---

Overview

SPORT SHOES
Opis sytuacji
Analiza strategiczna
Analiza rynku
Cele i strategia
STP
Marketing mix
Wdrażanie
Streszczenie

---

Sheet 1: SPORT SHOES

PLAN MARKETINGOWY dla firmy
	SPORT SHOES
	na lata
		2006	2007	2008
	© Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2006
	All rights reserved.

---

Sheet 2: Opis sytuacji

1. Opis sytuacji marketingowej

1.1. Informacje o rynku i firmie

Firma Sport Shoes od ponad pięćdziesięciu lat działa na rynku obuwniczym w Polsce. Przez długi czas funkcjonowała jako zakład rzemieślniczy, a w 1991 roku została przekształcona w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością, której udziałowcami są założyciele firmy - rodzina Nowaków z Krakowa. Zakład koncentruje swoją działalność na rynku tańszego segmentu obuwia sportowego (takiego jak korki, kolce, buty do gry w koszykówkę).

1.2. Audyt obecnej sytuacji marketingowej

1.2.1. Audyt strategii marketingowej

1.2.5. Audyt środowiska marketingowego

Misją firmy jest współtworzenie mody na amatorskie uprawianie dyscyplin sportowych. Strategia opiera się na dostarczaniu wysokiej jakości specjalistycznego obuwia sportowego, tańszego niż np. wyroby firm Adidas czy Puma.

Środowisko polityczno-prawne

Niewielkie możliwości stosowania lobbingu na rzecz klubów sportowych

Brak perspektyw na zahamowanie napływu taniego obuwia chińskiego

Środowisko ekonomiczne

1.2.2. Audyt organizacji marketingu

Wzrost gospodarczy przekładający się na zwiększony popyt konsumencki

Strategię marketingową realizuje dyrektor marketingu w randze wiceprezesa zarządu. Podlega mu trzech menedżerów marki, którzy kierują niewielkimi, 2-3-osobowymi zespołami, złożonymi ze specjalistów oraz asystentów marketingu.

Perspektywa utrzymania obecnej stawki VAT na obuwie

Środowisko społeczne

Wzrost popularności sportów amatorskich (kluby fitness i inne)

Moda na niektóre imprezy marszowo-biegowe (np. na Rynek marsz)

1.2.3. Audyt systemów marketingowych

Środowisko technologiczne

Analizę rynku firma prowadzi we własnym zakresie, badając dystrybutorów i – przez nich – wybrane grupy klientów. Sport Shoes ma własną infrastrukturę logistyczną – 12 samochodów dostawczych.

Nowości technologiczne wielkich konkurentów (buty z mikroprocesorem i inne)

Perspektywa adaptacji niektórych innowacji (np. ,,oddychające'' buty)

Środowisko konkurencyjne

Zagrożenie – w okresach wyprzedaży – ze strony wielkich konkurentów

1.2.4. Audyt wydajności marketingu (wybrane wskaźniki)

Małe niebezpieczeństwo nowych wejść konkurentów krajowych

(Dane wejściowe)

Środowisko konsumentów

Wartość sprzedaży zrealizowanej przez firmę (ubiegły rok) w tys. zł

89 400

Wzrost świadomości marki jako specjalistycznego obuwia w dobrej cenie

Wartość rynku docelowego (ubiegły rok) w tys. zł

502 000

Możliwości wykreowania popytu na obuwie kolarskie do jazdy na rowerze

Wartość rynku danej kategorii (ubiegły rok) w tys. zł

362 000

Środowisko dostawców i partnerów handlowych

Wartość sprzedaży zrealizowanej przez największego konkurenta (ubiegły rok) w tys. zł

175 600

Perspektywa wzrostu cen materiałów (skóra) w związku z wejściem Polski do UE

Wydatki marketingowe firmy (ubiegły rok) w tys. zł

6 000

Zmniejszające się obroty tradycyjnych sklepów sportowych

Ogół wydatków marketingowych sektora (ubiegły rok) w tys. zł

140 000

Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów firmy

52

1.2.6. Audyt funkcji marketingu

Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów w tej kategorii

219

Narzędzia marketingowe stosowane przez Sport Shoes to przede wszystkim aktywne zarządzanie asortymentem produktów - tworzenie nowych modeli butów oraz ich promowanie. W mniejszym stopniu firma korzysta z możliwości, jakie daje aktywne zarządzanie cenami i rozbudowa kanałów dystrybucji.

