
1. Spełnić wymagania inwestorów dotyczące zwiększenia udziału w rynku, tak aby udział ten w 2006 roku wyniósł ponad 20% i zbliżył się do 25% w 2007 roku Analiza rynku, analiza luki strategicznej Wskaźnik udziału w rynku
2. Wykorzystać modę na uprawianie sportów amatorskich i wejść do nowych segmentów rynku na poziomie powyżej 5% sprzedaży od 2006 Analiza SWOT, analiza rynku Wskaźnik sprzedaży na nowe rynki
3. Zwiększyć - dzięki akcjom promocyjnym, wyprzedażom i innym formom - wolumen zakupów dokonywanych przez dotychczasowych klientów, aby utrzymać ich ponad 30-procentowy udział w porfelu Analiza SWOT, analiza rynku Wskaźnik lojalności klientów
4. Rozwinąć działalność innowacyjną w zakresie nowych produktów (cel - 1,5 mln w 2007 roku), mając jako podstawę silną markę oraz wykorzystując brak zagrożenia nowymi wejściami na rynek i swoją zdolność adaptacji Analiza SWOT Wskaźnik sprzedaży nowych produktów














4.2. Strategie marketingowe (macierz Ansoffa)






4.3. Strategiczny plan rozwoju (tys. zł)


Rynek dotychczasowy Rynek nowy
Segment 2005 2006 2007 2008

PENETRACJA RYNKU ROZWÓJ RYNKU
PENETRACJA RYNKU 89 380 92 350 100 000 115 000

Kontynuować realizację programu lojalnościowego Partner dla klubów sportowych (obuwie do sportów niszowych) Dotrzeć z masowymi nowościami rynkowymi (air-breathe Step, aerobic-shoes Fit) do nowej grupy klientów
Efekt lojalności klientów 81 300 60 000 65 000 75 000


Programy dodatkowe 8 080 32 350 35 000 40 000


ROZWÓJ RYNKU 0 3800 6500 8500
Produkt Wdrożyć programy incentives w odniesieniu do obecnych kanałów dystrybucji dla sportów amatorskich (piłka, tenis, kolarstwo) Produkty w fazie dojrzałości (korki Lider, buty koszykarskie Bull) wprowadzić na rynek ukraiński
Poszerzenie rynku kraj. 0 3000 5000 6000
dotychczasowy
Rynki zagraniczne 0 800 1500 2500


ROZWÓJ PRODUKTU 0 3750 7000 14 500

Pod koniec 2006 przeprowadzić kampanię reklamową butów na rynek masowy

Modyfikacja 0 3100 6000 9000


Nowe produkty 0 650 1000 5500


DYWERSYFIKACJA 0 100 500 2000

ROZWÓJ PRODUKTU DYWERSYFIKACJA
Pokrewna 0 100 500 2000

Wprowadzić w latach 2006-2007 nowe produkty dla profesjonalistów (nowe buty szermiercze i bokserskie) Od 2006 roku rozpocząć sprzedaż skarpet sportowych, a w 2007 roku wejść na rynek gadżetów skórzanych
Niepokrewna 0 0 0 0


RAZEM 89 380 100 000 114 000 140 000



Produkt Przeprowadzić repozycjonowanie butów do koszykówki Bull i butów do tenis Net do połowy 2006 roku

nowy











Sheet 6: STP

5. Strategia STP











5.1. Kluczowe segmenty rynku

















5.1.1. Segment A








„Młodzi aktywni” to segement skupiający wykształconych dwudziestokilkulatków, głównie mężczyzn, ceniących dobrą jakość za przystępną cenę. Prowadzą oni aktywny styl życia, mieszkają przeważnie w dużych i średnich miastach, są w miarę lojalnymi klientami, gdy przekonają się już do konkretnej marki.











5.1.2. Segment B








„Aktywne profesjonalistki” to segment obejmujący młode, wykształcone i dobrze zarabiające kobiety, które uprawiają sport, np. po urodzeniu dziecka. Ich średni wiek wynosi 30-35 lat, osoby te są dość lojalnymi klientkami, skłonnymi do kupowania produktów firmy również w przyszłości.