Udział w rynku (w %)

17,8%

Share of spending (w %)

4,3%

Udział w kategorii (w %)

24,7%

Dystrybucja numeryczna (w %)

23,7%

Względny udział w rynku (w %)

50,9%

Udział kosztów marketingu w sprzedaży (w %)

6,7%

---

Sheet 3: Analiza strategiczna

2. Analiza strategiczna
2.1. Analiza SWOT
				SZANSE (O)					ZAGROŻENIA (T)
				Wzrost gospodarczy i rosnący popyt konsumpcyjny	Wzrost popularności sportów amatorskich	Moda na niektóre masowe imprezy marszowo-biegowe	Małe zagrożenie wejściem nowych konkurentów krajowych	Stabilna polityka podatkowa dotycząca sektora obuwniczego	Import taniego obuwia chińskiego	Nowości technologiczne wielkich konkurentów	Wzrost cen materiałów w związku z wejściem Polski do UE	Groźba spadku obrotów w okresie, w którym konkurenci prowadzą wyprzedaż obuwia	Słabość stowarzyszeń branżowych w sektorze
SILNE STRONY (S)	Wzrost świadomości marki			1	1	1	1	0	1	1	0	0	0
	Zasoby marketingowe umożliwiające wykreowanie nowych marek			1	1	1	1	0	0	1	1	0	0
	Stała grupa klientów ceniących jakość za przystępną cenę			1	1	1	1	0	1	1	-1	1	0
	Zdolność do szybkiej adaptacji innowacji rynkowych			1	1	0	1	0	0	1	1	0	0
	Dobre pozycjonowanie i struktura portfela produktów			1	1	1	1	1	1	1	0	0	0
BILANS (S) (O) (T)
				5	5	4	5	1	3	5	1	1	0
SŁABE STRONY (W)	Pozycja drugo-, trzeciorzędnego gracza na mało rosnącym rynku			-1	-1	-1	-1	0	-1	-1	-1	-1	-1
	Małe możliwości stosowania lobbingu przez firmę			0	-1	0	0	-1	-1	-1	-1	-1	-1
	Sieć dystrybucji nieodpowiadająca obecnym wymogom rynku			-1	-1	-1	-1	0	-1	-1	0	-1	-1
	Mały udział sprzedaży osobistej w wydatkach promocyjnych			-1	-1	0	-1	0	0	-1	0	-1	0
	Brak systemu uzyskiwania informacji z rynku			-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1
BILANS (W) (O) (T)				-4	-5	-3	-4	-2	-4	-5	-3	-5	-4
STRATEGIE:		ekspansji (maxi-maxi)		20	konserwatywna (maxi-mini)		10	konkurencyjna (mini-maxi)		-18	defensywna (mini-mini)		-21
2.2. Macierz BCG (wartości w tys. zł)									2.3. Macierz McKinseya
Segment		Sprzedaż zrealizowana przez firmę w danym roku	Sprzedaż największego konkurenta fir- my w danym roku	Względny udział w rynku (%)	Wartość rynku w danym roku	Wartość rynku w ubiegłym roku	Dynamika rynku (%)		Czynniki atrakcyjności rynku		Ocena (skala od 1-5)	Waga	Ocena ważona
									Tempo rozwoju rynku		3	25%	0,75
obuwie ogólnosportowe		17 876	74 000	24%	180 000	160 000	113%		Wielkość rynku		4	10%	0,4
obuwie piłkarskie		17 550	22 000	80%	56 000	68 000	82%		Ryzyko rynku		3	5%	0,15
obuwie kolarskie		2950	6800	43%	28 000	20 000	140%		Koszty wejścia na rynek		2	5%	0,1
obuwie bokserskie		2245	2800	80%	12 000	16 000	75%		Sytuacja konkurencyjna		3	10%	0,3
obuwie koszykarskie		20 190	33 200	61%	88 000	80 000	110%		Elastyczność cenowa		4	5%	0,2
obuwie tenisowe		9655	26 000	37%	56 000	52 000	108%		Częstość zamówień		4	5%	0,2
obuwie lekkoatletyczne		12 457	8800	142%	60 000	56 000	107%		Atrakcyjność inwestycyjna		3	10%	0,3
obuwie do sportów niszowych		6477	2000	324%	22 000	28 000	79%		Atrakcyjność zaopatrzenia		3	5%	0,15
				#DIV/0!			#DIV/0!		Potencjał innowacyjny		5	10%	0,5
				#DIV/0!			#DIV/0!		Atrakcyjność klientów		4	10%	0,4
Ogółem		89400	175600	50,9%	502000	480000	104,6%		Ogółem			100%	3,45
									Czynniki pozycji konkurencyjnej firmy		Ocena (skala od 1-5)	Waga	Ocena ważona
									Udział w rynku		2	10%	0,2
									Dynamika udziału w rynku		1	15%	0,15
						Legenda			Jakość produktów		4	10%	0,4
						do macierzy BCG			Marka firmy		3	10%	0,3
						,,znaki	,,gwiazdy''		Sieć dystrybucji		2	5%	0,1
						zapytania''			Efektywność reklamy		3	5%	0,15
						,,psy''	,,dojne		Zdolności produkcyjne		3	5%	0,15
							krowy''		Wydajność i logistyka		4	5%	0,2
									Koszty jednostkowe		3	15%	0,45
									Relacje z dostawcami		4	5%	0,2
									Innowacyjność firmy		4	10%	0,4
									Potencjał zasobów ludzkich		3	5%	0,15
									Ogółem			100%	2,85
						Układ pól macierzy
Legenda do macierzy McKinseya					McKinseya a strategia
	Strategia ekspansji
	Strategia inwestycji selektywnych
	Strategia wycofywania się/zgarniania zysku

---

Sheet 4: Analiza rynku

3. Analiza rynku
3.1. Prognoza rynku
Element rynku			2005	2006	2007	2008
Wartość całości rynku (w tys. zł)			502 000	512 000	550 000	608 000
Dynamika całości rynku (w %)				102,0%	107,4%	110,5%
Wartość rynku dostępnego (w tys. zł)			492 000	504 000	544 000	606 000
Dynamika rynku dostępnego (w %)				102,4%	107,9%	111,4%
Wartość rynku obsługiwanego (w tys. zł)			174 000	180 000	196 000	220 000
Dynamika rynku obsługiwanego (w %)				103,4%	108,9%	112,2%
PROGNOZA SPRZEDAŻY (w tys. zł)			89 380	92 460	101 200	114 000
Dynamika sprzedaży (%)				103,4%	109,5%	112,6%
Udział w całości rynku (w %)			17,8%	18,1%	18,4%	18,8%
Udział w rynku dostępnym (w %)			18,2%	18,3%	18,6%	18,8%
Udział w rynku obsługiwanym (w %)			51,4%	51,4%	51,6%	51,8%
3.2. Przyczyny niedostępności części rynku								3.3. Przyczyny nieobsługiwania części rynku
Część rynku jest niedostępna z powodu funkcjonowania niszowych fabryk obuwia z zakontraktowanymi zamówieniami dla wojska i policji. Niedostępna część rynku będzie jednak się zmniejszać ze względu na lobbing sektora, a także regulacje Unii Europejskiej dotyczące polityki wolnej konkurencji, które wejdą w życie na przełomie lat 2007 i 2008.								Firma planuje obsługiwanie coraz większej części swojego rynku; zdolności w zakresie mocy produkcyjnych oraz kooperacji pozwoliłyby na obsługiwanie rynku dwukrotnie wyższej wartości. Bez dodatkowych inwestycji w marketing trudno będzie jednak odebrać konkurentom udziały rynkowe.
3.4. Analiza luki
Element analizy			2 005	2006	2007	2008
Prognoza całości rynku (w tys. zł)			502 000	512 000	550 000	608 000
Sprzedaż według opcji realistycznej (w tys. zł)			89 380	92 460	101 200	114 000
Sprzedaż według opcji optymistycznej (w tys. zł)			90 000	100 000	114 000	140 000
LUKA STRATEGICZNA (wartość)			620	7 540	12 800	26 000
Dynamika sprzedaży wg opcji optymistycznej (w %)				111,1%	114,0%	122,8%
Udział w rynku wg opcji optymistycznej (w %)				19,5%	20,7%	23,0%
3.5. Wnioski z analizy luki
Właściciele firmy Sport Shoes określili cele sprzedaży (opcja optymistyczna) na poziomie wyższym niż prognoza sprzedaży zrealizowanej przez firmę (opcja realistyczna). W związku z tym powstałą lukę strategiczną należy wypełnić, planując aktywne działania marketingowe (na podstawie macierzy Ansoffa w części planu poświęconej celom i strategii rozwoju). Celem planowanych działań jest osiągnięcie w 2007 roku udziału w rynku w wysokości 23,0% zamiast planowanych 18,8%.