5.1.3. Segment C




















5.2. Wybór rynku docelowego















Kryterium Elementy oceny Segment A Segment B Segment C
Wielkość Ocena 4 3
segmentu Waga 0,4


Ocena ważona 1,6 1,2 0
Stopień zaspokojenia Ocena 2 5
potrzeb w segmencie Waga 0,25

Ocena ważona 0,5 1,25 0
Dopasowanie segmentu Ocena 4 3
do kompetencji firmy Waga 0,15

Ocena ważona 0,6 0,45 0
Zakres konkurencji Ocena 2 4
w segmencie Waga 0,2


Ocena ważona 0,4 0,8 0
OCENA SEGMENTÓW OGÓŁEM 3,1 3,7 0











5.3. Analiza profilów konkurencji




5.4. Pozycjonowanie

Konkurent A Konkurent B Konkurent C Konkurent D

cena do jakości cena
cena do jakości jakość
Addix Sport S Luck buty chińskie FIRMA Element
1,5 3 2 4 4,5 cena do jakości
1 2 1 5 3 cena
4 3,5 5 2 4 jakość
5 4,5 5 1 4 marka
5 4 5 1 4 trwałość













cena do jakości marka
cena jakość




















































5.5. Wnioski z analizy konkurencji




5.6. Wnioski z analizy map pozycjonowania



Źródłem przewagi konkurentów nad Sport Shoes może być cena (obuwie chińskie) oraz jakość (zwłaszcza w wypadku firm Addix i Luck).
Na mapach pozycjonowania jest widoczna odmienność pozycji firmy od dwóch grup konkurentów: renomowanych firm zagranicznych oraz producentów niedrogiego obuwia z Chin. Zagrożeniem w bezpośredniej konkurencji może być firma Luck, którą na mapach konkurencji dzieli najmniejszy dystans od firmy Sport Shoes.

























5.7. Bazowa strategia konkurencji




5.8. Kluczowe czynniki pozycjonowania

Firma Sport Shoes będzie kontynuować strategię koncentracji na niszy rynkowej, jaką jest produkcja obuwia sportowego dla wybranych grup klientów - osób uprawiających różne dyscypliny sportu zawodowo oraz półamatorsko. W komunikacji firma będzie wyraźnie podkreślać kwestię jakości i trwałości swoich produktów, co odróżnia ją od firm chińskich.
Zagrożenie – z jednej strony – mogą stwarzać niższe ceny obuwia chińskiego, a z drugiej – wyższa jakość produktów, np. marki Luck. Firma będzie musiała udowodnić w swoich przekazach, że jej produkty są znacznie lepsze niż nietrwałe buty z Chin i mają niższe ceny niż obuwie produkowane przez renomowanych zagranicznych konkurentów.

















Sheet 7: Marketing mix

6. Marketing mix














6.1. Powiązanie elementów marketingu mix






Produkt Inwestycje w okresowe promocje cenowe obuwia Fit (w kwietniu i we wrześniu) Cena Motywowanie cenowe partnerów w kanałach dystrybucji obuwia Step
a cena a dystrybucja
Produkt Rozwój dystrybucji obuwia Step (centra handlowe, siłownie, kluby fitness) Cena Strategia cen przenikania w zakresie obuwia Step, strategia cena-ilość w zakresie butów Fit
a dystybucja a komunikacja
Produkt Budowanie marki air breathe Step, okresowe kampanie przypominające dla marki Fit Dystrybucja Strategia pull dla butów Step, strategia push dla obuwia Fit
a komunikacja a komunikacja














6.2. Podział budżetu marketingu mix w bieżącym roku (tys. zł)




Marka Budżet produktu/marki Budżety cenowe (rabaty) Budżet rozwoju dystrybucji Budżet komunikacyjny
Buty sportowe popularne 1250 250 500 2000
Buty do sportów amatorskich 750 150 300 1750
Buty do sportów niszowych 500 250 50 750










BUDŻET OGÓŁEM 2500 650 850 4500














6.3. Rozwój budżetów marketingu mix w kolejnych latach






Element 2006 2007 2008
Produkt 2500 3000 3000


Cena 650 700 800


Dystrybucja 850 900 1000


Promocja 4500 6000 7500


OGÓŁEM 8500 10 600 12 300






































6.4. Elementy marketingu mix





















6.4.1. Struktura asortymentu produktów (w %)







Faza Wprowadzenie produktu Rozwój produktu Dojrzałość produktu Schyłek produktu
Produkt Buty do joggingu Step 12,0 Buty do aerobiku Fit 17,9 Buty do sportów niszowych 11,5 Korki piłkarskie LIDER 14,5


Buty kolarskie 6,5 Buty bokserskie 5,2




Buty tenisowe 11,2






Buty koszykarskie Bull 21,2



























6.4.2. Polityka cenowa

Pozycja cenowa firmy (w skali od 1 do 10) 6
Postrzegana przez klienta jakość (w skali od 1 do 10) 8
Opis polityki cenowej
Firma Sport Shoes pozycjonuje swoje produkty w wyższym segmecie cenowym jako bezpośrednią konkurencję marek znanych producentów (Adidas, Puma, Nike, Reebook), a jednocześnie wycofuje się z segementu tańszego obuwia, gdzie konkurencją jest obuwie sportowe z Chin. Ideą budowania przewagi na rynku jest adresowanie produktów do klientów w wieku 19-35 lat, uprawiających sporty amatorskie, ceniących jakość, ale uważających, że produkty markowe nie są warte swojej ceny.












6.4.3. Struktura kanałów dystrybucji







W strukturze dystrybucji produktów firmy dominują sklepy specjalistyczne, ważną rolę odgrywają też sklepy z produktami substytucyjnymi. W związku z barierami wejścia do sklepów firmowych w dużych centrach handlowych oraz ze względu na brak środków na rozwój własnych sklepów firmowych firma Sport Shoes w ostatnim czasie lokuje swoje produkty w sklepach z odzieżą młodzieżową. Nadal silnym ogniwem dystrybucji są tradycyjne sklepy obuwnicze. Perspektywicznym kanałem dystrybucji wydaje się również e-commerce.
Rodzaj kanału % sprzedaży

Sklepy specjalistyczne 55%

Sklepy z artykułami substytucyjnymi 25%

Tradycyjne sklepy sportowe 15%

E-commerce 5%














6.4.4. Narzędzia komunikacji marketingowej

Firma koncentruje wydatki promocyjne przede wszystkim na reklamie swoich produktów w czasopismach poświęconych uprawianiu sportu, a także w portalach internetowych, z których korzystają miłośnicy różnych dyscyplin. Część wydatków przeznaczono na artykuły sponsorowane oraz program lojalnościowy dla stałych klientów. Sprzedaż osobista to głównie koszty szkoleń sprzedawców. Instrument Udział %
Reklama 39
Public relations 18
Promocja sprzedaży 23
Sprzedaż osobista 17
Marketing bezpośredni 3
Suma 100

Sheet 8: Wdrażanie

7. Wdrażanie i kontrola









7.1. Plan wdrożenia





Lp. Obszar strategiczny Cel strategiczny Cel taktyczny Odpowiedzialny Nazwa projektu Rozpoczęcie zadania Czas trwania (dni) Wskaźniki kontrolne
1. Wzrost firmy Systematycznie umacniać pozycję przez zwiększanie udziału w rynku co roku o 1-2 punktów procentowych Działania zmierzające do przejęcia części klientów głównego konkurenta sales menedżer Przejęcie klientów 15.02.2006 90 Wskaźnik nowych klientów
Pozyskać nowych klientów - dzięki nowym produktom brand menedżer Nowi klienci 15.01.2006 120 Wskaźnik udziału nowych produktów w sprzedaży






2. Rentowność Osiągnąć poziom rentowności sektora w 2006 roku Dążyć do nieprzekraczania zaplanowanych budżetów menedżerowie centrów biznesu Poprawa rentowności 1.01.2006 365 Wskaźnik wykonania kosztów












3. Innowacyjność Poszerzyć ofertę pod względem innowacyjności i osiągnąć wskaźnik minimum 20% nowych produktów w sprzedaży Stopniowo rezygnować z ,,psów'' marketing menedżer Zmiana potfela produktów 30.03.2006 90 Udział ,,psów'' w macierzy BCG
Wprowadzić na rynek w połowie 2006 roku produkt V R&D menedżer Nowy produkt 15.05.2006 120 Wskaźnik sprzedaży nowego produktu V






4.



