---

Sheet 5: Cele i strategia

4. Cele i strategia marketingowa
4.1. Główne cele marketingowe
Lp.	Cel							Powiązania (SWOT, BCG i inne)			Wskaźnik
1.	Spełnić wymagania inwestorów dotyczące zwiększenia udziału w rynku, tak aby udział ten w 2006 roku wyniósł ponad 20% i zbliżył się do 25% w 2007 roku							Analiza rynku, analiza luki strategicznej			Wskaźnik udziału w rynku
2.	Wykorzystać modę na uprawianie sportów amatorskich i wejść do nowych segmentów rynku na poziomie powyżej 5% sprzedaży od 2006							Analiza SWOT, analiza rynku			Wskaźnik sprzedaży na nowe rynki
3.	Zwiększyć - dzięki akcjom promocyjnym, wyprzedażom i innym formom - wolumen zakupów dokonywanych przez dotychczasowych klientów, aby utrzymać ich ponad 30-procentowy udział w porfelu							Analiza SWOT, analiza rynku			Wskaźnik lojalności klientów
4.	Rozwinąć działalność innowacyjną w zakresie nowych produktów (cel - 1,5 mln w 2007 roku), mając jako podstawę silną markę oraz wykorzystując brak zagrożenia nowymi wejściami na rynek i swoją zdolność adaptacji							Analiza SWOT			Wskaźnik sprzedaży nowych produktów
4.2. Strategie marketingowe (macierz Ansoffa)								4.3. Strategiczny plan rozwoju (tys. zł)
	Rynek dotychczasowy			Rynek nowy				Segment		2005	2006	2007	2008
	PENETRACJA RYNKU			ROZWÓJ RYNKU				PENETRACJA RYNKU		89 380	92 350	100 000	115 000
	Kontynuować realizację programu lojalnościowego Partner dla klubów sportowych (obuwie do sportów niszowych)			Dotrzeć z masowymi nowościami rynkowymi (air-breathe Step, aerobic-shoes Fit) do nowej grupy klientów				Efekt lojalności klientów		81 300	60 000	65 000	75 000
								Programy dodatkowe		8 080	32 350	35 000	40 000
								ROZWÓJ RYNKU		0	3800	6500	8500
Produkt	Wdrożyć programy incentives w odniesieniu do obecnych kanałów dystrybucji dla sportów amatorskich (piłka, tenis, kolarstwo)			Produkty w fazie dojrzałości (korki Lider, buty koszykarskie Bull) wprowadzić na rynek ukraiński				Poszerzenie rynku kraj.		0	3000	5000	6000
dotychczasowy								Rynki zagraniczne		0	800	1500	2500
								ROZWÓJ PRODUKTU		0	3750	7000	14 500
	Pod koniec 2006 przeprowadzić kampanię reklamową butów na rynek masowy							Modyfikacja		0	3100	6000	9000
								Nowe produkty		0	650	1000	5500
								DYWERSYFIKACJA		0	100	500	2000
	ROZWÓJ PRODUKTU			DYWERSYFIKACJA				Pokrewna		0	100	500	2000
	Wprowadzić w latach 2006-2007 nowe produkty dla profesjonalistów (nowe buty szermiercze i bokserskie)			Od 2006 roku rozpocząć sprzedaż skarpet sportowych, a w 2007 roku wejść na rynek gadżetów skórzanych				Niepokrewna		0	0	0	0
								RAZEM		89 380	100 000	114 000	140 000
Produkt	Przeprowadzić repozycjonowanie butów do koszykówki Bull i butów do tenis Net do połowy 2006 roku
nowy

---

Sheet 6: STP

5. Strategia STP
5.1. Kluczowe segmenty rynku
5.1.1. Segment A
„Młodzi aktywni” to segement skupiający wykształconych dwudziestokilkulatków, głównie mężczyzn, ceniących dobrą jakość za przystępną cenę. Prowadzą oni aktywny styl życia, mieszkają przeważnie w dużych i średnich miastach, są w miarę lojalnymi klientami, gdy przekonają się już do konkretnej marki.
5.1.2. Segment B
„Aktywne profesjonalistki” to segment obejmujący młode, wykształcone i dobrze zarabiające kobiety, które uprawiają sport, np. po urodzeniu dziecka. Ich średni wiek wynosi 30-35 lat, osoby te są dość lojalnymi klientkami, skłonnymi do kupowania produktów firmy również w przyszłości.
5.1.3. Segment C
5.2. Wybór rynku docelowego
Kryterium		Elementy oceny			Segment A		Segment B		Segment C
Wielkość		Ocena			4		3
segmentu		Waga			0,4
		Ocena ważona			1,6		1,2		0
Stopień zaspokojenia		Ocena			2		5
potrzeb w segmencie		Waga			0,25
		Ocena ważona			0,5		1,25		0
Dopasowanie segmentu		Ocena			4		3
do kompetencji firmy		Waga			0,15
		Ocena ważona			0,6		0,45		0
Zakres konkurencji		Ocena			2		4
w segmencie		Waga			0,2
		Ocena ważona			0,4		0,8		0
OCENA SEGMENTÓW OGÓŁEM					3,1		3,7		0
5.3. Analiza profilów konkurencji						5.4. Pozycjonowanie
Konkurent A	Konkurent B	Konkurent C	Konkurent D			cena do jakości	cena		cena do jakości	jakość
Addix	Sport S	Luck	buty chińskie	FIRMA	Element
1,5	3	2	4	4,5	cena do jakości
1	2	1	5	3	cena
4	3,5	5	2	4	jakość
5	4,5	5	1	4	marka
5	4	5	1	4	trwałość
						cena do jakości	marka		cena	jakość
5.5. Wnioski z analizy konkurencji						5.6. Wnioski z analizy map pozycjonowania
Źródłem przewagi konkurentów nad Sport Shoes może być cena (obuwie chińskie) oraz jakość (zwłaszcza w wypadku firm Addix i Luck).						Na mapach pozycjonowania jest widoczna odmienność pozycji firmy od dwóch grup konkurentów: renomowanych firm zagranicznych oraz producentów niedrogiego obuwia z Chin. Zagrożeniem w bezpośredniej konkurencji może być firma Luck, którą na mapach konkurencji dzieli najmniejszy dystans od firmy Sport Shoes.
5.7. Bazowa strategia konkurencji						5.8. Kluczowe czynniki pozycjonowania
Firma Sport Shoes będzie kontynuować strategię koncentracji na niszy rynkowej, jaką jest produkcja obuwia sportowego dla wybranych grup klientów - osób uprawiających różne dyscypliny sportu zawodowo oraz półamatorsko. W komunikacji firma będzie wyraźnie podkreślać kwestię jakości i trwałości swoich produktów, co odróżnia ją od firm chińskich.						Zagrożenie – z jednej strony – mogą stwarzać niższe ceny obuwia chińskiego, a z drugiej – wyższa jakość produktów, np. marki Luck. Firma będzie musiała udowodnić w swoich przekazach, że jej produkty są znacznie lepsze niż nietrwałe buty z Chin i mają niższe ceny niż obuwie produkowane przez renomowanych zagranicznych konkurentów.