5.














































7.2. Harmonogram projektów

































7.3. Zmiany wartościowego i ilościowego udziału w rynku
7.4. Plan kontroli (zakładane wartości) w tys. zł


Element Dane rynkowe

DANE RYNKOWE

Wartość rynku w ubiegłym roku 502 000

Wartość rynku w bieżącym roku 512 000

Wolumen rynku w ubiegłym roku 3 500 000

Wolumen rynku w bieżącym roku 3 700 000

Wydatki na reklamę w ubiegłym roku 150 000

Liczba sklepów danej kategorii 225
7.5. Planowane wskaźniki marketingowe



Sprzedaż zrealizowana przez lidera rynku w bieżącym roku 180 000
Wskaźnik Wartość
Wolumen lidera rynku 950 000
WSKAŹNIKI STRATEGICZNE
DANE WEWNĘTRZNE
Intensywność komunikacji na rynku (%) 29,3%
Sprzedaż zrealizowana przez firmę w ubiegłym roku 89 400
Dynamika rynku (%) 102,0%
Sprzedaż zrealizowana przez firmę w bieżącym roku 100 000
Dynamika sprzedaży (%) 111,9%
Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w ubiegłym roku 570 000
Dynamika wolumenu sprzedaży (%) 114,0%
Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w bieżącym roku 650 000
Wartościowy udział w rynku (%) 19,5%
Wydatki firmy na reklamę w obecnym roku 8 500
Ilościowy udział w rynku (%) 17,6%
Planowana liczba odbiorców przekazu 8 500 000
Średnia cena wyrobów firmy (tys. zł) 0,154
Planowana liczba reakcji 250 000
Indeks cenowy (%) 123%
Planowana liczba zamówień 35 000
Share of spending (%) 5,7%
Liczba sklepów sprzedających produkty firmy 52
Wskaźnik komunikacja / sprzedaż (%) 8,5%
Planowana liczba utraconych klientów 500
CPT (zł) 1,00
Planowana liczba deklarujących zakup marki 75 000
CPS (zł) 0,07
Liczba klientów firmy ogółem 125 000
WSKAŹNIKI TAKTYCZNO-OPERACYJNE
DANE Z BADAŃ MARKETINGOWYCH
Wskaźnik reakcji (%) 2,9%
Liczba badanych konsumentów 500
Wskaźnik konwersji (%) 14,0%
Liczba pamiętających markę 200
Dystrybucja numeryczna (%) 23,1%
Liczba pamiętających reklamę 300
Świadomość marki (%) 40,0%
Liczba deklaracji chęci zakupu 150
Świadomość reklamy (%) 60,0%
DANE WEJŚCIOWE - UDZIAŁ W RYNKU W ROKU UBIEGŁYM
Intencja zakupu (%) 30,0%
Wartościowy udział w rynku w ubiegłym roku 17,8%
Wskaźnik lojalności klientów (%) 60,0%
Ilościowy udział w rynku w ubiegłym roku 16,3%










Sheet 9: Streszczenie

8. Streszczenie menedżerskie














8.1. Informacje podstawowe


8.2. Założenia makroekonomiczne


Plan przygotował: dyrektor handlowy
Wskaźnik 2005 2006 2007 2008
Plan zatwierdził: dyrektor naczelny
wzrost PKB (%) 106 104,9 105,1 105,3
Data ostatniej aktualizacji: 31-12-2005
wzrost spożycia indywidualnego (%) 104 103,9 103,5 103,9
Bazowa waluta planu:
inflacja średnioroczna (%) 3,5% 0,8% 1,6% 2,5%







kurs euro (w zł) 4,65 3,919 3,902 3,747







podatek dochodowy od firm (%) 0,19 0,19 0,19 0,19














8.3. Prognoza sprzedaży







Element 2005 2006 2007 2008

Wartość rynku (tys. zł) 502 000 512 000 550 000 608 000
Dynamika rynku w zł (%) 102,0% 107,4% 110,5%
Wartość rynku (tys. euro) 107 957,0 130 645,6 140 953,4 162 263,1
Dynamika rynku w euro (%) 121,0% 107,9% 115,1%
Sprzedaż (tys. zł) 90 000 100 000 114 000 140 000
Dynamika sprzedaży w zł (%) 111,1% 114,0% 122,8%
Sprzedaż (tys. euro) 19 354,8 25 516,7 29 215,8 37 363,2
Dynamika sprz.w euro (%) 131,8% 114,5% 127,9%
Udział w rynku (%) 17,9% 19,5% 20,7% 23,0%
Sprzedaż a PKB 125,7% 108,9% 121,5%
Sprzedaż a spożycie indywidualne 126,9% 110,6% 123,1%