---

Sheet 7: Marketing mix

6. Marketing mix
6.1. Powiązanie elementów marketingu mix
Produkt		Inwestycje w okresowe promocje cenowe obuwia Fit (w kwietniu i we wrześniu)					Cena		Motywowanie cenowe partnerów w kanałach dystrybucji obuwia Step
a cena							a dystrybucja
Produkt		Rozwój dystrybucji obuwia Step (centra handlowe, siłownie, kluby fitness)					Cena		Strategia cen przenikania w zakresie obuwia Step, strategia cena-ilość w zakresie butów Fit
a dystybucja							a komunikacja
Produkt		Budowanie marki air breathe Step, okresowe kampanie przypominające dla marki Fit					Dystrybucja		Strategia pull dla butów Step, strategia push dla obuwia Fit
a komunikacja							a komunikacja
6.2. Podział budżetu marketingu mix w bieżącym roku (tys. zł)
Marka		Budżet produktu/marki			Budżety cenowe (rabaty)			Budżet rozwoju dystrybucji			Budżet komunikacyjny
Buty sportowe popularne		1250			250			500			2000
Buty do sportów amatorskich		750			150			300			1750
Buty do sportów niszowych		500			250			50			750
BUDŻET OGÓŁEM		2500			650			850			4500
6.3. Rozwój budżetów marketingu mix w kolejnych latach
Element		2006		2007		2008
Produkt		2500		3000		3000
Cena		650		700		800
Dystrybucja		850		900		1000
Promocja		4500		6000		7500
OGÓŁEM		8500		10 600		12 300
6.4. Elementy marketingu mix
6.4.1. Struktura asortymentu produktów (w %)
Faza	Wprowadzenie produktu			Rozwój produktu			Dojrzałość produktu			Schyłek produktu
Produkt	Buty do joggingu Step		12,0	Buty do aerobiku Fit		17,9	Buty do sportów niszowych		11,5	Korki piłkarskie LIDER		14,5
				Buty kolarskie		6,5	Buty bokserskie		5,2
				Buty tenisowe		11,2
				Buty koszykarskie Bull		21,2
6.4.2. Polityka cenowa
Pozycja cenowa firmy (w skali od 1 do 10)					6
Postrzegana przez klienta jakość (w skali od 1 do 10)					8
Opis polityki cenowej
Firma Sport Shoes pozycjonuje swoje produkty w wyższym segmecie cenowym jako bezpośrednią konkurencję marek znanych producentów (Adidas, Puma, Nike, Reebook), a jednocześnie wycofuje się z segementu tańszego obuwia, gdzie konkurencją jest obuwie sportowe z Chin. Ideą budowania przewagi na rynku jest adresowanie produktów do klientów w wieku 19-35 lat, uprawiających sporty amatorskie, ceniących jakość, ale uważających, że produkty markowe nie są warte swojej ceny.
6.4.3. Struktura kanałów dystrybucji
W strukturze dystrybucji produktów firmy dominują sklepy specjalistyczne, ważną rolę odgrywają też sklepy z produktami substytucyjnymi. W związku z barierami wejścia do sklepów firmowych w dużych centrach handlowych oraz ze względu na brak środków na rozwój własnych sklepów firmowych firma Sport Shoes w ostatnim czasie lokuje swoje produkty w sklepach z odzieżą młodzieżową. Nadal silnym ogniwem dystrybucji są tradycyjne sklepy obuwnicze. Perspektywicznym kanałem dystrybucji wydaje się również e-commerce.							Rodzaj kanału				% sprzedaży
							Sklepy specjalistyczne				55%
							Sklepy z artykułami substytucyjnymi				25%
							Tradycyjne sklepy sportowe				15%
							E-commerce				5%
6.4.4. Narzędzia komunikacji marketingowej
Firma koncentruje wydatki promocyjne przede wszystkim na reklamie swoich produktów w czasopismach poświęconych uprawianiu sportu, a także w portalach internetowych, z których korzystają miłośnicy różnych dyscyplin. Część wydatków przeznaczono na artykuły sponsorowane oraz program lojalnościowy dla stałych klientów. Sprzedaż osobista to głównie koszty szkoleń sprzedawców.				Instrument	Udział %
				Reklama	39
				Public relations	18
				Promocja sprzedaży	23
				Sprzedaż osobista	17
				Marketing bezpośredni	3
				Suma	100