8.4. Prognoza zysków

Element 2 005 2006 2007 2008
Rentowność sektora (%) 11,0% 10,5% 10,5% 10,5%
Zysk brutto (tys. zł) 7350 10 200 12 200 17 700
Zysk brutto (tys. euro) 1580,6 2602,7 3126,6 4723,8
Zysk netto (tys. zł) 5953,5 8262,0 9882,0 14 337,0
Dynamika zysku netto (%) 138,8% 119,6% 145,1%
EBIT (%) 8,2% 10,2% 10,7% 12,6%
Realna dynamika zysku netto(%) 138,0% 118,0% 142,6%

8.5. Cele marketingowe








8.6. Kluczowe projekty














Spełnić wymagania inwestorów dotyczące zwiększenia udziału w rynku, tak aby udział ten w 2006 roku wyniósł ponad 20% i zbliżył się do 25% w 2007 roku


Działania zmierzające do przejęcia części klientów głównego konkurenta



Wykorzystać trend w modzie na uprawianie sportów amatorskich i wejść nowych segmentów rynku na poziomie powyżej 5% sprzedaży od 2006.


Pozyskać nowych klientów - dzięki nowym produktom

Zwiększyć - dzięki akcjom promocyjnym, wyprzedażom i innym formom - wolumen zakupów dokonywanych przez dotychczasowych klientów, aby utrzymać ich ponad 30-procentowy udział w porfelu. Dążyć do nieprzekraczania zaplanowanych budżetów



Rozwinąć działalność innowacyjną w zakresie nowych produktów (cel - 1,5 mln w 2007 roku), mając jako podstawę silną markę oraz wykorzystując brak zagrożenia nowymi wejściami na rynek i swoją zdolność adaptacji


Stopniowo rezygnować z ,,psów''













Wprowadzić na rynek w połowie 2006 roku produkt V










8.7. Wybrane strategie marketingowe


















ekspansja rynkowa










Kontynuwać realizację programu lojalnościowego Partner dla klubów sportowych (obuwie do sportów niszowych)
Dotrzeć z masowymi nowościami rynkowymi (air-breathe Step, aerobic-shoes Fit) do nowej grupy klientów












Wdrożyć programy incentives w odniesieniu do obecnych kanałów dystrybucji dla sportów amatorskich (piłka, tenis, kolarstwo)
Produkty w fazie dojrzałości (korki Lider, buty koszykarskie Bull) wprowadzić na rynek ukraiński










wzbogacenie Pod koniec 2006 przeprowadzić kampanię reklamową butów na rynek masowy




oferty

















Wprowadzić w latach 2006-2007 nowe produkty dla profesjonalistów (nowe buty szermiercze i bokserskie)
Od 2006 roku rozpocząć sprzedaż skarpet sportowych, a w 2007 roku wejść na rynek gadżetów skórzanych












Przeprowadzić repozycjonowanie butów do koszykówki Bull i butów do tenis Net














































Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
plan marketingowy firmy sport shoes
plan marketingowy firmy sport shoes
Plany marketingowe, Plan marketingowy firmy budowlanej (35 stron)
Plan marketingowy firmy budowlanej, GPW I FOREX
plan Marketingowy firmy ComArch (8 str), Firmy i Przedsiębiorstwa
plan marketingowy firmy kurierskiej (11 str), Marketing
plan marketingowy firmy ABC pierwotna wersja, Marketing
plan marketingowy firmy cukiereczek (19 str), Marketing
plan marketingowy firmy Mis, studia
plan marketingowy firmy Logistics (6 str), Firmy i Przedsiębiorstwa
Plany marketingowe, Plan marketingowy firmy handlowej Falco (23 strony)
Plan marketingowy firmy TREC na rok 04 poprawi NFVMSLU3UWVY2WX5KRM7DYXDNHINH6E6PDJBHJY
plan marketingowy firmy cegiełka (4 str)

więcej podobnych podstron