---

Sheet 8: Wdrażanie

7. Wdrażanie i kontrola
7.1. Plan wdrożenia
Lp.	Obszar strategiczny	Cel strategiczny	Cel taktyczny	Odpowiedzialny	Nazwa projektu	Rozpoczęcie zadania	Czas trwania (dni)	Wskaźniki kontrolne
1.	Wzrost firmy	Systematycznie umacniać pozycję przez zwiększanie udziału w rynku co roku o 1-2 punktów procentowych	Działania zmierzające do przejęcia części klientów głównego konkurenta	sales menedżer	Przejęcie klientów	15.02.2006	90	Wskaźnik nowych klientów
			Pozyskać nowych klientów - dzięki nowym produktom	brand menedżer	Nowi klienci	15.01.2006	120	Wskaźnik udziału nowych produktów w sprzedaży
2.	Rentowność	Osiągnąć poziom rentowności sektora w 2006 roku	Dążyć do nieprzekraczania zaplanowanych budżetów	menedżerowie centrów biznesu	Poprawa rentowności	1.01.2006	365	Wskaźnik wykonania kosztów
3.	Innowacyjność	Poszerzyć ofertę pod względem innowacyjności i osiągnąć wskaźnik minimum 20% nowych produktów w sprzedaży	Stopniowo rezygnować z ,,psów''	marketing menedżer	Zmiana potfela produktów	30.03.2006	90	Udział ,,psów'' w macierzy BCG
			Wprowadzić na rynek w połowie 2006 roku produkt V	R&D menedżer	Nowy produkt	15.05.2006	120	Wskaźnik sprzedaży nowego produktu V
4.
5.
7.2. Harmonogram projektów
7.3. Zmiany wartościowego i ilościowego udziału w rynku					7.4. Plan kontroli (zakładane wartości) w tys. zł
					Element		Dane rynkowe
					DANE RYNKOWE
					Wartość rynku w ubiegłym roku		502 000
					Wartość rynku w bieżącym roku		512 000
					Wolumen rynku w ubiegłym roku		3 500 000
					Wolumen rynku w bieżącym roku		3 700 000
					Wydatki na reklamę w ubiegłym roku		150 000
					Liczba sklepów danej kategorii		225
7.5. Planowane wskaźniki marketingowe					Sprzedaż zrealizowana przez lidera rynku w bieżącym roku		180 000
Wskaźnik			Wartość		Wolumen lidera rynku		950 000
WSKAŹNIKI STRATEGICZNE					DANE WEWNĘTRZNE
Intensywność komunikacji na rynku (%)			29,3%		Sprzedaż zrealizowana przez firmę w ubiegłym roku		89 400
Dynamika rynku (%)			102,0%		Sprzedaż zrealizowana przez firmę w bieżącym roku		100 000
Dynamika sprzedaży (%)			111,9%		Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w ubiegłym roku		570 000
Dynamika wolumenu sprzedaży (%)			114,0%		Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w bieżącym roku		650 000
Wartościowy udział w rynku (%)			19,5%		Wydatki firmy na reklamę w obecnym roku		8 500
Ilościowy udział w rynku (%)			17,6%		Planowana liczba odbiorców przekazu		8 500 000
Średnia cena wyrobów firmy (tys. zł)			0,154		Planowana liczba reakcji		250 000
Indeks cenowy (%)			123%		Planowana liczba zamówień		35 000
Share of spending (%)			5,7%		Liczba sklepów sprzedających produkty firmy		52
Wskaźnik komunikacja / sprzedaż (%)			8,5%		Planowana liczba utraconych klientów		500
CPT (zł)			1,00		Planowana liczba deklarujących zakup marki		75 000
CPS (zł)			0,07		Liczba klientów firmy ogółem		125 000
WSKAŹNIKI TAKTYCZNO-OPERACYJNE					DANE Z BADAŃ MARKETINGOWYCH
Wskaźnik reakcji (%)			2,9%		Liczba badanych konsumentów		500
Wskaźnik konwersji (%)			14,0%		Liczba pamiętających markę		200
Dystrybucja numeryczna (%)			23,1%		Liczba pamiętających reklamę		300
Świadomość marki (%)			40,0%		Liczba deklaracji chęci zakupu		150
Świadomość reklamy (%)			60,0%		DANE WEJŚCIOWE - UDZIAŁ W RYNKU W ROKU UBIEGŁYM
Intencja zakupu (%)			30,0%		Wartościowy udział w rynku w ubiegłym roku		17,8%
Wskaźnik lojalności klientów (%)			60,0%		Ilościowy udział w rynku w ubiegłym roku		16,3%

---

Sheet 9: Streszczenie

8. Streszczenie menedżerskie
8.1. Informacje podstawowe							8.2. Założenia makroekonomiczne
Plan przygotował:			dyrektor handlowy				Wskaźnik			2005	2006	2007	2008
Plan zatwierdził:			dyrektor naczelny				wzrost PKB (%)			106	104,9	105,1	105,3
Data ostatniej aktualizacji:			31-12-2005				wzrost spożycia indywidualnego (%)			104	103,9	103,5	103,9
Bazowa waluta planu:			zł				inflacja średnioroczna (%)			3,5%	0,8%	1,6%	2,5%
							kurs euro (w zł)			4,65	3,919	3,902	3,747
							podatek dochodowy od firm (%)			0,19	0,19	0,19	0,19
8.3. Prognoza sprzedaży
Element		2005	2006	2007	2008
Wartość rynku (tys. zł)		502 000	512 000	550 000	608 000
Dynamika rynku w zł (%)			102,0%	107,4%	110,5%
Wartość rynku (tys. euro)		107 957,0	130 645,6	140 953,4	162 263,1
Dynamika rynku w euro (%)			121,0%	107,9%	115,1%
Sprzedaż (tys. zł)		90 000	100 000	114 000	140 000
Dynamika sprzedaży w zł (%)			111,1%	114,0%	122,8%
Sprzedaż (tys. euro)		19 354,8	25 516,7	29 215,8	37 363,2
Dynamika sprz.w euro (%)			131,8%	114,5%	127,9%
Udział w rynku (%)		17,9%	19,5%	20,7%	23,0%
Sprzedaż a PKB			125,7%	108,9%	121,5%
Sprzedaż a spożycie indywidualne			126,9%	110,6%	123,1%
8.4. Prognoza zysków
Element		2 005	2006	2007	2008
Rentowność sektora (%)		11,0%	10,5%	10,5%	10,5%
Zysk brutto (tys. zł)		7350	10 200	12 200	17 700
Zysk brutto (tys. euro)		1580,6	2602,7	3126,6	4723,8
Zysk netto (tys. zł)		5953,5	8262,0	9882,0	14 337,0
Dynamika zysku netto (%)			138,8%	119,6%	145,1%
EBIT (%)		8,2%	10,2%	10,7%	12,6%
Realna dynamika zysku netto(%)			138,0%	118,0%	142,6%
8.5. Cele marketingowe										8.6. Kluczowe projekty
Spełnić wymagania inwestorów dotyczące zwiększenia udziału w rynku, tak aby udział ten w 2006 roku wyniósł ponad 20% i zbliżył się do 25% w 2007 roku										Działania zmierzające do przejęcia części klientów głównego konkurenta
Wykorzystać trend w modzie na uprawianie sportów amatorskich i wejść nowych segmentów rynku na poziomie powyżej 5% sprzedaży od 2006.										Pozyskać nowych klientów - dzięki nowym produktom
Zwiększyć - dzięki akcjom promocyjnym, wyprzedażom i innym formom - wolumen zakupów dokonywanych przez dotychczasowych klientów, aby utrzymać ich ponad 30-procentowy udział w porfelu.										Dążyć do nieprzekraczania zaplanowanych budżetów
Rozwinąć działalność innowacyjną w zakresie nowych produktów (cel - 1,5 mln w 2007 roku), mając jako podstawę silną markę oraz wykorzystując brak zagrożenia nowymi wejściami na rynek i swoją zdolność adaptacji										Stopniowo rezygnować z ,,psów''
										Wprowadzić na rynek w połowie 2006 roku produkt V
8.7. Wybrane strategie marketingowe
		ekspansja rynkowa
	Kontynuwać realizację programu lojalnościowego Partner dla klubów sportowych (obuwie do sportów niszowych)				Dotrzeć z masowymi nowościami rynkowymi (air-breathe Step, aerobic-shoes Fit) do nowej grupy klientów
	Wdrożyć programy incentives w odniesieniu do obecnych kanałów dystrybucji dla sportów amatorskich (piłka, tenis, kolarstwo)				Produkty w fazie dojrzałości (korki Lider, buty koszykarskie Bull) wprowadzić na rynek ukraiński
wzbogacenie	Pod koniec 2006 przeprowadzić kampanię reklamową butów na rynek masowy
oferty
	Wprowadzić w latach 2006-2007 nowe produkty dla profesjonalistów (nowe buty szermiercze i bokserskie)				Od 2006 roku rozpocząć sprzedaż skarpet sportowych, a w 2007 roku wejść na rynek gadżetów skórzanych
	Przeprowadzić repozycjonowanie butów do koszykówki Bull i butów do tenis Net